“…háromnegyed óra volt, mire a gyárigazgatónak leesett, hogy én tényleg a fizikai dolgozókkal akarok beszélni”

A 2016-ban alapított Talk-A-Bot ügyvezetőjével, Deliága Ákossal készített interjút a Growth Magazin.

A 2016-ban alapított Talk-A-Bot ügyvezetőjével, Deliága Ákossal készített interjút a Growth Magazin. Ha szeretnéd tudni, hogyan küzdenek a gyermekmunka visszaszorításával vagy azzal, hogy az indiai gyárakban, ahol a munkások nagy része írástudatlan, hogyan tudnak segíteni tökéletesíteni a belső kommunikációs folyamatokat, akkor mindenképpen olvasd vagy hallgasd meg Ákossal készített interjúnkat. Tanulságos történet arról, hogyan indítsd el a céget és szerződj le az első ügyfelekkel anélkül, hogy egyetlen sor kódot írtál volna.

Kinek a fejéből pattant ki a Talk-A-Bot története és mi az alapítás mögött rejlő sztori?

Közel egy évtizedet töltöttem multinacionális környezetben. Amikor beléptem, az volt a tervem, hogy 10 évig dolgozom ott, majd saját céget alapítok. Így 4 évet töltöttem Magyarországon, majd két évet Szingapúrban, Délkelet-Ázsiában. Amikor hazajöttem, már nem terveztem, hogy a magyar piacon dolgozom, és elkezdtem a CEU-n az MBA-t. Ott találkoztam Kajdi Gerivel, aki a társalapítóm lett. Be kell vallanom, hogy Geri a legelején rendkívül unszimpatikus volt számomra, és nagyon kellemetlen személyiségnek tartottam. Az első hat hónapban kifejezetten kerültem a társaságát. Aztán, ahogy jobban megismertem, kezdtem megkedvelni. Volt néhány közös tanulmányi projektünk, majd az utolsó trimeszterben az entrepreneurship kurzuson kifejezetten kerestük egymás társaságát. Szintén ekkor a CEU-hoz kapcsolódóan tanulmányi kirándulást tettünk New Yorkba, ahol az első nap délutánján az utolsó előadást a NASDAQ digitális marketing igazgatója tartotta. Előadásában kifejtette, hogy a Snapchaten, Instagramon és más közösségi platformokon kell kommunikálni, mert ott tudják elérni a fiatalokat. Az óra végén feltettem a kezem, és megkérdeztem, hogy akarnak-e chatbotot? A válasz az volt, hogy „Persze, ez lesz a következő a listájukon”.

Ez volt a mi pillanatunk, és tudtuk, hogy meg kell valósítanunk az ötletünket. Így a bemutató után odamentem hozzá, hogy van egy ilyen cégünk; persze ebben volt némi költői túlzás, mert a háttérben még semmi sem volt igazán.

The content below was originally paywalled.

Hatalmas lendületet kaptunk ettől a lehetőségtől; a történetünk onnantól kezdve meg sem állt, bár a NASDAQ végül nem lett az ügyfelünk. Ezután leadtuk a házi feladatot, bemutattuk az első éves üzleti tervet, és azóta mi vagyunk az egyetlen olyan vállalat, amely ténylegesen megalakult. Ez 2016 tavaszán volt, majd augusztusban megszereztük az első ügyfelünket. Ekkor még csak egy víziót adtunk el az ügyfélnek, egyetlen sor kódot sem. Tehát az első szerződés aláírása előtti napon hivatalosan is megalakult a cég. A prototípust pedig három hónap alatt szállítottuk le. Bootstrappelésből induló startup voltunk, és két éven keresztül külső finanszírozás nélkül, kizárólag az ügyfelekből származó bevételeken keresztül növekedtünk.

Ki volt az első ügyfeletek?

Az Árkád Budapest Bevásárlóközpont volt. Nem egy terméket adtunk el nekik, hanem egy víziót. Azt adtuk el a marketingvezetőnek, hogy ha belevág ebbe, akkor nagyon menő lesz a vállalaton belül, és innovatív embernek fogják tartani. Az első 10 ügyfelünk hasonló metódussal vásárolt nálunk.

Mikor éreztétek azt először, hogy szükségetek van befektetésre?

Másfél évvel az indulás után hoztuk meg ezt a döntést. Az első két és fél évben egy fillért sem vettünk ki a cégből. Beletettük a munkánkat, és elég jól ment a szekér. Amit bevételként megkerestünk, azt az alkalmazottakba, a termékbe és a marketingbe fektettük. Majd egyre több új fejlesztést kellett eladnunk, és folyamatosan fejlesztettünk, de ez egyre költségesebb lett. Akkoriban egy 10-20 fős csapat állt mögöttünk, és olyan operatív cash flow hiányt görgettünk magunk előtt, amire volt ügyfelszerződés, de 3-4 hónapra előre finanszírozni kellett a céget. Ezt egy idő után nem tudtuk kezelni, és láttuk, hogy ez a növekedésünk gátja. Így ez volt az a pont, amikor elkezdtünk befektetőt keresni.

Ki volt akkor az első befektetőtök?

A Techstars. Miután a Messenger bejelentette, hogy megnyitja kapuit a chatbotok előtt, sanszos volt, hogy a WhatsApp, a Viber és más csevegőplatformok is követni fogják, hiszen ők sem akartak kimaradni ebből. Így hát elkezdtük megkeresni az összes chatplatformot. A Viber esetében például egy PR-cikkből tudtam meg, hogy ki a regionális vezető. Ezután leültem az e-mail postaládám elé, tizenöt különböző módon próbáltam kitalálni a címzettet, de egyik sem működött. Viszont ráleltem az illetőre Facebook Messengeren. Miután ráírtam kiderült, hogy a következő héten Magyarországra utazik, és találkoztunk. Elmondta, hogy novemberben megjelenik a chatbot platformjuk, így az első kilenc cég között voltunk, akik chatbotot indítottak a Viberen. Két héttel a találkozásunk után pedig lehetőségem volt találkozni Michael Shmilov-val is, a Viber egyik alapítójával Belgrádban, majd a Viber tulajdonosa, a Rakuten elindította a Techstars akcelerátort – ekkor jelentkeztünk. Ennek a kapcsolatnak köszönhetően beválasztottak minket abba a 10 cégbe, akiket a Techstars akcelerált. Valójában mi voltunk az első magyar cég, amely bekerült ebbe a programba. Onnantól kezdve egy kicsit könnyebb dolgunk volt.

A Techstars-nál milyen tapasztalatokat gyűjtöttetek?

2018 elején kerültünk be a programba és nekem ekkor született meg az első kisfiam. A feleségemmel akkor megbeszéltük, hogy a 3 hónapos gyerekkel 4 hónapra Szingapúrba kiköltözünk azért, hogy részt tudjak venni a Techstars programjába. Az alapító társaim itthon vitték a magyar operációt, és szállították a projekteket. Én pedig kaptam három hónapot arra, hogy átgondoljuk az üzleti modellt, a termékstratégiát, hogy miből tudunk igazán nagyra nőni. Nagyjából a cégek kétharmada pivotál a Techstars után, mi is így tettünk. Úgyhogy egy új termékkel jöttünk ki a végén a projektből.

Mi a különbség a ti terméketek és a konkurenseitek között?

A Talk-A-Bot alapvetően egy nagyvállalati chatbot szolgáltató, leginkább ügyfélkapcsolattal és -szolgálattal összefüggő feladatokat automatizálunk. Ez globálisan is elég szépen nő. Az utóbbi fél évben a ChatGPT-nek köszönhetően ráadásul be is gyorsult. Tehát ez egy jó biznisz, de nem skálázható. Azért nem skálázható, mert ahhoz, hogy jó ügyfélszolgálati chatbotot tudjál építeni, ahhoz valamennyire integrálódni kell a cégekkel, és meg kell érteni, hogy náluk milyen tudásbázis van. Ezt a tudásbázist össze kell rakni, ki kell nyerni a cégből. Van egy nyelvi és egy iparági korlát. Ha egy olyan termékkel lépsz ki a piacra, ami sok mindenre használható, akkor úgy tűnik, mintha óriási lenne a piacod, csakhogy ilyenkor nehezebben értik az értékajánlatodat. Azóta úgy döntöttünk, hogy organikusan növünk Magyarországról és ahova visznek az ügyfeleink arra mozdulunk mi is. Azt gondolom, hogy ebben a régióban mi piacvezetők és piacépítők vagyunk, mind szemléletben, árbevételben, létszámban, ügyfélszámban, vagyis minden szempontból kategóriavezetők.

A Techstars alatt találtuk ki a régióban elsőként, hogy cégen belüli kommunikációs csatornát is építünk, ami a vállalatok belső kommunikációját automatizálja, elsősorban a fizikai dolgozók számára. Azoknál a gyártócégeknél ugyanis, ahol a dolgozók 70-80-90%-a szalag mellett dolgozik, nehéz munkaerő-megtartást erősítő kommunikációt folytatni, még a legjobb HR osztályoknak is. Ilyen esetben nem működik a Slack, a Teams vagy a többi platform, nincs laptopja a fizikai munkásnak, nem látják az intranetet, ráadásul jóval egyszerűbb, könnyebben használható megoldásra van szükség, ami adott időpontban adott embernek ad releváns információt. Megalkottuk ezt a rendszert, amit CHEQ-nek neveztünk el és azóta is ez a termék a növekedésünknek motorja. A COVID alatt rájöttek a gyártó cégek, hogy az éppen nem szabadságon lévő és nem beteg kollégáikkal a gyáron belül tudnak csak beszélni, de ez nem elég rugalmas vagy gyors. Mellette arra is rájöttek, hogy nem egy céges Facebookra van szükségük, mert aki egy sok száz fős gyártó cégben dolgozik, az nem arra vágyik, hogy lájkolja meg kommentelje a főnökének a posztjait. Inkább egy egyszerűbb, chates, de mesterséges intelligenciával ellátott rendszerre van szükségük, amelyen keresztül ráadásul GDPR kompatibilis módon egyéni dokumentumok is küldhetők az érintetteknek, mint például a havi bérjegyzékük, vagy amin keresztül egyéni kérdéseket is küldhetnek.

Ordít a kérdés, hogy a ChatGPT nektek konkurensetek lesz-e?

A kérdés abszolút releváns. Őszintén szólva, amikor megláttuk, kicsit megijedtünk, hogy ez egy olyan elsöprő dolog lesz, ami kiszorítja azokat, akik megpróbálnak belépni erre a piacra, de elemezve a dolgot ma már úgy látjuk, nem eszik ilyen forrón a kását. A Techstars során találkoztam a Rakuten AI részlegének vezetőjével, aki megvizsgálta a szoftverünk architektúráját, és azt mondta, hogy az pontosan megegyezik az általuk használt IBM Watsonéval. Érdekelte, hogy mi az a know-how, amit a beviszünk a termékbe. Mert a technológiát megszerezni manapság nagyon egyszerű.

Az OpenAI technológiája is nyílt forráskódú, tehát a motor, a technológia közkincs, és bárki teljesen ingyenesen használhatja. Inkább az a kérdés, hogy milyen problémát oldunk meg a szoftverünkkel, hogyan tesszük biztonságossá, hogyan fognak megbízni bennünk az ügyfeleink. Az a tény, hogy létezik egy általános AI, amely nem gondolkodik, hanem statisztikai alapon generál valamilyen választ, anélkül, hogy bármilyen minőségbiztosítás lenne mögötte nem jelenti azt, hogy a vállalatok használni is fogják az ügyfeleiknél vagy akár az alkalmazottaiknál.

Tagja vagyok az IVSZ elnökségének, és ott folyamatosan vizsgáljuk a DESI indexet, ami a digitalizációs index. A magyar KKV-k 7%-a használ mesterséges intelligenciát, és Európában a harmadik helyen állunk hátulról nézve, ha a digitalizáció szintjét vizsgáljuk. Ezen adatok alapján nem tartok annyira attól, hogy hirtelen minden magyar KKV vagy akár nagyvállalati szektorban lévő cégnél megjelennek a ChatGPT szakemberek, akik ezt be tudják építeni a működésükbe. A cégek olyan üzleti eszközöket keresnek, amelyek üzleti eredményeket hoznak, és lehet, hogy van mögötte valami kifinomult csúcstechnológia, de egyedül nem tudják használni, főleg nem biztonságosan. Ha megnézzük, ez számunkra áldás, mert ez megnövelte a keresletet a cégvezetők esetében az AI technológiák iránt. Tehát nőtt a piacunk; nőtt a nyitottság.

Mi alapján választjátok ki a nemzetközi növekedésben, hogy melyik lesz a következő célország?

Míg a TalkABot ügyfélszolgálati botja tekintetében egy organikus növekedés mellett döntöttünk, a CHEQ belső kommunikációs megoldásunk esetében viszont egy startup-os növekedést tervezünk. A Rakuten Viber-rel és a Microsoft Teams-szel van egy integrációnk és partnerségünk, ami egyben a USP-nk is. Tehát ahol ez a két cég erős, ott nekünk már van egy előnyünk, hiszen ezekre a rendszerekre építünk. Úgy tudunk egy belső kommunikációs rendszert adni fizikai melósoknak, hogy nem kell semmit telepíteni a telefonjukra.

A Vibernek havi 1 milliárd aktív felhasználója van globálisan. Így azokba az országokba fogunk terjeszkedni, és oda fogunk fókuszálni, ahol a Vibernek 60-70% feletti a penetrációja. Ez nem egy kis piac, viszont nem a klasszikus nyugati terjeszkedést jelenti. Elértük azt a pontot, amikor már több mint száz ügyfelünk van és nem csak egy eszközt adunk nekik, hanem segítünk abban, hogy a belső kommunikációjukat, és az alkalmazotti kommunikációjukat a következő szintre emeljék. Teljes körű kampányokat adunk nekik a megvalósításhoz, és ajánlásokat adunk a felhasználás módjára vonatkozóan is.

Mi volt a legnehezebb eddig a növekedésben?

Minden centért meg kell küzdenünk. Vannak olyan cégek, akik betalálnak a tutiba és felrobbannak. Mi ezt a pontot még nem értük el. Mi centiről centire haladunk. Ezt a piacot fel kell építeni, mert van egy piaci edukáció is. Olyan szempontból is nehéz a termékünk, hogy ez nem egy vírusölő, amit majd feltelepítünk a szerverre vagy egy laptopra, és aztán öli a vírusokat és nem kell folyamatokon, szokásokon változtatni. A rendszerünk azt tűzi ki célul, hogy minden dolgozónak legyen digitális csatornája a munkahelyével. A Techstars alatt a piackutatást úgy végeztük, hogy leszerveztek nekem 3 tárgyalást Mumbaiban, ahol 3 különböző gyártó céghez mentem el. Az egyik egy autógyárnak a TIER 2-es beszállítója volt, és fém alkatrészek hőkezelésével foglalkoztak.

Ott még kasztrendszer is van, tehát ez konkrétan egy különálló kaszt, és azok az emberek írástudatlanok. Amúgy ők használnak WhatsUp-ot Indiában, és mindenkinek van most már okostelefonja ott is, ahol nincsen áram, és nincsen stabil mobilhálózat sem, aggregátorról töltik a telefonjaikat. Ők nem telefonálnak, hanem hangüzenetet küldenek el, mert a gyenge hálózat miatt az idővel átmegy.

Utána átmentem egy olyan céghez, aki éttermeknek a nagyker beszállítója. Ők az éttermek bezárását követően éjféltől hajnal 4-ig szállítják ki az alapanyagokat. Egy 150 fős szervezetet képzelj el, amit 30 különböző WhatsApp csoportból irányítottak. Németországtól Indiáig rengeteg olyan cég van, ahol WhatsApp, Viber vagy Messenger csoportokat hoznak létre és ezzel egy zajban élnek az emberek. Kapkodjuk a fejünket, hogy hány csatornán érkeznek az információk. Viszont ez egy olyan környezetben, ahol fizikai dolgozók vannak, semennyire sem hatékony. Olyan szereplők is látják az üzeneteket, akik betegek, akik már felmondtak és bárki, bármikor, bármit beírhat. Akár több ezer fős cégeket próbálnak ilyen módon vezetni. Hiszek abban, hogy ezen változtatni tudunk és hozzájárulunk a hatékonyság fokozása érdekében egy belső kommunikációs kultúraváltáshoz, de ehhez komoly edukációs is társul.

Hogy zajlik nálatok az értékesítés?

Az esetünkben első körben fel kell keltenünk az potenciális ügyfelek figyelmét a problémára, ami sokszor nem is tudatosodik bennük. Különböző konferenciákon és egyéb platformokon be kell tudnunk mutatni a példákat, hogy megértsék az ügyfelek, hogy milyen módon teszi könnyebbé a mindennapjait a termék. Minden közösségben vannak innovátorok, early adopter-ek, late majority, és lemaradók. Egy lemaradót soha nem fogunk tudni meggyőzni, ezért nagyon tudatosnak kell lenni, mert azok akik első körben az ügyfelek lehetnek, azok az innovátorok és ott a win rate nagyságrendileg 6%-os. Tehát a sales-nek 100 demót kell ahhoz megtartania, hogy abból legyen 6 fizető ügyfél. Az összes többi érdeklődőt, aki ajánlatot kér, utána folyamatosan edukálni kell, kapcsolatot tartani velük, hogy egy év múlva ügyfél legyen belőle. A felismerés és a döntés az esetek többségében nem egy hirtelen berobbanó dolog, annak ellenére, hogy a termék hat hónapon belül megtérül, hosszú távon pedig eszméletlen értéket teremthet a cégnél. Gyalorlatilag a parafatábláról alakítjuk át a belső műköldést digitálisra, jóval nagyobb eléréssel, hisz a már a fizikai dolgozók zsebében is okostelefon lapul.

Volt olyan, amikor úgy gondoltad, hogy feladod, és kiszállsz ebből az egészből?

Voltak nehézségek. Nem egy, nem kettő. Fontolgattam persze, hogy esetleg feladom. Feltettem magamnak a kérdést, hogy vajon jó piacon vagyok-e, vagy mennyi idő, mire ez beérik, amikor mondjuk a piac 50%-a már veszi a terméket. Az nagyon sokat segít hosszú távon ezeken a nehezebb időszakoknál, hogy én hiszek ebben a termékben és hiszek abban, hogy idővel, be fog érni. Mélyen hiszek abban, hogy jó dolgokat hozunk létre, és ennek hosszú távon van értéke. Nekem az is számít, hogy milyen módon üzletelünk, milyen módon tartjuk a partneri kapcsolatokat, hogy hosszú távon jó hírnevet építsünk magunknak, etikusan működjünk és ne olyan kelet-európaiasan. Összességében élvezem a munkát. Az a rossz, amikor akár finanszírozási okokból, vagy más okokból nem az üzlettel kell foglalkoznom. A fundraising egy foghúzással felérő élmény. Ilyenkor az ember hónapokig vagy akár fél éven át ezzel dolgozik, hanyagolja az üzletet. helyette term sheet-eket vagy egyéb szindikátusi dokumentumokat nézeget, ami nem túl felemelő. Úgyhogy ebbe se nyugodtam bele. A Startup Hungary kuratóriumi tagja vagyok, ahol azt a célt tűztük ki magunk elé, hogy fejlesszük a startup kultúrát és ágazatot olyan módon, hogy legyenek például term sheet sablonok, hogy ne kelljen hosszan letárgyalni. A Szilícium-völgyben ez úgy néz ki, hogy három számot beleírnak ebbe és kész. Ezt minden befektető elfogadta, hogy mik a feltételek és mi az, ami korrekt. Ez elképesztő hatással van akár az üzletmenetre is, mert ezzel a metódussal nem kell az alapítóknak három hónapig a term sheet-tel foglalkoznia.

Szerinted mi a legnagyobb probléma a magyar startup ökoszisztémával? Mi az, ami miatt mondjuk nincsen unikornisunk?

Az első lépés, hogy legyen egy összefogás. Aki szeretne belépni az ökoszisztémába annak, szeretne vállalkozni, annak ne kelljen kutakodni, hogy ki kicsoda, hogy éri el, hanem egy nyitott könyv legyen az, hogy kihez kell odamenni, hogyha angyal befektetőt szeretne, vagy ha intézményi kört szeretne vagy ha pénzügyi tanácsra van szüksége stb. Ebben a Startup Hungary, akár más szervezetek elég sokat segítettek. Van egy-két jogi szabályozási dolog, amit mantraként mindig el szoktam mondani. Az egyik az, hogy maga a magyar cégformák nem felelnek meg a nemzetközi sztenderdeknek. Ez azt okozza, hogy egy külföldi befektető nem szívesen fektet a magyar cégbe. Arra vagyunk kényszerítve, hogy inkább külföldi entitásba rakják a szellemi terméket a magyar cégek, mert úgy sokkal inkább sikeresek lehetnek a nemzetközi tőkepiacon. Ez nagyon fáj nekem, mint magyar embernek, hogy a szellemi termék már alapból vagy idővel külföldre vándorol. Egy másik dolog, hogy egy angyalbefektető, aki sok cégbe fektet üzletszerűen, annak felmerülhet az a szürke zónás megoldás, hogy bújtatott hitelezéssel foglalkozzon, és uzsorakamatot adjon a cégeknek.

Ez egy szabályozatlan szürke zóna, amit a Magyar Nemzeti Bank kvázi így elfogad, hogy ez nem tartozik bele ebbe a tiltott kategóriába. Ezt szeretnénk tisztázni, jogszerűvé és átláthatóbbá tenni. A harmadik a juttatási csomag, ami egy nagyon fontos eleme a employee stock option, a dolgozói részvényopció, amik szintén nyakatekertek jogi szempontból. Egy kft-ben nem stock-ok vannak, hanem üzletrészek. Ez SZJA adózási szempontból is egy bonyolult sztori. Persze vannak ügyvédek, akik meg tudják oldani speciális módon, de miért nem lehet ez egyértelmű és könnyű? Úgyhogy azért dolgozunk, hogy változásokat hozzunk. Amúgy ez a „give first attitude” is a Techstarsból ered, hogy segítsük az ökoszisztémát. Ha ezek a változtatások megtörténnének valószínüleg szívesebben fektetnének hazai cégekbe a nemzetközi VC-k és nagy számban megjelennének digitális nomádok is. Így behoznának adófizetőket, és jó szakem- bereket az országba. Tehát sok pozitív hatása lenne.

Ha a történetet megfilmesítenénk, mi lenne a műfaja, a címe és ki játszana titeket, mint főszereplőket?

Ez egy szatíra lenne, sok olyan jele- nettel, ahol félig sírsz, mert már megint milyen akadályokat kell leküzdeni. Egy időben azt mondtuk, hogy kicsit olyan, mint egy dzsun- gel, amin át kell vág- nunk magunkat. De egy- értelműen egy szatirikus történet, sok humorral, jó kedvvel, pozitívumok- kal, de kemény helyze- tekkel. Szeretjük jól érez- ni magunkat. A rendezője a filmnek David Fincher lenne. A feleségem és a három gyerekünk is mindenképpen szerepelne a filmben, hiszen ők azok, akik támogatnak ezen a hullámvasúton. A feleségem azt mondta, hogy Jennifer Lopezt szeretné szerződtetni, az én esetemben pedig Matt Damont javasolnánk. Geri pedig azt mondta, hogy őt Lengyel Tamás játszaná, a forgatókönyví- rónk pedig Chuck Palahniuk lenne.