Mit tanulhatsz ebből a cikkből?

• A startupok legnagyobb buktatói és hogyan lehet elkerülni őket
• Mikor érdemes feladni egy projektet, és hogyan lehet ezt méltósággal megtenni
• Hogyan befolyásolja a csapat mérete és összetétele a siker vagy kudarc esélyeit
• A termékfejlesztés és pivotálás legfontosabb tanulságai
• Hogyan lehet hatékonyan kommunikálni a befektetőkkel a nehéz döntések során
• A kudarc értéke: hogyan tanulhatsz és fejlődhetsz egy elbukott startupból
• A jövő lehetőségei: hogyan építsd újra magad egy kudarc után

Patai Zoltán, az Eversync (korábban Flowless) alapítója pont egy éve adott interjút a Growth Magazinnak és már akkor is feltűnt, hogy legyen szó kommunikációról, látványvilágról, koncepcióról, befektetésről, a startup minden téren jeleskedett a megvalósításban.  Egy laborkísérletként hipotézisekre építkezve minimalizálták a bukás kockázatát és tudományos módszerek mentén építkeztek, így érzelmektől mentesen realizálták, hogy a halál völgyében sétálnak. 

Ez a sztori a startup világ legkeményebb kihívásairól és azok tanulságairól szól, amikkel minden alapító szembesülni fog. Miközben a következő nagy dobást hajszolják, a csúcsra vezető út nem csak rögös – tele van veszélyes csapdákkal, és mély szakadékok tátonganak, amiket csak a legelszántabbak és legtalpraesettebbek tudnak átugrani. Ezt a küzdelmes szakaszt a vállalkozói körökben „Death Valley”-nek hívják, ahol a startupok gyakran a pénzügyi bizonytalanság, technológiai falak és piaci érdektelenség háromszögében találják magukat.

„Death Valley”-nek nevezzük azt az időszakot, amikor az ötlet még nem termel elegendő bevételt a költségek fedezéséhez, a befektetők aggódni kezdenek, és a csapat lelkesedése is megkopik. Az iparági statisztikák szerint a startupok 90%-a nem vészeli át ezt a szakaszt – itt dől el, hogy egy cég képes-e fenntartható üzleti modellt felépíteni, vagy elbukik. A legtöbb problémát a pénzügyi elvárások, a kiapadó források és az ebből fakadó időhiány okozza. Ám ha a startup rendelkezik megfelelő tőkével, elegendő ideje van arra, hogy a „Death Valley”-t homokos tengerparti sétának élje meg. Zoli története nem azért került a címlapra, mert sikeres startup lett belőle, hanem azért, mert bár minden lépést professzionális módszerek mentén hozott meg, mégsem lett sikertörténet.

De mit is jelent a bukás egy startup életében? A mainstream sztorik többnyire a sikereket hangsúlyozzák, de a valóság az, hogy a kudarcok legalább olyan fontosak, ha nem fontosabbak, mint a sikerek. A startup világában a bukás nem a vég, hanem egy esély arra, hogy tanulj a hibáidból, és a következő projekted sikeresebb legyen. Ebben a kontextusban a bukás inkább egy tanulságos lecke, amelyből értékes tapasztalatokat lehet gyűjteni. A startup szubkultúra része az, hogy megosztjuk kudarcainkat, hiszen ha nekünk nem sikerült, a tanulságos történetek másokat okosabbá tehetnek. Az ilyen történeteket nevezzük FuckUp sztoriknak, és az igazi érték akkor jelenik meg, amikor egy vállalkozó őszintén megosztja bukásának történetét.

Zoli, aki korábban a Foodora (NetPincér) ügyvezetőjeként vált ismertté, ekkor még tele volt ambiciózus tervekkel. Csapatával 2022 májusában 900 ezer eurós pre-seed befektetést szerzett a Picus Capital-tól. Nem sokkal később újabb mérföldkövet értek el, amikor 2,2 millió eurós seed befektetést vontak be a neves német 42CAP vezetésével, amit az Oktogon Ventures és a Dreamcraft Ventures is támogatott.

Mindezek ellenére két hónapja bejelentették, hogy bezárják a Flawless-t, amely időközben Eversync névre változott. Annak ellenére, hogy tizennyolc hónapnyi pénzügyi tartalékkal és elégedett ügyfelekkel rendelkeztek, úgy döntöttek, hogy leállítják a céget, mert nem látták a fenntartható növekedés lehetőségét. Ez a döntés élesen rávilágít arra, hogy a sikerhez vezető út nem mindig egyenes, és néha a legbölcsebb dolog, amit tehetsz, ha időben felismered, mikor kell elengedni egy álmot.

A Nehéz Döntés: Miért Zárta Be Patai Zoltán az Eversync-et?

„Ez Volt a Helyes Út”

Az Eversync sokáig ígéretesen haladt, de a kockázati tőke világában a nagy remények gyakran ütköznek a valóság rideg tényeivel, és végül úgy döntöttek, hogy nincs értelme tovább erőltetni a projektet.

„Két hónapja döntöttünk úgy, hogy bezárjuk a cégünket,” kezdte Zoli, amikor a történet részleteiről kérdeztük. „Rengeteg próbálkozásunk volt, hogy a vállalkozást egy gyorsan és exponenciálisan növekvő pályára állítsuk. Pivotáltunk jobbra-balra, hátha megtaláljuk azt az irányt, amely nemcsak lineáris, hanem exponenciális növekedést hoz. Végül azonban rájöttünk, hogy több ilyen próbálkozás után már nem maradt új ötletünk arra, hogyan érhetnénk el ezt a növekedést.”

Ez a helyzet sokkal gyakoribb, mint amennyire a startup világ meséi sugallják. Zoliék mindent megpróbáltak, de végül be kellett látniuk, hogy az út, amelyen jártak, nem vezetett eredményre. „A befektetők azt várják el, hogy a startup, amibe befektetnek, ne csak ötszörösére nőjön öt év alatt, hanem akár ötven- vagy százszorosára,” magyarázza Zoli. „Mi ebben már nem láttuk a lehetőséget, miután alaposan megismertük a piacot, és teszteltük a különböző irányvonalakat és pivotokat. Ezért úgy döntöttünk, hogy a legjobb döntés az, ha visszaadjuk a megmaradt pénzt a befektetőknek.”

Bár a cégnek még volt pénzügyi tartaléka, úgy látták, hogy a további időhúzás csak felesleges reménykedést szült volna. „Úgy éreztük, hogy ez a helyes út,” mondja Zoli. „Még volt 18 hónapnyi runway-ünk, de nem láttuk reálisnak, hogy ezzel az iránnyal elérjük azokat a célokat, amelyeket kitűztünk magunk elé.”

A döntést követően nyíltan kommunikálták a cég lezárásának okait a közösség felé, ami sokak számára példaként szolgált. „Több okból is úgy döntöttünk, hogy nyíltan kommunikáljuk a döntésünket. Szerettünk volna visszaadni valamit a vállalkozói közösségnek, és segíteni a munkavállalóinknak új helyet találni. Fontos volt számunkra, hogy a csapatunk tagjai a lehető legjobban járjanak, miután bezártuk a céget.”

Ez a nyitottság különösen értékes a hazai startup ökoszisztéma számára. „Ez a startup világ valósága, és fontos, hogy mindenki tisztában legyen ezzel,” hangsúlyozza Zoli.

A Termék Evolúciója: Pivotok és Kihívások

Az elmúlt év során az Eversync csapata folyamatosan növekedési korlátokba ütközött, miközben próbálták megtalálni a cég helyes irányát, ezért többször módosítaniuk kellett a terméket és a stratégiát. Amikor 2023-ban megérkezett a befektetés, már voltak fizető ügyfeleik, és a sales pipeline tele volt potenciális lehetőségekkel. Az első sikerek és a pozitív visszajelzések alapján úgy érezték, hogy a dolgok a megfelelő mederben haladnak. Azt feltételezték, hogy a referenciák hiánya okozza a hosszú értékesítési ciklust, ezért ha jó referenciákat tudnak felmutatni, le tudják rövidíteni az értékesítési ciklust, és felgyorsíthatják a növekedést. De az élet, ahogy az lenni szokott, nem volt ilyen egyszerű. „Bizakodtunk, hogy képesek leszünk ezt a növekedést skálázni és felgyorsítani, de hamar rájöttünk, hogy nem a referenciák hiánya okozza az értékesítési ciklus elhúzódását, hanem az, hogy egy viszonylag komplex terméket árulunk, és ezzel egy komplex értékesítési csatorna is jár.”

Az Eversync egy olyan platformot fejlesztett, amely az üzleti operációk monitorozására és incidensek kezelésére volt hivatott. A cél az volt, hogy a felmerülő problémákat proaktívan és automatikusan kezeljék, legyen szó logisztikai késésekről, raktárhiányról vagy termékinformációs problémákról. Azonban a termék komplexitása miatt az értékesítési folyamat sem volt egyszerű. Nemcsak az üzleti döntéshozókat kellett meggyőzniük, hanem a technológiai oldalt is be kellett vonniuk, hogy integrálják az adatokat a rendszerbe.

„Ez már önmagában is komoly kihívás volt, hiszen a termék komplexitása miatt rengeteg tanácsadói munkára volt szükség ahhoz, hogy meghatározzuk, milyen adatokat figyeljenek, és hogyan illesszük be ezeket a rendszerünkbe,” meséli Zoli.

Amikor a tanácsadói munka és része az értékesítésnek, akkor a skálázódási potenciál hirtelen drasztikusan lecsökken, és az ügyfélakvizíciós költségek is megnőnek. A csapat, látva az ügyfelek reakcióit úgy döntött, hogy az enterprise szegmens felé fordul, ahol bár hosszabb az értékesítési ciklus, nagyobb szerződéseket lehet kötni. „Az enterprise irány felé fordultunk, de hamarosan azt tapasztaltuk, hogy bár a nagyobb cégek érdeklődtek, nem láttak benne akkora értéket, hogy ennyi pénzt fizessenek érte. Sok esetben inkább a saját fejlesztői csapatukra támaszkodtak, még akkor is, ha nem volt meg a kapacitásuk, mert nem akarták kiadni egy külső félnek az irányítást az üzleti operációjuk fölött.” 

Az első üzleti modellt is megrázó változtatási kísérlet kudarca volt az a pont, ahol a csapat elkezdett új irányt keresni. A terméket továbbfejlesztve a csapat igyekezett jobban igazodni az ügyfelek igényeihez: új funkciókat adtak hozzá, például monitorrendszereket, különböző jelzéseket, és valós időben frissülő diagramokat, amelyek programozói tudás nélkül is konfigurálhatók voltak. Ennek ellenére sem volt elég vonzó ahhoz, hogy az ügyfelek hajlandóak legyenek nagy összegeket fizetni érte.

„Próbálkoztunk az automatizáció irányába is,” mondja Zoli, „de továbbra sem tudtunk nagy összegű szerződést kötni, csak kisebb előfizetésekkel tudtunk elindulni. Ez így nem volt igazán skálázható.”

A cég már az elejétől kezdve Software as a Service (SaaS) modellben működött. A következő lépés a Product-Led Growth (PLG) modell kipróbálása volt. Az Eversync csapata megpróbálta a terméket a startupok körében népszerű PLG irányba terelni, ahol minimális értékesítési erőfeszítéssel, inkább marketingre támaszkodva szerezhettek volna új ügyfeleket. A PLG modellben maguk a felhasználók a terméket használva vonzanak be új ügyfeleket, vagyis nincs feltétlenül szükség emberi beavatkozásra. Ez a megközelítés sok sikeres startup esetében működik, ha van rá módja. Gondoljunk csak a Dropboxra, a Facebookra vagy akár a TikTokra, ahol nem egy sales vagy marketing kampány kapcsán regisztrálsz fiókot és leszel aktív felhasználó, hanem ahogy mások tartalmát nézed, úgy szippant be téged is a rendszer. A PLG elindítása azonban igazi kihívás, hiszen nagyon speciális környezeti feltételekre van szükség ahhoz, hogy beinduljon. A SaaS modellben ugyanakkor létezik egy másik értékesítési irány is, a Sales-Led Growth (SLG), amely főleg az enterprise szegmensre fókuszál.

„A legnagyobb kihívás az volt, hogy megtaláljuk azokat az iparágakat és eseteket, ahol nincs szükség annyi tanácsadásra és technológiai emberi erőforrásra, hogy minden gyorsabban működhessen. Végül az e-commerce szektor tűnt a legígéretesebbnek, mivel olyan cégek, mint a Shopify vagy az Amazon, már meglévő integrációs lehetőségekkel rendelkeztek, ami megkönnyítette a rendszer használatát. Azonban még itt is szükség volt tanácsadásra és adatmanipulációra a megfelelő működés érdekében. Láttuk, hogy bár sok problémát meg tudtunk oldani, továbbra is szükség volt emberi erőforrásra, ami megakadályozta a product-led growth modell megvalósítását,” meséli az alapító.

Két hónapos szakaszokban végeztünk soft-pivotokat, ami azt jelenti, hogy nem teljesen új irányváltást alkalmaztunk, hanem kicsit más iparágra fókuszáltunk, majd más perszónákra céloztunk, és kicsit alakítottunk a terméken is a pozicionálás érdekében. Négy-öt ilyen kisebb pivot ciklus után bebizonyosodott, hogy ez az irány nem működik, mert nem tudunk egy egyszerűen skálázható üzletet csinálni belőle. Ami működött volna, az az, hogy továbbra is sok tanácsadással, egy-egy fejlesztéssel szolgáljuk ki az ügyfeleket, ami valójában egy egyedi implementációs tanácsadó cég és tök jó üzlet, csak nem akkor, amikor kockázati tőke van mögötted,” meséli Zoli.

Ez a felismerés vezette el a csapatot arra a pontra, hogy belássák: a termék nem volt elég ahhoz, hogy skálázható üzletet építsenek belőle. Bár megpróbálhattak volna egy új irányt választani, végül úgy döntöttek, hogy a legfelelősebb lépés a projekt lezárása. „Úgy döntöttünk, hogy jobb most bezárni a céget, visszaadni a befektetőknek a megmaradt pénzt, és tiszta lappal gondolkodni a további lehetőségeken.”

Alternatív költség

Egy startupnak akkor van esélye a sikerre, ha magasan képzett szakembereket vesz fel, akik kiemelkedőek a saját területükön és az átlag felett teljesítenek. Ám egy induló startup nem tudja felvenni a versenyt egy techóriás fizetési ajánlatával, így a munkaerőt a piaci fizetés alatt szerzi meg, cserébe viszont részvényopciót kínál kompenzáció gyanánt. A sikeres startupok korai munkavállalói jellemzően szintén milliomosok lesznek.

„A munkavállalóknak is van egy alternatív költsége, mert ők is azért jönnek el egy startuphoz dolgozni, hogy majd a részvényopciók értéke kompenzálja őket. Ha valaki a csapatból egy tőkeerős céghez menne dolgozni, akkor havonta több pénzt tudna keresni. Ezért is van egy alternatív költsége a csapatnak, nem csak nekünk, mint alapítóknak. És azért hibás döntés még egy évig tovább tolni, majd utána lehúzni a rolót, mert az alternatív költség jóval magasabb lesz mindenkinek.”

A startup egy olyan üzlet, amely kis eséllyel sikerül, de ha sikeres lesz, nagy nyereséget hoz. A befektetők ezt a kockázatot portfólióépítéssel hidalják át, hiszen ha 20-ból egy lesz sikeres, az fedezi a többi befektetés bukását is. Viszont egy alapító egyszerre csak egy startupra tud koncentrálni. Annak érdekében, hogy növelje a siker esélyét, általában többször kell nekifutnia, hogy a bukásokból szerzett tapasztalatokból építse fel a sikertörténetet.

„Ha egy alapító túl sokáig ragad bent egy startupban, akkor egyszerűen nem marad annyi próbálkozási lehetősége, hogy később valami nagyot alkosson.”

A Csapat: Egy Startup Szíve-Lelke

„Nagyon Sokat Számított a Csapatunk”

Egy startup sikerét a csapat határozza meg, és az Eversync esetében is ez volt a helyzet. Kezdetben három fővel indultak, majd nyolcra bővültek, de mindig ügyeltek arra, hogy csak akkor növeljék a létszámot, ha biztosak voltak a cég irányában. „Nem akartunk túl gyorsan növelni a létszámot, amíg nem hittünk teljesen a kiválasztott irányban,” mesélte Zoli. A csapattagok elkötelezett emberek voltak, akik hajlandók voltak alacsonyabb fizetésért dolgozni, bízva abban, hogy részvényopcióik később megtérülnek. Azonban, amikor a projekt jövője kérdésessé vált, egyre nehezebbé vált fenntartani ezt az elkötelezettséget.

Mindig fontos volt számukra, hogy tájékoztassák a csapatot a cég aktuális helyzetéről, de a végső döntés, hogy bezárják a vállalkozást, különösen nehéz volt. „Ez egy nagyon nehéz egyensúly, hogy mikor jön el a megfelelő pillanat,” emlékezett vissza Zoli. Amikor már nem láttak esélyt a sikerre, azonnal közölték a csapattal, és segítettek nekik új lehetőségeket találni. Mivel nem a pénzhiány miatt zártak be, mindenkivel tisztességesen váltak el, és sokan gyorsan találtak új munkát. „Nagyon sokan megkerestek minket azzal, hogy szeretnének felvenni CTO-t, fejlesztőt, és érdeklődtek, hogy van-e valaki a csapatban, akit érdekelhet ez a lehetőség. Szerencsére mindenki nagyon gyorsan talált új helyet magának,” mesélte Zoli büszkén.

A cég bezárása után tartottak egy lezáró összejövetelt, ahol a csapattagok méltó módon búcsúztak el egymástól. „Mindenki el akart jönni erre az összejövetelre, és ez nagyon pozitív élmény volt számomra,” mesélte. Az este során nemcsak vacsoráztak, hanem megbeszélték, kinek miben tudnak segíteni a jövőben.

A Befektetők szemszöge

„Ez Tette Az Egész Történetet Kiegyensúlyozottá”

A startup életében a befektetők nem csupán pénzügyi támogatók, hanem gyakran mentorok is, akik együtt dolgoznak az alapítókkal a siker érdekében. Ez különösen igaz volt az Eversync esetében is, ahol a befektetőkkel folytatott transzparens kommunikáció kulcsszerepet játszott a nehéz döntések meghozatalában.

„A befektetőkkel nagyon normális, korrekt viszonyban sikerült lezárni a dolgokat. Folyamatosan tájékoztattuk őket e-mailben, telefonon, WhatsAppon – szinte minden lehetséges módon kapcsolatban maradtunk velük.” Amikor eljött az idő, hogy a cég bezárásáról határozzanak, a befektetők megértették és támogatták ezt a lépést. „Bár néhányan próbáltak meggyőzni, hogy folytassuk, végül elfogadták és támogatták a döntésünket,” mesélte Zoli.

A kölcsönös tisztelet és empátia lehetővé tette, hogy a bezárás ne hagyjon keserű szájízt maga után, hanem tanulságos tapasztalatként szolgáljon mind az alapítók, mind a befektetők számára. Bár üzletileg talán nem ez volt a legelőnyösebb lépés, mindenki belátta, hogy a projekt folytatása sem hozott volna biztos sikert. „Ez tette ezt az egész történetet kiegyensúlyozottá, és ebben a szellemben sikerült lezárnunk a dolgot,” osztotta meg Zoli.

A Döntés Nehézségei: Az Elengedés Fájdalma

„Ez Nemcsak Egy Üzleti Döntés Volt”

Alapítóként az egyik legnagyobb kihívás az volt, hogy eldöntse, meddig érdemes folytatni a projektet, és mikor jön el az a pont, amikor fel kell adni. Ez egy olyan kérdés, amely minden vállalkozót mélyen érint, hiszen rendkívül nehéz megtalálni a határvonalat, hogy mi számít túl korainak vagy túl későinek.

„Alapítóként a cég a saját gyermeked, és az első munkavállalókkal nagyon jó baráti-családi viszony alakul ki, hiszen nagyon kicsi csoportról van szó, ezért az érzelmek általában felülírják a racionalitást. A hegymászáshoz tudnám hasonlítani: ott is előre el kell dönteni, hogy mik azok a jelek, azok a pontok, amelyek alapján úgy dönt az ember, hogy továbbmegy, vagy visszafordul, mert az adott ponton ezt már nem tudja racionálisan eldönteni. Ha például X óráig nem jutsz el félútig, akkor vissza kell fordulnod, mert abban a pillanatban, amikor benne vagyunk, reménykedünk, nem akarjuk feladni, és aztán a visszaútra már nem marad energia. Mi tényleg megbeszéltük a társammal előre, hogy mik azok a pontok, amikor azt mondjuk, hogy nem csináljuk tovább. Ezek egyszerűen megfogalmazható és mérhető pontok voltak, mint az ügyfélszám, árbevétel, van-e új hipotézisünk, és mennyire vagyunk magabiztosak a hipotézisekben.”

Még akkor is, amikor minden jel arra mutatott, hogy a projektet le kell zárni, Zoli hetekig rágódott rajta, és csak a személyes beszélgetések, valamint a csapattal és befektetőkkel folytatott konzultációk erősítették meg abban, hogy ez volt a helyes út.

„Volt egy pont, amikor már mindent objektíven megvizsgáltunk, de még mindig nehéz volt kimondani, hogy vége. A befektetők szerették volna, ha eltoljuk a falig, hiszen volt tőkénk bőven. Nem az első bejelentés volt a legnehezebb, hanem az, hogy újra és újra el kellett mondanom, miért döntöttünk így, miközben remélték, hogy talán még van egy új ötletünk. Mindenki abban hisz, hogy ő lesz az az öt-tíz százalék, akinek sikerül, de amikor szembesülnek a valósággal, az egy rendkívül nehéz pillanat.”

A döntést végül minden érintett elfogadta, bár nem volt könnyű beismerni, hogy a projekt nem hozta meg a várt sikert. Zoli tisztában volt vele, hogy a startup világ része a kudarc, de ez mégis nehéz érzelmi teher volt. „Hiába tudom objektíven, hogy ez nem bukás, hanem egy tanulási folyamat, érzelmileg mégis sikertelenségként éltem meg. Azonban a tapasztalatok és a megszerzett tanulságok hosszú távon segíthetnek abban, hogy a jövőbeli sikerekhez vezető út simább legyen,” vallotta be az alapító.

Kilépés a Komfortzónából: Az Új Kezdetek Előtt

„Most Kell Egy Kis Idő, Hogy Átgondoljam”

A startup bezárása nemcsak egy döntés, hanem egy mély, érzelmi utazás is volt, amely végül a tisztesség és a korrektség nevében zárult le. Ahogy Zoli fogalmazott: „Mindenképpen vállalkozói típusú ember vagyok, ezt az elmúlt két év is megerősítette bennem. De most már azt is tudom, hogy hihetetlenül fontos az, hogy az a probléma, amire egy céget építesz, azt igazán mélyen ismerd.”

Az Eversync lezárása után Zoli pozitív visszajelzéseket kapott a befektetőktől, ami megerősítette benne, hogy helyesen cselekedett. Mégis, nem szalad előre. „Nem fogok most azonnal új céget építeni, csak azért, hogy építsek valamit,” mondta. Számára most az a legfontosabb, hogy olyan területen dolgozzon, ahol a megszerzett tapasztalatok valódi hozzáadott értéket képviselnek.

„Az elkövetkező időszakban sajnos nagyon nehéz lesz céget építeni, új cégeket indítani, mert most nem olyan a piaci környezet, mint mondjuk 2018 és 2021 között volt. Ha én új céget indítok, akkor fogom megtenni, amikor látok egy olyan problémát, amire megéri céget építeni és megvan nekem is az érett kapcsolatrendszerem hozzá. Mindenki, aki startup építésében gondolkodik, ne úgy kezdje el, hogy már pedig én most fogok keresni egy ötletet, hanem legyen jó a szakmájában, építse fel az iparági kapcsolatrendszerét, járjon nyitott szemmel, és hogyha lát olyan problémát, amire érdemes céget építeni, akkor induljon el rajta.”

A következő lépés számára nem feltétlenül egy új startup elindítása, hanem egy olyan pozíció, ahol vezetőként vagy tanácsadóként hasznosíthatja azt a tudást, amit az elmúlt években szerzett. „Valószínűleg nem vállalkozóként, de vezetőként vagy olyan individual contributor szerepben fogok dolgozni, ahol a most megszerzett tapasztalataim valóban számítanak,” mondta.

Amikor megkérdeztük, hogy milyen tanácsot adna más startup alapítóknak, akik hasonló cipőben járnak, Zoli három kulcsfontosságú dolgot emelt ki. Először is, a döntéshozatal objektivitását: „Lépj hátra egy kicsit, és gondold át, milyen eredményeket vársz három vagy hat hónapon belül. Ezután nézd meg, hogy mennyire állsz közel ezekhez az elvárásokhoz.” Másodszor, a nyílt kommunikáció jelentőségére hívta fel a figyelmet: „Beszélj nyíltan a társaiddal és a közvetlen környezeteddel, hogy ne egyedül cipeld a döntés terhét.” Végül, a hipotézisek tesztelésének fontosságát hangsúlyozta: „Állíts fel három-négy kulcsfontosságú hipotézist, és teszteld őket. Ha ezek nem állják meg a helyüket, az egyértelmű jelzés, hogy ideje továbblépni.”

Zoli története nem a sikerről vagy a kudarcról szól, hanem a tanulásról, az érettségről és a felelősségteljes döntéshozatalról. Az út, amit megtett, sok mindent tanított neki, és most már mi is megtapasztalhatjuk a történetén keresztül, hogy mikor kell folytatni, és mikor kell tiszta lappal újrakezdeni.

A Startup Világ Rideg Valósága: Megdöbbentő Tények a Bukásról

A startup világ csillogó felszíne mögött kemény realitások húzódnak. Minden nagy sikersztori mögött számtalan olyan vállalkozás van, ami soha nem jut el a fényre. Az adatok és tények, amiket most megosztunk, nem azért vannak, hogy elvegyék a kedved, hanem hogy rávilágítsanak a kockázatokra, amikkel szembe kell nézned, ha belevágsz ebbe az őrült utazásba. Ezek a rideg tények segítenek abban, hogy realistán állj a dolgokhoz, és felkészült legyél minden kihívásra, ami az úton várhat rád.

Megdöbbentő Tények:

1. A startupok 90%-a elbukik: Igen, jól olvasod. A legtöbb startup sosem éri el a sikert, és 10-ből 9 vállalkozás kudarcra van ítélve.
2. A startupok 70%-a a harmadik év előtt elbukik: Az első három év kritikus. Ha ezt az időszakot túléled, máris esélyesebb vagy a hosszú távú sikerre.
3. Csak 1 a 200-ból lesz igazi „unikornis”: A startupok közül mindössze 0,5% éri el az 1 milliárd dolláros értékelést.
4. A kudarcok 42%-át a piaci igény hiánya okozza: Sok startup egyszerűen nem találja meg a piacát. Hiába jó az ötlet, ha nincs rá kereslet.
5. A startupok 29%-a azért bukik el, mert elfogy a pénz: Az anyagi források kimerülése az egyik leggyakoribb halálok a startupok között.
6. A befektetők által támogatott startupok 75%-a sem hozza meg a várt eredményeket: Még a kockázati tőkebefektetéssel támogatott startupok többsége sem éri el a befektetők által várt sikert.
7. Csak 40%-a éri el a második finanszírozási kört: Az első befektetés megszerzése nagy eredmény, de az igazi kihívás az, hogy tovább is tudd vinni a projektet.

Fogalommagyarázat:

Pre-seed befektetés: A legelső finanszírozási kör, amelyet egy startup az ötlet validálásához és a kezdeti fejlesztési lépésekhez kap, még a seed fázis előtt.

Seed befektetés: A korai fázisú befektetés, amelyet egy startup még a termékfejlesztés kezdetén kap, hogy finanszírozza az ötlet kidolgozását és a kezdeti növekedést.

Series A befektetés: Az első jelentős kockázati tőke befektetés egy startup számára, amelyet általában a termék piaci bevezetése és a növekedés felgyorsítása céljából kapnak, miután a cég már bizonyította az életképességét a seed fázisban.

Runway: Az az időtartam, ameddig egy startup a rendelkezésére álló pénzügyi forrásokból működni tud, mielőtt további befektetésre vagy bevételre lenne szüksége.

Pivot: A startupok világában a „pivot” egy jelentős irányváltást jelöl, amikor a cég megváltoztatja az üzleti modelljét, termékét vagy célpiacát, hogy jobban illeszkedjen a piaci igényekhez.

Founder-market fit: Az a kifejezés, amely arra utal, hogy az alapító és a piaci terület, amiben tevékenykedik, mennyire illeszkednek egymáshoz. Fontos, hogy az alapító mélyen ismerje és szenvedéllyel viseltessen az adott piac iránt.

Enterprise szegmens: Azok a nagyvállalatok, amelyek bonyolultabb, magasabb értékű termékeket és szolgáltatásokat vásárolnak, és jellemzően hosszabb értékesítési ciklusokkal rendelkeznek.

Product-led growth: Egy üzleti stratégia, ahol a termék a fő eszköz az új ügyfelek megszerzésében és megtartásában. Az ügyfelek jellemzően önállóan fedezik fel és kezdik el használni a terméket, minimális értékesítési beavatkozás mellett.

Software as a Service (SaaS): Egy olyan szoftverértékesítési modell, ahol a szoftvereket felhőalapú szolgáltatásként kínálják, az ügyfelek előfizetési díj ellenében használhatják őket, anélkül hogy megvásárolnák a teljes terméket.

CTO (Chief Technology Officer): A vállalat műszaki igazgatója, aki a cég technológiai stratégiájáért és fejlesztéseiért felelős.

Pipeline: A „pipeline” kifejezést általában az értékesítés és az üzletfejlesztés területén használják. Olyan potenciális ügyfelek vagy üzleti lehetőségek sorozatát jelenti, amelyek különböző fázisokban vannak a kapcsolatfelvételtől egészen a végső megállapodásig. Amikor egy startup arról beszél, hogy „tele van a pipeline”, azt értik alatta, hogy sok ígéretes ügyfélkapcsolatuk van, amelyekből később bevétel származhat.