Antavo: A mamutcégek ügyfeleinek elégedettségét növeli a szegedi startup

Négyen ültünk a budapesti Twenty Six-ben, vagy ahogyan mások emlegetik, a dzsungel étteremben. Ebédlő partnerünk Kecsmár Zsuzsa és férje Kecsmár Attila volt. Jobb oldalamon társam és feleségem, Gosztola Beatrix figyelt árgus szemekkel és hallgatta a meredek történeteket. Szemben velünk ült egy pár, akik a poklot megjárva számos kihívást leküzdve mindenüket feltették arra, hogy sikerüljön a csúcsra törni, mi pedig lélegzetvisszafojtva hallgattuk Őket. Mára ugyanis száz főt meghaladó globális céget vezetnek. Szegedről indultak és úgy döntöttek, hogy elképzeléseikkel világot fognak formálni, a döntéseiknek pedig ára volt. Londonba költöztek szerencsét próbálni miután az első befektetésüket megszerezték, ám nagyon hamar ráeszméltek, hogy a pénz ott gyorsabban kifolyik a kezükből. Kénytelenek voltak hazaköltözni Szegedre és a cégépítésük legkeményebb időszakában az autójuk műszakijának kifizetése már nem fért bele a keretbe.

Egyszer szerepeltek egy neves üzleti magazinban is, de akkor és ott még a magazin megvásárlása is fájt volna, így végül csak a boltban lapozgatták, de meg nem vették azt a számot. A nehézségeket úgy vállalták, hogy közben mindkettőjük bármikor kaphatott volna tisztességesen megfizetett állást a képességeik alapján. A történetüket hallgatva Beatrix és én egymásra néztünk és mindketten tudtuk, hogy az Antavo címlapot érdemel példamutatásból. Ez a nap különleges alkalom volt mindannyiunk számára, hiszen Zsuzsa és Attila nem pusztán az Antavo történetével érkezett hozzánk, hanem azzal az izgatottsággal, hogy végre először találkozhatnak személyesen angyalbefektetőjükkel, Jared Schrieber-rel.

Elképesztő, gondoltam, hogy egy ilyen történet részesei lehetünk. Jared úgy fektetett az Antavo-ba, hogy még csak nem is találkozott az alapítókkal személyesen. Kapva kaptunk az alkalmon és megszerveztük, hogy az interjút befektetőjük készítse velük, így ismét egy különleges tartalmat prezentálhatunk, amit olvashatsz, vagy meg is hallgathatsz, hogy átéld ennek a két fantasztikus alapítónak a sikerhez vezető rögös útját.

Jared: Férj és feleség vagytok és egy Series A befektetési körön átesett startup alapítói. Pontosan mivel foglalkozik az Antavo?

Attila: Loyalty management, azaz hűségkezelési platformot hoztunk létre globális márkák számára, hogy könnyedén és kevés fejlesztői erőforrással indíthassák el hűségprogramjaikat a rendszerünkön keresztül.

Zsuzsa: Korábban egy SaaS terméket üzemeltettünk kisvállalatok számára, amely segített a márkatulajdonosoknak promóciókat létrehozni. Azonban mi magunk is szörnyű lemorzsolódást tapasztaltunk a saját termékünknél, és úgy gondoltuk, hogy ez egy olyan, mindenki által ismert és pénzügyileg is fájó probléma, amire megoldást kell találnunk. Kezdetben úgy tűnt, hogy a hűségprogramot kialakítani nem bonyolult dolog, de nem is tévedhettünk volna ennél nagyobbat, hiszen annak kialakítása egy sokösszetevős és komplex feladat. Mi 2016-ban indultunk el ezen az úton. Az egyik első ügyfelünk a Toys’R’Us volt, majd a Luisaviaroma, a globális luxus piactér, akik szerencsére még ma is ügyfeleink. Azóta olyan fantasztikus márkák csatlakoztak hozzánk, mint a KFC vagy a BMW, sőt ismert divatcégek, repülőterek és gyógyszergyártók is előszeretettel alkalmazzák a megoldásainkat. Ma már több mint száz főt foglalkoztatunk távmunkában a világ minden pontjáról úgy, hogy közben megtartottuk a szegedi irodát.

Jared: Szeretem ezt a történetet, mert hiteles. Dolgoztatok egy terméken, majd szembesültetek egy problémával, amiről kiderült, hogy nem is olyan elhanyagolható a piacon. És akkor irányt váltottatok és azt mondtátok, erre megoldást kell találni. Ahhoz pedig, hogy eljussatok idáig, kellett az eredeti modell is, hogy felismerjétek és a saját bőrötökön érezzétek a problémát.

Attila: Pontosan. Kezdetben egy ügynökségem volt, ahol az ügyfeleknek marketing megoldásokra volt szükségük, aztán fejlesztésre, majd egyre mélyebbre mentünk a témában és ahogy iterációról iterációra haladtunk úgy változott meg körülöttünk minden. Rájöttünk, hogy egy szűk területen nagy szükség van a fejlesztésünkre.

Jared: Mi volt a legnagyobb változás ahhoz képest, amit eredetileg elképzeltetek a termékről és a cég építését illetően?

Zsuzsa: Mindenki úgy gondolja induláskor, hogy könnyebb lesz, pedig nem az. Sosem olyan egyszerű, mint azt elsőre gondoljuk.

De a jó hír az, hogy egy idő után immunissá válsz a változásokkal szemben. Megvonod a vállad és annyit mondasz: igen, ez is az élet része, ismét egy hullám, de ezt is túl fogjuk élni. Mert a változások olykor lehetőséget is hordoznak magukban. Egy startup életében nincs olyan, hogy egyszerű út.

Egy startup építése rengeteg változással jár, tele hullámvölgyekkel és magasságokkal, sokszor pedig olyan megpróbáltatásokkal szembesülsz, amit el sem tudtál volna képzelni korábban.

De a jó hír az, hogy egy idő után immunissá válsz a változásokkal szemben. Megvonod a vállad és annyit mondasz: igen, ez is az élet része, ismét egy hullám, de ezt is túl fogjuk élni. Mert a változások olykor lehetőséget is hordoznak magukban. Egy startup életében nincs olyan, hogy egyszerű út.

Jared: Minden interjú során szeretek kitérni az alapítók találkozásának történetére, de a tiétek egy kicsit különleges helyzet, hiszen Ti egy család is vagytok. Szerintetek a házastárs ideális alapítótárs is egyben?

Zsuzsa: A mi esetünkben természetesen jött a vállalkozás és a kapcsolat közös építése. Én az egyetemi éveim alatt egy rádiónál dolgoztam, Attila pedig az ügynökségéből szeretett volna termékfejlesztési irányba pivotálni. Egy videóhoz olyan embert keresett, aki jól tud beszélni, és képes elmagyarázni a termék értékajánlatát. A baráti társaságon keresztül már akkor is évek óta ismertük egymást, és a rádiós múltam miatt azt gondolta, hogy én leszek erre a munkára a tökéletes alany. Aztán találkoztunk, és a munkatalálkozásból randevú lett, a randevúból pedig kapcsolat és ugye közös vállalkozás is. A találkozásunk után én egy szemesztert külföldön töltöttem, de két-három hetente találkoztunk. Majd amikor hazaköltöztem Szegedre, hogy a diplomadolgozatomat befejezzem akkor már nem a kollégiumba, hanem az ő albérletükbe költöztem.

Ami azt illeti

a diplomamunkám az Antavo üzleti terve volt, amire végül négyest kaptam.

Összesen három hete élhettünk együtt, és már el is kezdtünk dolgozni a közös üzleten. Utólag visszagondolva elég bátrak voltunk, de akkor és ott nagyon természetesen történt minden.

Jared: Nos, jobb értékelést kaptál, mint a FedEx alapítója, akinek hármast lett az FedEx koncepciója. Friss kapcsolat és vállalkozásépítés egyszerre – izgalmas lehetett a kettőtök dinamikája. Szorosan dolgoztatok együtt, miközben akkor ismertétek meg egymást. Hogyan sikerült megtalálni a módját, hogy a kapcsolat és a vállalkozás egyensúlyban maradjon?

Attila: Kapcsolati szempontból nekem szerencsém volt, mert a szüleim harminc éve dolgoznak együtt, így láttam a jó példát. Természetesen egy ilyen szituációban jóval nagyobbak a hullámvölgyek és a buktatók, de a közös munka összekovácsolt minket. Nyitottnak kell lenni a visszajelzésekre legyen az külső vagy belső, mert folyamatosan fejlődnöd kell. Mi ezen a téren is – mint minden más téren – sok visszajelzést kaptunk kollégáktól, befektetőktől és idővel megtanultuk kezelni a szituációkat.

Többen alapítottuk az Antavot. Rajtunk kívül Csarnai Gábor, aki a technológiáért felelt, és ma is az előremutató projektjeinket fejleszti. És Bencsik András, aki a nemzetközi pénzügyi világból jött. Ő kivált 2016-ban. 2013-ban csatlakozott kései társalapítóként Nemes András, aki a salesünket vezette nagyon sokáig, és most az észak-amerikai piacért felel.

Jared: A legsikeresebb alapítók közül sokan azért sikeresek, mert képesek elfogadni a visszajelzéseket. Figyelembe veszik, alkalmazzák és eredményesebbek lesznek általuk. Mindig jól fogadtátok a kritikákat?

Az elmúlt 12 évben annyi hullámvölgyön mentünk keresztül, hogy nagyon sokszor kellett alkalmazkodnunk, tanulnunk, el kellett fogadnunk, hogy nem mindig csinálunk mindent tökéletesen.

Meg kellett értenünk, hogy a kritikákra és a visszajelzésekre szükség van ahhoz, hogy jobbat tegyünk, és jobbak legyünk általa.

Zsuzsa: Jól ismerem azt az érzést, amikor kritikát fogalmaznak meg velem szemben és érzem, ahogy elkezd emelkedni a pulzusom. De ez is teljesen természetes folyamat, ahogy a testünk reagál az esetleges támadásra. Én ezen a ponton már tudom, hogy át fog áramolni rajtam és újra teljesen higgadt leszek, csak időt kell hagyni magunknak, hogy befogadjuk a bírálatot.

Lehet, hogy elég egy perc, vagy tíz, de az sem gond, ha fél napig tart, viszont képesnek kell lennünk higgadt állapotban feldolgozni a kapott információkat, mert akkor tudunk igazán figyelni rá, értelmezni és alkalmazni.

Jared: Egyetértek. Sok alapítóval találkoztam, akik zseniálisak, de közben makacs természetűek is egyben. A makacsság bizonyos mértékig értékes készség, de valójában nagyon nehéz folyamatosan alkalmazkodni, növekedni, és csapatot építeni magunk köré úgy, hogy közben nem vesszük figyelembe a kritikákat, hogy fejlődni tudjunk általa. Egyre gyakoribbak a vállalkozásoknál azok a helyzetek, mint az Antavo esetében is, vagyis amikor különösen szoros kapcsolatban állnak egymással az alapítók. Van valami javaslatotok arra vonatkozóan, hogyan lehet a kettőt úgy szétválasztani, hogy az működjön?

Attila: A mi esetünkben hatványozottan fontos, hogy jól működjön, hiszen mi magunk is otthonról dolgozunk, vagyis az irodánk a házunk alagsorában helyezkedik el, és a vitákat nagyon könnyű felvinni az emeletre. Az elmúlt 12 év alatt megtanultuk, hogyan kezeljük jól ezt a helyzetet. Persze néha nehéz a munkahelyi feszültséget figyelmen kívül hagyni az emeleten, de ezekre is vannak már jól bevált módszereink. Valahol el kell választanod a munkát a magánélettől, és ehhez nincs szükség fizikai szeparációra. Fejben is el tudod dönteni, hogy most a munka vagy a magánélet a környezeted.

Zsuzsa: Nagyszerű módja a problémák kezelésére az engedély kérése a témák kibeszéléséhez. Tehát megkérdezzük a másikat, hogy beszélhetek-e most munkáról? És ehhez érdemes hozzátenni, hogy ez egy kisebb kérdéskör, érdekes téma, szórakoztató dolog,

vagy talán egy hosszabb vita. Az is lehet, hogy a másik félnek nem ideális a beszélgetés. Persze néha csalunk, és azt mondjuk, hogy rövid lesz, aztán valami mély dolog kerekedik belőle. De tény és való, hogy vannak esetek, amikor a másik nem fogékony rá. Ilyenkor érdemes jegyzeteket készíteni, mert van úgy, hogy egyszerűen nem tudunk kiverni valamit a fejünkből. Én ilyenkor kiírom magamból, és másnapra ütemezem, hogy tudjam, miről szeretnék beszélni. Nálunk megszokott, hogy Google Meets-en egyeztetünk, miközben két ajtónyira vagyunk egymástól, elvégre mindenki a saját környezetében dolgozik, és egy-egy üzenetváltásnál egyszerűen praktikusabb a munkahelyi dolgokat munkahelyi légkörben kibeszélni, még ha online is van.

Jared: Azon néhány sikeres magyarországi startup egyike vagytok, amely nem Budapestről indult. Láttok valami lényegi különbséget egy startup felépítésében egy szegedi egyetemváros és a budapesti főváros között?

Zsuzsa: Régen volt különbség, például a mérnöki fizetésben, de ma már nincs. Kivéve talán azt, hogy Szeged csodálatosabb város. Biciklizhetsz, sétálhatsz, beülhetsz fantasztikus helyekre. Bármilyen magyarországi város és London vagy New York között nagy különbség van, de a magyarországi városok között nincs. És emiatt egyáltalán nem tekintjük magunkat hátrányból indulónak, hiszen világpiacon mozgunk, száz főt foglalkoztatunk, amiből alig negyvenen Szeged környékiek. Mi egy remote cég vagyunk, ahol a termékfejlesztés Magyarországon zajlik, a többi pedig a világ különböző pontjain. Már nincs olcsóbb munkaerő a mi iparágunkban pusztán azért, mert vidékről dolgozik valaki. A távmunka intézményesítésével lényegében ezek a fizetési különbségek eltűntek.

Attila: A vidéki városokban valamivel kevesebb lehetőség adódik az emberekkel való találkozásokra, ami előny és hátrány is egyben. Számunkra

előny, hiszen több időt tölthetünk például az üzlettel és kevesebbet networking-gel. Azt szoktam mondani, hogy

a “notworking” és a “networking” között csak egy betű a különbség.

Jared: Mi az a jellegzetes dolog, ami az Antavo működését illetően eltér egy hagyományos vállalkozástól?

Attila: Távmunkában dolgozunk, és a COVID előtt is távmunka jellegű volt a berendezkedésünk, igaz akkor még sokkal többen dolgoztak az irodából. Tehát amikor a COVID beütött, nekünk nagyon könnyű dolgunk volt az átállást illetően. A távmunkával nehezebb felépíteni a céges kultúrát, másrészt viszont a globális tehetségállomány végtelen. És ha mondjuk meg akarjuk találni azokat az embereket, akik egy másik kontinensen vagy másik országban vannak, akkor sokkal egyszerűbb felvenni őket, mert nálunk mindenki távolról dolgozik. Nem számít, hogy Szegedről, vagy Új-Zélandról dolgozol, mert mindenki pontosan ugyanabban a remote környezetben végzi a munkáját. Vagyis hozzánk a csatlakozás is sokkal egyszerűbb és hatékonyabb.

Jared: Azt hiszem, hogy manapság a legtöbb induló vállalkozásnak, különösen azoknál, ahol tapasztalt menedzserek vannak, a távmunkára teszik le a voksukat. Elvégre sokkal hatékonyabb, mint megpróbálni helyi csapatot építeni. Melyek azok a változások szerintetek, amelyek az elmúlt néhány évben elkezdtek begyűrűzni a távmunkát preferáló cégekhez?

Zsuzsa: Szerintem a távmunka rendkívül jó megoldás. A személyes véleményem, hogy a a “hibrid munkavégzés” egy szitokszó – ezzel az ember még mindig nem tud ott élni, ahol akar, mert túl messze nem lehet az irodától a személyes napok miatt.

Három dolgot tartok fontosnak:

Először is kell egy belső kommunikációs eszköz, mint a Slack. Nálunk mindenki ezt használja. Mást is kipróbáltunk, de ez a platform vált be, mert mindent integrálni tudunk vele.

A második dolog az, hogy szükség van az online céges találkozókra, amikor mindannyian egy Google Meets-ben vagyunk. Több formátumot is kipróbáltunk de nekünk a heti rendszerességű vezetői értekezlet és a havi rendszerességű teljes szervezeti találkozó vált be.

A harmadik pedig tulajdonképpen a személyes találkozók. A szegedi irodában szoktunk összegyűlni, mert az egyetlen irodánk ott van. Ilyenkor mindenki iderepül és itt találkozunk. Nemrég volt az első olyan alkalom, amikor mindenki eljött és együtt láttuk a száz embert. Elképesztő volt.

Attila: De nem az eszköz a legfontosabb. Sokkal inkább a célokról és az irányításról szól. Nem mindegy, hogyan kormányozzuk a vállalatot, és hogy tudjuk-e egyértelműen kommunikálni a célokat a csapatok és az egyének számára. Minden nap dolgozni kell rajta, hogy az irányítás jobb és jobb legyen, a technológiának pedig le kell követni mindezt és nem fordítva.

Jared: Hogyan határozzátok meg és kommunikáljátok a célokat, és hogyan viszitek át a szervezeten keresztül?

Attila: Van egy OKR rendszerünk, ami már a negyedik verziónál tart. Még mindig látjuk a fejlődés lehetőségét, de van egy vállalati célunk, vannak a csapatoknak céljaik és vannak egyéni célok, és ezek mind a vállalati célokból születnek. Az a legfontosabb, hogy mindenki lássa miként tudja kivenni a részét a feladatokból a vállalati célok elérése érdekében. De van még egy fontos rész, amit nemrég fedeztem fel. Általában a vállalati célok akkor jók, ha nem pusztán pénzügyi célszámként vannak definiálva.

Ha ez olyasvalami, aminek van mondandója, ha arról szól, hogy miként akarunk változást előidézni egy iparágban, akkor az sokkal magasztosabb és vonzóbb cél lesz, mint egy pénzügyi mutató. Mert világos elképzelést kapnak a missziódról és ez mindenki számára tiszta lesz, és érthető, hogy mit akarsz üzenni a világnak és miért akarod elérni a célod.

Teremtsd meg az okot, hogy elköteleződjenek a célod iránt, ami azután már az Ő céljuk lesz!

Jared: Így van. Irányba állítani egy csapatot különösen kritikus feladat, mert amikor elkezdesz növekedni, olyan embereken keresztül fogod irányítani a céget, akik másokat irányítanak, akik esetleg szintén másokat fognak irányítani egy harmadik szinten és ilyenkor egy stabil vízió és célrendszer tud csak segíteni, mint a tiétek. Van esetleg sarkcsillag metrikátok (North Star Metric) amit elsődleges teljesítménymutatónak használtok?

Ez az a nagy szám, ami a havi ismétlődő bevételt figyeli és így az elköteleződést is mutatja, és amelyre rendszerint összpontosítunk. Ahogy Attila is említette, vannak belső metrikáink is, amiket mi inkább North Star vízióinak neveznénk, hisz sokkal lágyabbak, és azt célozzák, miként fogunk változást előidézni az iparágunkban.

Jared: Mik voltak azok a leckék, amiket kemény munka és áldozatok útján szereztetek meg és amiből esetleg az olvasóink profitálhatnak?

Attila: Én azt mondanám, hogy az első és legfontosabb a product-market fit megléte, azaz amikor a terméked illeszkedik a piacod igényeihez.

Nekünk az első termékünk esetén ez nem volt meg. Voltak ugyan vásárlóink, de a havi lemorzsolódásunk 30% volt. A havi 30% churn azt jelenti, hogy az ügyfélállományunk negyedévente lecserélődött. Az ilyen óriási lemorzsolódás egy erős jel, hogy nincs igazán szükség a termékedre és mi sajnos túl sokáig próbáltunk megoldást találni rá. Két évet töltöttünk azzal, hogy megpróbáljunk továbbfejleszteni és tökéletesíteni egy rossz üzletet. A tanácsom az lenne, hogy kerüld el, hogy keményen dolgozz egy rossz problémán.

Jared: És hogyan lépsz ki? Hogyan ismered fel alapítóként a problémát úgy, hogy közben benne vagy, és minden nap keményen dolgozol rajta? Mik azok a jelek, amelyek arra utalnak, hogy egyet hátra kell lépni, és ki kell mondani, hogy nem a megfelelő problémán dolgozom?

Zsuzsa: Nos, a 30% számunkra megdöbbentő volt. A vásárlók mutatják az utat és a számokra lehet építkezni. Mi többször is próbálkoztunk, több pivotunk volt mire elkezdtünk olyan funkciókat kialakítani, ami a lojalitásra fókuszál. Így találtuk meg az utunkat a loyalty management felé. Az út része, hogy néha rossz irányba tartasz, de irányt kell váltani, ha az adatok azt mutatják.

Jared: Mik voltak annak a jelei, hogy a hűségprogram lesz számotokra a megfelelő irány? Mikortól volt egyértelmű, hogy a jó problémán dolgoztok?

Zsuzsa: Szerintem sok időt töltöttünk kísérletezésekkel. Már a hűségprogram úton jártunk négy éven keresztül még 2016 és 2020 között is, de nem jött a várt áttörés. Ekkor a COVID felborította a teljes piacot. Aztán egyszer csak azt vettük észre, hogy annyira elfoglaltak vagyunk, hogy nincs időnk levegőt venni, mert folyamatosan érkeznek az új megkeresések. Ez azért volt, mert a COVID-dal elkezdődött egy digitális transzformáció a világban, és ez minket is jól érintett. Egyre több embert kellett felvennünk, aztán még egy új üzlet, amit megkötöttünk és így tovább. Ez az a fajta pörgés, amikor sorra kötöd az üzleteket és elképesztő módon elkezdesz növekedni, mert folyamatosan ki kell elégíteni az új ügyfelek igényeit. Minden nap megpróbálod kitalálni, hogyan vegyél fel még több embert, vagyis rohamtempóban szaladsz előre. Én itt éreztem, hogy megvan a product-market fit.

Attila: Legalább három évre volt szükségünk, hogy megtaláljuk és megértsük a piaci szükségleteket miközben maga a piac is változott. Gamifikációval próbálkoztunk, mert a hűségprogrammal járó tranzakciós részeket egyáltalán nem akartuk bevállalni, ami utólag helytelen lépés volt. Amint beláttuk, hogy a hűségprogram lesz a mi sikerünk, teljesen ráfordultunk és 18 hónap alatt 27 munkatársról 110-re növekedtünk. És persze a bevételek tekintetében is 300%-ot növekedtünk abban az évben.

Jared: Hirtelen azt tapasztaltátok, hogy könnyebben találkoztok a potenciális ügyfelekkel, hogy az első találkozókból gyorsabban vagy könnyebben lesz második találkozó, vagy mi változott az értékesítési csatorna tekintetében?

Attila: Két dolgot emelnék ki. Az első az, hogy könnyű emberekkel beszélgetni 2020 óta. Előtte személyesen kellett találkoznunk mindenkivel. A COVID idején volt egy idő, amikor senki nem akart találkozni a másikkal, és ezért sokkal könnyebb volt kapcsolatot kialakítani online akár más kontinensen élőkkel is. Ez pedig lehetőséget biztosított arra, hogy az értékesítési tölcsér tetejére (Top of the Funnel) több lead érkezzen.

A második dolog a vásárlói visszajelzések fontossága. Miután több vevőnktől is megkaptuk, hogy a konkurenciánál sokkal jobb a termékünk, lényegesen könnyebb volt az értékesítés. Persze a piacról érkező pozitív visszajelzések a cégnek is jót tesznek, hiszen abból tudod igazán, hogy a jó problémán dolgozol. Azt javaslom, hogy dolgozz mindig jó problémán és a piac értékelni fogja! Tudom, túlságosan egyszerűen hangzik!

Jared: Minden alapító kalandos utat tesz meg, de soha nem egyedül, mert mindig vannak olyan emberek, akik valamilyen módon hozzájárulnak a sikerhez. Van valaki, akiknek szeretnétek köszönetet mondani valamilyen konkrét okból?

Attila: Az egyik angyalbefektetőnkkel, Várdy Zoltánnal kezdeném. Már 12 éve velünk van és igazából az első VC-kel és angyalokkal Ő segítette a kapcsolatfelvételt még 2011-ben. Sokat segített a gondolkodásmódunk kialakításában arról, hogyan legyünk globális vállalat.

// Olvasdd el vagy hallgasd meg Várdy Zoltán interjúját a Growth Magazin 2023Q1 számából!

Jared: Sokat tett azért is, hogy sok induló vállalkozás induljon el innen, hogy segítsen nekik strukturáltabb és skálázhatóbb módon gondolkodni a piacra lépésükről, ami folyamatosan jobb eredményeket fog elérni, szemben a kezdeti normával.

Zsuzsa: Számomra ez a személy a befektetőnk, Kristina Perkin Davison, az iEurope Capital-tól, mert számomra a tökéletes üzletasszony, egy példakép is. Nagyon hálás vagyok neki, amikor beszélgethetünk vagy találkozhatunk, mert megismerhetem a nézőpontját és a gondolkodásmódját.

Jared: Elképesztő, hogy van egy kockázati befektető, akiről ilyen dicséretet tudsz mondani, és akire megbízható üzleti partnerként számíthatsz.

A siker soha nem csak az egyik ember munkájának eredménye, hanem egy csapat és a mögötte álló emberek erőfeszítéseinek kombinációja. A kapcsolatok és a támogatók fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni. Érdemes példaként tekinteni az alapítók és a befektetők nexusára, mert a megfelelő üzleti kapcsolatok segítenek átlendíteni a vállalkozásokat a nehéz időszakon.