A Greenfox felemelkedése és bukása –  Langmár Péter: Elmehettem volna nyugdíjba az exit után

Egy startup életében az exit nem csupán egy mérföldkő, hanem az alapítók, befektetők és a csapat számára egyaránt az évek munkájának betetőzése. Az exit lehetősége – legyen szó felvásárlásról, tőzsdére lépésről vagy más típusú kiszállásról – sok alapítónak az a cél, amelyért éjt nappallá téve dolgozik. Ugyanakkor az exit nem mindig az eufória pillanata; gyakran keveredik benne megkönnyebbülés, bizonytalanság és új kihívások utáni vágy.

Az alapítók számára az exit különböző érzelmeket idézhet elő. Egyesek számára ez a régóta vágyott pénzügyi stabilitást és elismerést hozza meg, míg mások számára egy korszak lezárását jelenti, amely után az identitásuk egy részét is újra kell értelmezniük. Sok esetben az exit utáni időszak egy belső küzdelem: hogyan lehet feldolgozni a távozás érzését egy olyan cégtől, amelybe az ember a szívét-lelkét belefektette? Az exit stratégiák és folyamatok is rendkívül eltérőek lehetnek, a startup méretétől, iparágától és a piaci körülményektől függően. Az alapítók egyik legnagyobb kihívása, hogy hogyan hozzák meg a megfelelő döntést az exit időzítésével és feltételeivel kapcsolatban. A „túl korán” vagy „túl későn” eladott cégek egyaránt komoly megbánást okozhatnak.

Langmár Péter, de ahogyan a legtöbben ismerik “Peták”, a Green Fox Academy egyik alapítója az exit folyamatát nemcsak szakmai, hanem személyes élményként is megélte. Az ő történetében az exit nem egyszerűen a lezárás, hanem egy gondosan előkészített stratégia eredménye, amely az új lehetőségek felé nyitotta meg az utat. Az alábbiakban részletesen bemutatjuk, hogyan kezelte Peták és csapata az exit kihívásait, és milyen tanulságokat osztottak meg ezzel kapcsolatban.

„Mit üzennél a fiatal énednek?” – Egy vállalkozói út kezdete

„Pont tegnap segítettem a gyerekemnek egy iskolai feladatban, ahol hasonlót kellett írnia” – mosolyodik el Peták, amikor arról kérdeztük, mit üzenne fiatalabb önmagának. Ma már befektetési igazgatóként és sikeres startupok alapítójaként ismert, de válaszában ott rejlik a kezdetek izgalma és tanulsága. 

„Azt üzenném magamnak, hogy sokkal hamarabb, sokkal több kockázatot merjek vállalni, és merjek hibázni. És hogy nem számít, mibe kezdek, csak szeressem, amit csinálok, és útközben is lehet irányt váltani.”

Fiatalon Peták egészen más irányban képzelte el az életét. „Gimnáziumban meg voltam róla győződve, hogy fotózással, filmezéssel, vizuális művészettel fogok foglalkozni” – meséli. Még az egyetemi évei alatt is ebbe a szakirányba folytatta tanulmányait, de az évek során ráébredt, hogy ez az út nem igazán az övé. „Egy idő után rájöttem, hogy a művészeti környezetben túlságosan kapitalista vagyok a többiekhez képest” – mondja nevetve. Végül ez a felismerés terelte a kulturális menedzsment irányába, ahol a kreativitás és az üzleti szemlélet találkozott. A fordulópont Franciaországban jött el, amikor egy kulturális és tudományos projektekkel foglalkozó inkubátornál helyezkedett el, a harvardi alapítású ArtscienceLabsnél. „Ez volt az egyetlen rendes állásom. Az alapító egy Harvard-professzor volt, és itt találkoztam először a cégépítés fogalmával” – meséli. Az inkubátor, amely a startupok dinamizmusát és a természettudományos inspirációt ötvözte, mély nyomot hagyott benne. „Olyan volt, mint egy kis startup, ahol a kultúra és a tudomány találkozik.”

Az első szárnypróbálgatás: A Brickflow története

“És itt fertőzött meg az, hogy, igazából egy céget is lehetne építeni”

A franciaországi élmény ébresztette fel benne a vágyat, hogy saját vállalkozásba kezdjen. „Egy év után már úgy mondtam fel, hogy készen álltam az első saját cégem elindítására” – meséli Peták. Így csatlakozott  2012-ben a Brickflow, amely megalapozta jövőjét az ökoszisztémában. A Brickflow egy kollaboratív video editorként indult, később kollaboratív multimédia tartalomszerkesztés és tartalomajánlással foglalkoztak. „Visszanézve, a mai Canva vagy Miro korai versenytársát próbáltuk megalkotni, de sajnos nem tudtunk gyökeret verni a piacon” – ismeri el őszintén. Az ötlet ambiciózus volt, de a megvalósítás során hamar kiderült, hogy a célzott piac már telítetté vált, mire igazán lendületbe jöhettek volna. A cég indulásakor a csapat komoly kihívásokkal szembesült. „Akkoriban Magyarországon a startup-ökoszisztéma még gyerekcipőben járt. Franciaországban viszont már láttam, mennyi előnye van annak, ha tapasztalt üzleti angyalok segítenek, akik már túl vannak sikeres exit-eken, ezért 5 angyaltól, és egy Jeremie-alaptól vontunk be tőkét, ami számunkra hatalmas lehetőséget jelentett.” 

A csapat már a befektetés előtt nemzetközi vizekre evezett: Észtországban csatlakoztak a Startup Wise Guys akcelerátorhoz, majd részt vettek egy chilei programban is. „Ez óriási tanulási folyamat volt” – emlékszik vissza Peták. „Észtországban jegyeztük be a céget, aztán csatlakoztunk egy chilei programhoz. Onnan már befektetést is kaptunk: a Primus Capitalhoz kötődő iCatapulttól, illetve öt üzleti angyaltól, akik közt volt észt, angol, német, francia és magyar is.” Azonban a gyors nemzetközi terjeszkedéshez szükséges piacismeret korlátai és a rossz időzítés komoly akadályokat gördített eléjük. 

„Amikor Amerikában próbáltunk növekedésikört bevonni, már mindenki azt mondta, hogy ezen a piacon a nagy halak, például a Twitter, elkezdték felvásárolni a kisebb cégeket, a piac konszolidálódott. Addigra már lemaradásban voltunk.”

A Brickflow egyik legfontosabb tanulsága Peták számára az volt, hogy a piac időzítése és mély megértése alapvető fontosságú. „Egy startup indulásakor könnyű azt hinni, hogy csak egy jó ötlet kell, de valójában elengedhetetlen a megfelelő piacra lépési időzítés, a célcsoport alapos ismerete és a nemzetközi versenyképesség megértése. Mi itt hibáztunk, és ezt gyorsan megtanultuk.” Bár a Brickflow-val végül nem érték el a vágyott piaci áttörést, Peták nem kudarcként élte meg, hanem értékes tanulási folyamatként.

 „Bezártuk a céget, de ez az élmény alapozta meg a következő lépéseket. Egy ilyen kudarc után az ember vagy összeomlik, vagy elkezdi egészen más szemszögből látni a vállalkozói világot.”

A Green Fox születése

Társammal, Kökény Tamással, alias Tojással közösen vezetve a csapat egy része együtt maradt, és ez a közös munka lett az alapja a későbbi projekteknek. Így született meg a Lab.Coop, ahol már a Brickflow tapasztalatait felhasználva dolgoztak startupoknak és scaleupoknak. „Az első iterációban egy digitális termékügynökséget hoztunk létre, amelyben a közös vállalkozásaink során megszerzett tapasztalatainkat vittük piacra. Startupoknak és scale-upoknak nyújtottunk technológiai támogatást: számos kis induló vállalkozás technológiai termékcsapataként működtünk, és évekig dolgoztunk nagyobb szereplőknek is”.

A Green Fox Academy története pedig ennek a különleges összefonódásnak az eredménye, amelyben két kisebb ügynökség és kreatív elme együttműködése hozta létre az oktatási piac egyik fontos szereplőjét. „A Lab.Coop, mint ügynökség, mindig is kereste a barátságot hasonló pici ügynökségekkel” – kezdi Peták. „Egy épületbe költöztünk az iMind-dal, a Digital Natives-szel és más csapatokkal. A Digital Natives egyik kulcsembere, Bárdos Kristóf lett az, akivel végül közösen alapítottuk meg a Green Fox Academy-t.” A Green Fox úgy született, hogy két ügynökség közös leányvállalata lett, de az alapja az volt, hogy észrevettük: kevés a képzett szakember a piacon” – meséli Peták. A másik meghatározó tényező Tojás volt, aki a Green Fox egyik alapítója és az oktatási irányvonal motorja lett. „Tojás mindig is imádott tanítani, és ebben elképesztően jó volt. Az egyik gondolat az volt, hogy ezt a szenvedélyét társadalmi munka helyett egy valódi üzleti modellbe fordítsuk át” – magyarázza. De nem csak az oktatás iránti lelkesedés volt a mozgatórugó. 

„Mindannyian küzdöttünk azzal, hogy nehéz volt megfelelő szakembereket találni. Volt körülöttünk néhány példa, amikor valaki vadakat terelő juhászból képeződött át programozóvá, és ő végül komoly karriert épített ezen a területen. Ez megmutatta, hogy a tehetség sokszor olyan helyekről is érkezhet, ahonnan nem is várnánk.”

Maga az ötlet nem egyik napról a másikra pattant ki az alapítók fejéből, hanem fokozatosan formálódott a baráti beszélgetések során. „Ez lehetett az a pillanat, amikor először fogalmazódott meg bennünk kézzelfoghatóan, hogy ebből tényleg lehetne valami nagyobb, mint pusztán egy lelkesedésből indult projekt.” A Green Fox Academy tehát nem csupán egy újabb oktatási kezdeményezés volt, hanem egy válasz a piac egyre növekvő igényeire. Egy olyan vállalat, amely nem csak tanít, hanem hidat épít a tehetségek és a cégek között.

A névválasztása valójában a projekt egy későbbi szakaszában született meg, és a történet remekül tükrözi, hogyan formálódott a csapat és maga az ötlet. „Eleinte megvolt bennünk az akarat, hogy összeállítsuk ezt a projektet, de nagyjából fél év után be kellett látnunk, hogy nagyon lassan haladunk a validációval” – emlékszik vissza Peták. „Mindannyian a saját ügynökségeinkben dolgoztunk, a saját projektjeinken, így egyszerűen nem tudtunk elég időt szentelni ennek.” Ekkor jött a döntés, hogy bővíteni kell a csapatot. „Kristóffal és Tojással közösen úgy határoztunk, hogy szükségünk van valakire, aki kizárólag erre tud fókuszálni” – meséli. Így csatlakozott Fazekas Barbara, aki hamarosan kulcsszerepet vállalt nemcsak a projekt előmozdításában, hanem a brand kialakításában is. „Barbara nemcsak hogy az első új csapattag lett, de azonnal társalapítóként működtünk együtt. Nagyon erős marketinges és különösen oktatásmarketinges háttérrel érkezett, ami rendkívül értékes volt számunkra.”

A név és a brand koncepciója is Barbara ötlete volt. „Ő már korábban is arról álmodott, hogy egyszer egy állatos brandet hoz létre” – mondja Peták mosolyogva.

 „A róka ravasz, a zöld pedig utal a zöldfülűekre – ez egy szimbolikus névválasztás volt, ami ráadásul jól hangzik és könnyen megjegyezhető. Tökéletesen illik ahhoz, amit képviselni akartunk.”

Tőkebevonás

A tőkebevonás gondolata nem azonnal merült fel, hanem a projekt sikereinek fokozatos kibontakozásával vált szükségessé. „Az első osztály 2015 őszén indult el, és már 2016 végén elkezdtünk arról beszélgetni, hogy egy nagyobb tőkét be kellene vonni” – emlékszik vissza Peták. Addigra már egyértelművé vált, hogy az oktatási modell validálódott: voltak emberek, akik szívesen átképezték magukat ezen a módon, és voltak vállalatok, amelyek örömmel fogadták a programozói képzést elvégző diákokat. „Láttuk, hogy van értelme növekedni, és hogy lehet külföldre terjeszkedni. Emellett felmerült az is, hogy ha a diákoknak lehetőséget adunk arra, hogy a tandíjat utólag, részletekben fizessék ki, akkor még több ember számára tehetjük elérhetővé a képzést. Ez a két irány azonban már olyan tőkét igényelt, amit a két ügynökség saját forrásból nem tudott biztosítani.”

A kezdetekkor a Lab.Coop és a Digital Natives volt a finanszírozó. „Az induláshoz összesen nagyjából 70-80 millió forintot fektettünk be a projektbe, de ez nem egy egyszeri, merev tőkeinjekció volt. Folyamatosan, ahogy haladtunk a validáció során, mindig az aktuális szükségletekre költöttük a forrást. Így rugalmasan tudtunk fejlődni.” Azonban a nagyobb léptékű tervekhez – például a külföldi piacra lépéshez és az utófinanszírozási modell bevezetéséhez – már külső befektetőkre volt szükség. „Ekkor kezdtük el a fundraising-et, és az első körben Balogh Petya csatlakozott hozzánk. Nem sokkal később, kissé lassabban és merevebben ugyan, de belépett a Széchenyi Tőkealap is. Ez a két befektetői kör adta meg az alapot a következő szintlépéshez.”

Validáció és nemzetközi terjeszkedés

A piaci validáció Magyarországon és külföldön egy tudatos, de organikusan fejlődő folyamat eredménye volt. „Az elején nem úgy indultunk neki, hogy majd külföldre terjeszkedünk. Inkább az volt a cél, hogy először Magyarországon validáljuk a modellt” – meséli Peták. A hazai piac azonban különleges helyzetben volt. 

„Szerencsénkre egyszerre két szereplő jelent meg a magyar piacon: mi és a CodeCool. Ez egy egészséges, jó versenyt hozott, amivel közösen fejlesztettük a piacot. Együtt győztük meg a vállalatokat, hogy érdemes átképzett embereket alkalmazni, és a karrierváltókat, hogy ez a modell működik.”

Ez a versenyhelyzet gyorsította a piac érését. „A magyar piac pár évvel a régiós országok előtt járt, így amikor például beléptünk a cseh piacra, már piacvezetővé tudtunk válni, hiszen ott még nem volt erős verseny. Ez egy early mover előnyt” – teszi hozzá. A külföldi piacra lépés azonban nem volt egyszerű, és komoly előkészületeket igényelt. „A feladatokat felosztottuk az alapítók között. Baráth Barbara (aki Fazekas Barbara helyére érkezett), a budapesti operációt irányította, Tojás az oktatás szakmai módszertanát rakta össze, Kristóf a külföldi terjeszkedést vitte, én pedig a finanszírozásért és a stratégiáért feleltem” – magyarázza Peták. A cseh piac meghódítása Kristóf vezetésével zajlott, aki lépésről lépésre építette fel a helyi kapcsolatokat. „Az első lépés az volt, hogy megtaláljuk azokat a partnereket, akik segíthetnek a diákok toborzásában. Például a cseh Czechitas nevű nonprofit szervezet korai partnerünk lett, amely hölgyek IT képzésével foglalkozott. Emellett természetesen nagyvállalati partnereket is kerestünk, akik szívesen alkalmazták az első osztályokból kikerülő diákokat.”

A folyamat sokkal inkább a meglévő tapasztalatokra épült, mintsem egy klasszikus értelemben vett piackutatásra. „Nem csináltunk nagy volumenű piackutatást. Azt tudtuk, hogy olyan városokat keresünk, ahol nagy a különbség az IT-s és nem IT-s fizetések között, ahol erős az IT szektor, de munkerőhiánnyal küzdenek. Prága ilyen szempontból tökéletes volt” – emlékszik vissza. Az alapötlet egyszerű volt: ha találnak öt nagyvállalatot, amelyek hajlandóak alkalmazni az első húszfős osztály diákjait, akkor biztosan találunk húsz olyan embert is, aki szívesen tanulna nálunk. A legnagyobb kihívást azonban az jelentette, hogy megtalálják azt a személyt, aki helyben képes lesz irányítani az operációt. „Itt egy vállalkozói gondolkodásmóddal rendelkező emberre volt szükség, aki ugyan alkalmazottként dolgozik, de képes átlátni a teljes képet és vezetni a helyi csapatot. Ez volt talán a legkeményebb feladat, és ezen dolgozott a legtöbbet Kristóf” – meséli Peták.

Vesting

Kulcsfontosságú volt egy olyan helyi vezető megtalálása, aki a cseh piac operációját vezeti. „Találtunk egy hihetetlenül energikus és elkötelezett Barbora Wachtlovát, aki nemcsak oktatási tapasztalattal rendelkezett, hanem olyan lelkesedéssel és generalista készségekkel érkezett, hogy azonnal elhittük róla: képes lesz mindent kézben tartani” – emlékszik vissza Peták. „Ő egyszerre tudta megoldani egy tanterem napi operációs kihívásait, és képes volt nagyvállalati vezetők előtt prezentálni arról, hogyan segítjük az IT-piacot.” Ezzel együtt Barbora tulajdonrészt is kapott a cégből, méghozzá egy vesting-program részeként. A vesting lényege, hogy a munkavállaló tulajdonrészt szerezhet a cégben, de csak bizonyos idő elteltével vagy meghatározott célok elérése után válik az adott részesedés tényleges tulajdonrésszé. Ez egyfajta motivációs eszköz, amely a hosszú távú elköteleződést támogatja. „A Green Fox nagyon nagyvonalúan kezelte ezt: szinte minden munkavállaló kapott valamilyen tulajdonosi részesedést” – mondja Peták. „A vesting-pool, amit az első befektetési körnél meghatároztunk, a cég 10%-át tette ki. Ez kezdetben elegendőnek tűnt, de mivel minden olyan munkavállaló, aki egy vagy másfél évet nálunk töltött, részesedést kapott, a végén a pool eléggé szétaprózódott” – magyarázza. Ez azt eredményezte, hogy az exitnél sokan kaptak valamennyit, de az egyéni összegek viszonylag kicsik voltak. „Visszatekintve valószínűleg szűkebben kellett volna meghatároznunk, hogy ki jogosult részesedésre, és nagyobb arányban kellett volna juttatnunk azoknak, akik tényleg meghatározó szerepet játszottak a cég sikerében.”

De vajon motiválja-e a tulajdonrész mindenkit? Peták szerint ez egy összetettebb kérdés. „Nem mindenkit motivál az, hogy tulajdonrészt kap egy cégből. Ez részben azért van, mert sokan nem értik a rendszer működését. Láttuk ezt a Brickflow-nál, ahol klasszikus ESOP-programot (Employee Stock Ownership Plan) használtunk, és a Lab.Coop-nál is, ahol egy másik, erős tulajdonosi programot próbáltunk ki. Az emberek gyakran nincsenek tisztában azzal, hogy mit jelent tulajdonosnak lenni: hogyan kereshetnek pénzt, milyen feltételek mellett, és milyen kockázatokkal, felelősséggel és elköteleződéssel jár.” Ezért a Green Fox csapata jelentős energiát fordított arra, hogy edukálja a munkavállalókat a részvényprogramok működéséről, de Peták szerint ez még így sem volt elég. „Aki nem érti, hogy mit kap, az nem fogja értékelni. Ez egy furcsa helyzetet teremthet: az alapító úgy érzi, nagy gesztust tett, de a másik fél nem látja át az ajándék potenciális értékét.”

Covid-19

A cseh piacra lépés után a növekedés fenntartása új kihívásokat hozott magával. A diákok egy jelentős része utólagos tandíjfizetéssel vett részt a képzésekben, ami növekvő kintlévőségeket jelentett. „Ahhoz, hogy új piacokra léphessünk, biztosítanunk kellett, hogy ezt a kintlévőséget kezelni tudjuk, és össze kellett raknunk a következő befektetési kört” – magyarázza Peták. Ebben az időszakban csatlakozott a befektetők sorába az Impact Ventures, akik társadalmi vállalkozások finanszírozására szakosodtak. „Nagyon jó viszonyban dolgoztunk velük végig, remekül illettünk a profiljukba” – teszi hozzá. A befektetési kör 2020 márciusában zárult le, éppen a Covid-19 világjárvány kitörésének kellős közepén. 

„Emlékszem, gázálarcban mentem aláírni a megállapodást, a családomat pedig addigra leköltöztettem a Balatonra, hogy biztonságban legyenek” – meséli. 

Az Impact Ventures bátorsága és elkötelezettsége azonban a kritikus időszakban sem ingott meg. „Becsületükre legyen mondva, hogy nem vonták vissza a finanszírozást. Ha ezt megtették volna, teljesen más történet íródik.” A járvány első hat hónapja rendkívül nehéz volt. „A cégek gyakorlatilag leálltak, senki nem akart új IT-munkatársakat felvenni. Ez az időszak tényleg a futárok ideje volt, nem az IT-szakembereké” – emlékszik vissza. Ugyanakkor a Green Fox Academy gyorsan és hatékonyan váltott át az online oktatásra, ami lehetővé tette, hogy fenntartsák a működést. „Már akkor láttuk, hogy az online oktatás működik, és ez nagy biztonságot adott.”

A helyzet 2020 második felében gyökeresen megváltozott. „Olyan szívóereje lett az IT-munkaerőpiacnak, amilyet korábban nem láttunk. Ez a lendület 2021-ben és 2022-ben, sőt, 2023 első felében is kitartott, óriási növekedést hozva nemcsak nekünk, hanem minden IT-oktással foglalkozó szereplőnek” – mondja Peták. Az árbevétel is ennek megfelelően emelkedett: míg 2020-ban körülbelül 500 millió forintot értek el, 2021-ben már 1.2 milliárd, míg 2022-ben 1.5 milliárdra ugrott. A növekedés látványos volt: „Abban a fél évben kevésbé aggódtam, mert frissen vontunk be tőkét, és tudtuk, hogy van mozgásterünk. Az Impact Ventures mellett pedig a csapat gyors reagálása is kulcsszerepet játszott. Őszre már tisztán látszott, hogy a 2021-es év nagyon sikeres lesz, és a piac továbbra is hatalmas keresletet támaszt az IT-szakemberek iránt.”

Stresszes időszakok

A vállalkozói élet egyik kevésbé látható oldala a folyamatos stressz és az azzal járó kihívások kezelése. Bár kívülről gyakran nyugodtnak és magabiztosnak tűnik, Peták elismeri, hogy számos nehéz pillanatot megélt az évek során. „Hú, hát rengeteg ilyen volt” – kezdi. „Például, amikor egy alapítótárs távozik, az mindig nehéz. Az nemcsak szakmai, hanem érzelmi szinten is egy komoly megrázkódtatás.” A stratégiai döntések meghozatala is feszült időszakokat hozott. 

„Volt egy pont, amikor el kellett döntenünk, hogy milyen irányba visszük a céget. Akarunk növekedni? Vállalunk tőkebevonással járó kockázatot? Nagy történetet szeretnénk építeni, vagy megelégszünk egy stabil, de kisebb, magyar mikrovállalkozással? Ezeket a kérdéseket nem könnyű tisztázni, és komoly vitákat hoztak magukkal. Ez a döntési folyamat vezetett végül ahhoz, hogy a növekedési pályát válasszuk, de nagyon sok energiát emésztett fel.”

Kifejezetten nehéz időszak volt az is, amikor a Széchenyi Alapok menedzsmentje 2019-ben átalakult. „Őszintén szólva, nem volt könnyű megtalálni velük a hangot. Ez a bő egyéves időszak borzasztó nehéz volt a cég számára” – mondja. Hasonló stresszt jelentett az exit körüli huzavona. „A zárás közel fél évet csúszott különböző okok miatt. Ezt az időszakot áthidalni, mind finanszírozásban, mind mentálisan, hatalmas türelmet és kitartást igényelt mindenkitől.” De hogyan lehet ezekben a helyzetekben megőrizni a hidegvért és a fókuszt? Peták saját receptje a sport. „Számomra a monoton, hosszú sportolás – például futás, kerékpározás vagy kajakozás – olyan önvédelmi eszköz, ami segít levezetni a stresszt. Ezek a tevékenységek lehetővé teszik, hogy kitisztítsam a fejem, és újra fókuszáljak.”

Exit

A Green Fox Academy exitjének története nem csupán a sikeres eladásról szól, hanem az odavezető útról, amely tele volt kihívásokkal, intenzív tárgyalásokkal és olykor feszült pillanatokkal. A kilépési szándék 2020 nyarán kezdett körvonalazódni, amikor Peták és társai felismertek egy fontos piaci jelenséget: „A mi piacunk rendkívül volatilis. Amikor az IT munkaerőpiac feszített, mi nagyon jól teljesítettünk, de a Covid első hulláma alatt meg kellett tapasztalnunk, hogy mi történik, ha ez a feszültség eltűnik. Ez a hullámzás egyértelművé tette, hogy idővel az exit lehet a legbiztonságosabb opció.” 2021 elején már konkrét formát öltött az exitstratégia. „Az volt a cél, hogy felépítsünk egy olyan listát, amelyen a potenciális vevők szerepelnek. Ide tartozhattak nagy oktatási konglomerátumok, tanácsadó cégek, IT szolgáltatók, illetve olyan szereplők, akik konszolidációs stratégiában gondolkodnak – tehát a bootcamp-piac szereplőinek összevonására törekednek. A folyamatot a Clairfield tanácsadó céggel dolgoztuk ki, akik ebben a szakaszban rendkívül fontos partnereink voltak” – magyarázza Peták.

A folyamat első nagy sikere az volt, hogy összesen hét indikatív ajánlat érkezett. „Ez hatalmas löketet adott, mert a tulajdonosok látták, hogy valódi érdeklődés van irántunk. Ezek az ajánlatok különböző stratégiákat tükröztek, és segítettek abban, hogy kiválasszuk a legmegfelelőbb partnert. Fontos volt számunkra, hogy ne csak pénzügyi szempontból legyen megfelelő a vevő, hanem hosszú távon is passzoljon a Green Fox értékeihez.” A következő szakaszban megkezdődtek a mélyreható tárgyalások, amelyek rendkívül megterhelők voltak. 

„Ez nem csak arról szólt, hogy ki kínálja a legjobb vételárat. A vevő stratégiája, jövőképe, és az, hogy milyen hozzáadott értéket tud nyújtani a cég számára, ugyanolyan fontos szempont volt” – mondja Peták. 

Azonban ezek a tárgyalások korántsem mentek zökkenőmentesen. „Folyamatosan drámák adódtak. Az egyik legnagyobb kihívást az állami befektetők jelentették, különösen a Széchenyi Alapok, akik rendkívül rugalmatlanok voltak. Az exit zárása emiatt közel fél évet csúszott, és ez rendkívül megterhelő volt mind anyagilag, mind mentálisan.” A menedzsment közben tisztán meghatározta a feladatokat, hogy a cég mindennapi működése és az exit folyamata egyszerre tudjon gördülékenyen haladni. „Kristóf volt az ügyvezető, aki a napi operatív feladatokat és a csapat irányítását vitte, míg én az exitre fókuszáltam. Ez magában foglalta a tanácsadóval való együttműködést, a kulcsfontosságú tárgyalásokat és a stratégiai döntések meghozatalát. Egyértelmű munkamegosztás volt közöttünk, ami lehetővé tette, hogy mindkét terület maximális figyelmet kapjon.” Az exit végül 2022 szeptemberében zárult le, amikor a vételár megérkezett a tulajdonosok számlájára. „Ez a pillanat óriási megkönnyebbülést jelentett, nemcsak anyagilag, hanem érzelmileg is. Egy több éves intenzív építkezés csúcsaként értük el ezt a pontot, ami egyben visszaigazolása volt annak, hogy a Green Fox valódi értéket képvisel” – mondja Peták.

• Szerk.: Te akkor el tudtál volna menni nyugdíjba? 
• Peták: Azt hiszem, igen.
• Szerk.: És miért nem tetted?
• Peták: Ez is a Balogh Petya hibája 😀

Az exit után Peták és csapata életében lezárult egy fejezet, de hamarosan új lehetőségek nyíltak meg. „Amikor aláírtuk az exitet, természetesen ünnepeltünk, megéltük azt a pillanatot, hogy sikerült elérnünk egy ilyen mérföldkövet” – emlékszik vissza. A következő hétfőre azonban már egy kávét beszéltek meg Balogh Petyával, ami eleinte egy lezáró beszélgetésnek tűnt. „Azt gondoltam, hogy majd egy kávé mellett meglapogatjuk egymás vállát, és örülünk annak, hogy milyen szép exitet csináltunk együtt” – meséli Peták. Azonban a találkozó gyorsan új irányt vett. 

„Petya megjelent egy prezentációval, és azt mondta, hogy van egy ötlete, ami talán nekem is érdekes lehet. Ez akkor még Startup Index néven futott, és egy olyan projektkezdemény volt, amit szerinte érdemes lett volna közösen megvalósítani.”

Az ötlet izgalmas volt, de Peták először vonakodott elköteleződni. „Mondtam neki, hogy most nagyon rossz pillanatban jön ezzel. Egyrészt voltak még kötelezettségeim a Green Fox felé. Bár az exit után már nem vettem részt aktívan a menedzsmentben, az átadás-átvétel gördülékennyé tétele és a növekedési stratégia segítése még mindig az én feladatom volt. Másrészt úgy éreztem, hogy szükségem van egy kis pihenésre. Az évekig tartó intenzív munka után nem gondoltam, hogy rögtön új projektbe fogok.” Azonban az ötlet annyira izgalmasnak és potenciálisan értékesnek tűnt, hogy a hezitálás nem tartott sokáig. „Egyre többet beszélgettünk róla, és az elgondolás annyira magával ragadó volt, hogy két hónappal később már elkezdtem dolgozni rajta. Mire tavasz lett, teljesen világossá vált, hogy ezt fogom csinálni Petyával és a többiekkel.”

A család szerepe

A vállalkozói lét és az exit folyamata nemcsak az alapítók életére van hatással, hanem a családjuk mindennapjaira is. Peták ezt az oldalát is nyíltan megosztja: “A családom is végigszívta ezt az egész folyamatot”. A család szerepe kulcsfontosságú volt, de nem mindig volt könnyű. „A párom végig mellettem állt, de ez nem jelenti azt, hogy mindig egyszerű volt számára. A legnehezebb talán az, amikor az ember hazaviszi a stresszt. A vállalkozói lét rizikói és bizonytalanságai néha az otthoni életet is megterhelik, főleg amikor olyan helyzetek adódnak, amelyek a magánéletünkre is hatással lehetnek.” Peták szerint a legnagyobb kihívás az egyensúly megtalálása volt. „Mennyi időt tudok valóban a családommal tölteni, és ha fizikailag ott is vagyok, fejben is ott tudok-e lenni? Milyen stresszt viszek haza, és ezeknek milyen negatív következményei lehetnek? Ezek a kérdések mindig jelen voltak.” A vállalkozói lét nemcsak személyes, hanem családi szinten is áldozatokat kíván. „Egy exit vagy egy növekedési időszak óriási terhet ró minden alapítóra, menedzsmenttagra és az ő családjukra is. Ez egy közös kihívás.” Ugyanakkor Peták szerint a folyamat végeredménye összességében pozitív volt. „A végén bőven plusszosan jöttünk ki ebből, de az odáig vezető út minden érintett számára nehéz volt.” 

Tanulságok

A Green Fox Academy története nemcsak sikerekből, hanem rengeteg tanulságból is állt. „Persze, hogy vannak dolgok, amiket ma másképp csinálnék” – kezdi Peták, amikor arról kérdeztük, megbánt-e valamit a cég építése vagy az exit folyamata során. „A növekedési stratégiánk, a menedzsment összetétele, a cég struktúrájának kialakítása – mind-mind olyan területek, ahol rengeteg tanulnivaló van. De talán a legerősebb tanulság az, hogy kiktől vonjunk be tőkét.” A befektetők kiválasztása kapcsán Peták kifejezetten élesen fogalmaz: „Olyanoktól, akik valójában nem partnerek, hanem alkalmazottként működnek, többet nem szívesen vonnék be tőkét. Az egyik legnagyobb kihívás az volt, amikor a Széchenyi Alapok menedzsmentje átalakult, és ez rendkívüli nehézségeket okozott. Ez egy olyan helyzet, amit ma már tudatosabban kezelnék.”

Az exit folyamatát Peták mégis sikeresnek tartja, de az utólagos piaci környezet sok szempontból nehezítette az új tulajdonos dolgát. „Az új tulajdonos, ahogy senki más sem, nem volt felkészülve arra a turbulenciára, ami a piacon bekövetkezett. Az infláció, a risk-free rate megugrása, a forint volatilitása, az állampapírhozamok emelkedése – ezek mind olyan tényezők, amelyek finanszírozhatatlanná tették az IT szektor sok szereplőjét, különösen a Bootcamp-eket. Erre jött rá a globális IT leépítés és az AI eszközök hatása. A Green Fox sem volt kivétel.” Bár a piaci körülmények részben kiszámíthatatlanok voltak, Peták úgy érzi, ebben több előzetes felkészítésre lett volna szükség. „Talán jobban kellett volna segítenünk az új tulajdonost abban, hogy megértse, milyen kihívásokkal nézhet szembe a befektetési horizontján.” 

A jövőről szólva Peták nem zárja ki, hogy valamikor újra saját startupot építsen. „Jelenleg a STRT egy dinamikusan növekvő vállalkozás, és bár nem klasszikus értelemben vett startup, én ezt is úgy építem, mintha egy nagy növekedési potenciállal bíró cég lenne. Egy céget építeni tízéves elköteleződést jelent. Hogy mi lesz utána, azt még nem tudom, de az a gyanúm, hogy valami új projektbe fogok csöppenni. Eddig minden alkalommal így történt.” A vállalkozói lét lezárhatatlan természetéről így fogalmaz: „Nem tudom elképzelni magam nyugdíjasként, aki otthon ül, és semmit nem csinál. De a semmittevés és egy cég felépítése között azért vannak átmenetek is. Az biztos, hogy nem tudok tétlen maradni.”

Üzenet a mai alapítóknak: kitartás, kockázatvállalás és nagy ambíciók

„Az alapítóknak, akik most a piacon vannak, talán a legfontosabb üzenetem az, hogy tartsanak ki” – kezdi Peták, amikor arról kérdeztük, mit tanácsolna a mai vállalkozóknak. 

„Jelenleg nagyon nehéz időszakot élünk. A tőkebevonás nehézkes, a növekedés lassúbb, és a piac sokkal keményebb, mint korábban. De éppen ezért most a legfontosabb, hogy találják ki, hogyan tudják a cégüket külső finanszírozás nélkül is fenntartani egy-két évig. Ez most kulcsfontosságú.”

A másik tanácsa a kockázatvállalásról és az ambíciókról szól. 

„A rizikóvállalás elengedhetetlen. Merjenek nagyot álmodni, és ne féljenek kipróbálni új dolgokat. Sokan vitatkoznak arról, hogy feltétlenül unicornis méretű céget kell-e építeni, vagy sem. Szerintem ez egy fölösleges vita. A lényeg, hogy sikeres cégeket építsenek, amelyek gyorsan és fenntarthatóan tudnak növekedni, legyen az magyar vagy nemzetközi szinten.”

Peták hangsúlyozza, hogy az ambíció mértéke döntő szerepet játszik egy vállalkozás sikerében. 

„Nagyon sokszor látjuk, hogy az alapítók hajlamosak magukat és a vállalkozásukat korlátozni, mintha csak egy magyar mikrovállalkozás lehetne belőlük. Pedig a lehetőségek sokkal nagyobbak. A legfontosabb az, hogy higgyenek magukban, és merjenek nagyobb célokat kitűzni. Mi, befektetőként és mentorként, ezért szívesen foglalkozunk olyan csapatokkal, akik még nem látják, hogy mekkora lehetőség rejlik bennük, mert ezekből az emberekből rengeteget ki lehet hozni, ha egyszer elhiszik, hogy képesek rá.”

Zárásként Peták a bátorságra és az elszántságra helyezi a hangsúlyt: „Ez most egy nehéz időszak, de aki kitart, az a következő években sokkal erősebben fog kijönni belőle. Vállaljanak kockázatot, legyenek bátrak, és ne féljenek nagy célokat kitűzni. Az ambíció az, ami igazán meghatározza, hogy milyen messzire juthatnak.”

Ez a. tartalom a Growth Magazin 2024Q4 számában jelent meg.