Az Oxfordi tudás a magyar KKV-knak is jár

Gazdag Gergely, stratégiai tanácsadó története Oxfordból, ahol a világ mesterelméinek mutathatta be legújabb stratégiai koncepcióját a KKV-k innovációs esettanulmányáról.

Először is mit jelent az, hogy stratégiai tanácsadó, és mikor van szüksége egy vállalatnak, mondjuk egy KKV-nak a stratégiai tanácsadás bevonására?

A tanácsadásnak jelenleg van egy inflációs szerepe, egyre kevésbé értékes. A tanácsadó akkor lép be a képbe, amikor a szervezetnek nincs elég erőforrása, hogy egy problémát megoldjon. Ilyenkor hívunk valakit külsősként, hogy tudjon segíteni. A stratégiai tanácsadó egy kicsit abban más, mint a többi tanácsadó, hogy nem elégszik meg azzal, hogy az ügyfélnek van a felszínen egy problémája, hanem az ő feladata kideríteni, hogy az a probléma miből ered.

Egy tipikus példát szoktam mesélni: Van egy ügyfél, aki egy német leányvállalatot szeretne nyitni, amire kellene üzleti tervet írni. Sok tanácsadó megírja az üzleti tervet, és itt vége az együttműködésnek. Ezzel szemben én felteszem a kérdést:

• Miért kell Németországban egy leányvállalatot építened? Itt egy vezető logisztikai cég. Azért, mert Németországban drágábban tudod eladni a logisztikai szolgáltatásaidat? Tehát az eredményedet akarod növelni?

Erre azt mondja hogy igen. Rendben, akkor nézzünk a történet mélyére. Majd feltesszük a kérdést:

• Ha Franciaországban vagy Lengyelországban alapítanál leányvállalatot, akkor az is jó lenne?

Majd az ügyfél azt mondja, hogy végül is jó lenne. Ettől a ponttól kezdünk távolodni attól, hogy németországi leányvállalat alapításáról kell készíteni üzleti tervet. Érkezik a következő felvetés:

• Ha Magyarországon tudnál olyan szolgáltatást nyújtani, hasonló eredményességgel mint egy külföldi leányvállalat esetében, akkor az is jó lenne?

• Ha létre tudnánk hozni egy olyan szolgáltatást, ami kapcsolódik a mostani logisztikai szolgáltatásokhoz, de mondjuk nem annyira kockázatos, mint kimenni külpiacokra, az is rendben lenne?

(Mert lássuk be, az egyik legkockázatosabb dolog tapasztalat nélkül nemzetközi piacon terjeszkedni.) Az ügyfél ilyenkor elgondolkodik, és azt mondja, hogy végülis igen. A történet lényege, hogyha az a probléma, hogy miként növeljük az eredményességet, akkor tehát arra kell fókuszálnunk és megtalálnunk az optimális megoldást a lehető legalacsonyabb kockázattal. A stratégiai tanácsadó megpróbál lefúrni a probléma gyökeréig, hogy az ügyfél valós problémáját hozza felszínre és arra tegyen javaslatokat. Az együttműködés elején néhány hónapig pont ebből az okból kifolyólag csak kérdezünk.

Nem elégszünk meg azzal, hogy egy felszínes problémát oldjunk meg. Két dologban. Az egyik az, hogy KKV-ra célzok, ők a tipikus ügyfeleim. Mindig az ügyvezetővel, végső döntéshozóval együttműködve dolgozom. Magyarországon ez az a réteg, akit meg lehet szólítani ezzel a problématudattal és megoldásokat lehet ajánlani.

Te mennyiben különbözöl egy hagyományos értelemben vett stratégiai tanácsadótól?

Amiben még picit máshogy működök, hogy nem hiszek a projektalapú megoldásokban. A projektjeim 20% maximum 30%-át teszik ki az ilyen jellegű megkeresések. A többi 70-80%-ban azt preferálom, hogy alkossunk inkább egy tanácsadói testületet. Hosszú távú együttműködést, ahol folyamatosan figyelemmel kísérem a növekedést és a fejlődés útját és abban nyújtok segítséget, ahol valóban szükség van egy külső szemre, hogy beavatkozzon a működésbe. Ez a fajta megközelítést, több energiát igényel, sokkal több személyes kapcsolatot, mert próbálsz személyesen is fejleszteni az ügyvezetésen és a hatékonyságon. Ilyenkor hosszú távra tervezek az ügyféllel.

Nem sok projektet szeretnék, hanem kevés projektben szeretnék az ügyfelekkel a legoptimálisabban együttműködni. Nem cél minél több projektet generálni hanem, hogy minél nagyobb hatást érjünk el. Több időt vesz igénybe, több beszélgetést igényel, mielőtt projekt lesz belőle, viszont az elköteleződés kulcsfontosságú mindkét oldalról kölcsönösen. Magyarországon jellemzőbb a projekt alapú együttműködés, de érdemes ebből a keretből kilépni, én hiszek abban, hogy ez egy jó irány.

Egy cégvezetőnek mik azok a jellemző viselkedési mintái, ami alapján elmondható, hogy neki egy stratégiai tanácsadóra lenne szüksége?

A gyakornokainkkal beszélgettünk erről, hogy honnan lehet megtudni, hogy ránk van szükség. Viccesen és röviden csak annyit mondtam: ha nem tud aludni az ügyvezető, tulajdonos, a végső döntéshozó egy probléma miatt. Hogy miért nem tud aludni? Mert nagyon fontos számára a probléma és nem tudja megoldani. Nem egyértelmű a megoldása, és a jelenlegi belső működés nem alkalmas arra, hogy megoldja. Ez idővel nem eltűnik, elmúlik, elhalasztódik, inkább valahogy mindig ott van, mert magától nem tud megoldódni. Nem tud vele mit kezdeni, nem lehet csak úgy lenyelni ezt a problémát. ilyenkor szokott külső segítségre szükség lenni.

Mi az, amit csinál és mi az, amit nem csinál egy tanácsadó, hol húzódik meg ez a határ? Arra gondolok, hogy mennyire folysz bele a döntéshozatalba? Vagy inkább csak előkészíted a döntéshozatalt?

Két alapvető szerepben szoktam tevékenykedni. Az első szerep az a tanácsadói szerep. Ebben az esetben opciókat kap az ügyfél egy stratégiánál és ebből választ. Elmondjuk, hogy milyen előnyei vannak bizonyos opcióknak, de a végén a döntést ő hozza meg. Abban segítünk, hogy azok az információk, fontos adatok alátámasztásra kerüljenek,hogy implementálni tudjuk az adott startégiát. Bevonjuk a szerzvezetből azokat az embereket, akik tudják, hogy mi kell ehhez. Ez a kulcs. A másik szerepem a mentorálás. Ilyen esetben felvázolom, hogy mit gondolok és milyen logika mentén gondolom azt és az opciókat igyekszem leredukálni. Van benne egyfajta edukáció. Próbálom segíteni az ügyfelet, hogyan lehet jobb döntéseket hozni. A felelősség ott áll meg, hogy milyen módon implementálják a projektet. Segíteni, támogatni tudok, de a döntés és felelősség nem nálam van. Ezért szerintem a tanácsadónak a szerepe, inkább egy segítő jellegű és szakmai. Viszont nagy szerepe van az etikának, ami elsőre érdekes hangozhat. A tanácsadónak abban van felelőssége, hogy a lehető legetikusabban járjon el. A kérdés ilyen esetben, hogy hol van az a szint, hogy megmondjuk hogy, mi legyen a döntés végkimenetele. Ezt nagyon nehéz jól berajzolni a projektek során, mert egy tanácsadó könnyen befolyásolhatja az ügyfelet. Erre van az etikai szigorúság, ami a tanácsadónak nagyon fontos, hogy fejében legyen, miközben tanácsot ad, merthogy ő benne bíznak az emberek.

Hogy kerül egy KKV stratégiai tanácsadó Oxfordba?

Három évvel ezelőtt fogalmazódott meg bennem, hogy jó lenne, ha stratégiai és innovációs tudásban, valamilyen formális oktatásban vennék részt. A tanácsadó alapvetően mindig tanul. Elmegy egy ügyfélhez, ott folyamatosan tanul az adott iparágról, az ottani helyzetről, céges struktúráról, szervezeti kultúráról, és folyamatosan fejleszti magát. De eljön az a pont, amikor a fejlődést nem ügyfélről ügyfélre szeretnéd elérni. Megfogalmazódott bennem a kérdés, hogy honnan tudnám ezt a stratégiai és innovációs tudást sűrített formában megszerezni egy helyről. Mivel az innovációs tudás értéke egyre növekszik a legjobb helyet kellett megtalálnom a témában. Természetesen folyamatosan képeztem magam korábban is, a legjobb szakirodalmak elméleteit alkalmaztam ügyfeleknél, de volt bennem egy késztetés, hogy egy magasan kvalifikált intézménybe szerezzek még mélyebb tudást a témában. A másik oldalon azt a saját cégeimnél is tapasztaltam, hogy egyre fontosabb, hogy kilépjünk az országhatáron túlra, a nemzetközi piacokra. Ehhez pedig szükségem volt egy elit networkre, olyan emberekkel, akik segítséget tudnak nyújtani a globális piacon, iparági best practice-ekben. A tudás, a network és az alkalmazhatóság volt az, ami belevitt a vezetőképző mesterszintű diplomaprogramba. Úgy gondoltam, hogy a hazai KKV-k is megérdemlik ezt az oxfordi tudást, hiszen sokan úgy tekintenek a KKV-ra hogy elég csak bizonyos szintet elérniük és piciket fejlődni. Én nem így gondolom. Szerintem sok esetben a legújabb tudást is érdemes bármilyen vállalkozói rétegnek átadni, hiszen nem csak a startupok lehetnek innovatívak, hanem a KKV-k is.

Kik vettek részt a képzésen és miről szólt a képzés?

A képzés alatt négy modult lehetett tanulni. Vezetők kerülhettek be, akinek legalább öt, de inkább tíz éves tapasztalata van. Láttak a való életben olyan példákat különböző stratégiából, vagy innovációból, ami hasznos lehet a társaknak is. Az első szinten általános stratégiát tanítottak a régi modelleket vették elő, hogy mindenkit egy szintre húzzanak fel. Megnéztük, hogy mi az alapvető működési mechanizmusa a stratégiáknak. Fontos az, hogy összekösd a különböző tevékenységet, és ezek össze legyenek hangolva, hogy mind egy irányba mutassanak, mert, akkor lesz versenyelőnyöd. Az nem lehet, hogy széthúz a szervezeted a tevékenységeket tekintve. A következő szinten az innovációs stratégiáról volt szó. Úgy néz ki az innováció, ahogy azt a stratégia diktálja. Nem csak úgy innoválok a semmibe, azért mert

szeretnék innoválni és itt megáll a gondolat, mert nem tudom, hogy hogyan kell csinálni. Hanem van egy stratégiám. Tudom, hogy mik az alapok, tudom, hogy milyen a jó stratégia, hogy fér ide be az innovációs kör. Ezen belül voltak egyéb érdekességek. Mondjuk, hogyan néz ki az a piac, ami még csak születőben van. Az osztályból senki sem ismerte azt a nyelvezetet, hogy születendő piac, még nem megfogalmazott, nem artikulált kereslet, ez hogy néz ki, erre hogyan lehet hatni. Mi történik, amikor a startupok vagy egy induló vállalkozás olyan piacra lép, ami még nem létezik, de próbálja kialakítani azt. Milyen küzdelmek vannak ott, hogyan néznek ki a különböző ökoszisztémák, ami manapság mellesleg egy divatos téma. Ennek milyen versenyelőnye lehet? Aztán, hogy mit csinálnak a multinacionális cégek? Mit csinálnak a startupok ebben? A harmadik téma az a globalizációs stratégia volt, amikor azt mondjuk, hogy milyen nem piaci, de mégis stratégiához kapcsolódó döntéshozatali elemek vannak, amik mondjuk adott esetben például a Huawei jövőjét befolyásolja Amerikában. Központi téma volt, az USA vs Kína kereskedelmi háborúja is. A negyedik rész, pedig arról szólt, hogy milyen módon néz ki a stratégia, amikor alkalmazod azt. Ez volt az utolsó fejezete a 13 hónapos képzésnek.

Nehéz volt bekerülni az oxfordi képzésre?

Összesen ötvenen vettünk részt a képzésen, 20 különböző országból és több, mint harmincféle iparágból, nagyon különböző szemlélettel. Itt nem egy hagyományos felvételi eljárás történik. Az Oxford 926 éves egyetem, ami híresen régi és világszínvonalú. A válogatáson nyomós indokot kellett prezentálnom, hogy KKV tanácsadóként miért leszek érdekes a csapat többi tagja számára. Ha a Microsoft-nak vagy az alelnöke vagy a P&G-nek a marketing technológiai igazgatója, akkor erre nincs szükséged, mert van mögötted egy erős brand. Ha ez nincs mögötted, akkor bizonyítanod kell azt, hogy mit tettél korábban, ami miatt releváns lehetsz az egyetem számára. Nekem pont ez a hídképzés és a több, mint tízéves vezetői tapasztalat, vezetőkkel való együttműködés, ami specifikusan stratégiára fókuszált, illetve az erős elméleti elkötelezettségem adta a muníciót. Ha a kettőt összerakod, akkor kiderül, hogy az Oxfordnak olyan csapatra van szüksége akik nagyon jól tudnak ezekről a témákról vitatkozni, gondolkodni, saját tapasztalatokat bevinni.

Ott tapasztaltam meg, hogy az a tudás, amit a KKV-knál szereztem itthon stratégiai témában, sokkal nagyobb hozzáadott értékkel bír, mint gondoltam. Akik a nagy multinacionális cégektől jöttek, nem mindig stratégiai problémákkal küzdöttek. Az esetükben a stratégiai végrehajtás során jöttek szembe problémák, de ennél magasabb szinten kevésbé voltak kitéve. Ezeken a beszélgetéseken, amik kötelezőek voltak, lehetett érzékelni igazán a hozzáadott értékemet.

Egyébként a Microsoft alelnöke valóban résztvevője volt, de a Rolls-Royce űrtechnológiával foglalkozó gyártási részlegének stratégiai vezetője is, többnyire hétpróbás, több országban már bizonyított felsővezetők. Érdekes osztálytársam volt még a UCLA professzora, aki világhírű rákkutató. Ha a rákkutatás egy olyan fázisba ér, amikor elérnek egy hatalmas áttörést, az ő neve biztosan a hírekben fog szerepelni. Tehát teljesen szerényen vitattuk meg üzletii kérdéseket, miközben az ember azért nagyra nyitott szemmel figyelte, hogy mégis kikkel van körülvéve. De mindemellett a professzorok elméleti oldalról hihetetlen pluszt tudtak nyújtani, annyi energiát és igyekezetet nem raktam még oktatási tapasztalatba, mint ebbe. Ez fantasztikus volt. Napokig tudott egy-egy gondolat foglalkoztatni, és hogy hogyan tudom ezt implementálni.

Ráadásul nemcsak mint hallgató vettél részt, hanem gyakorlatilag elő is kellett adnod.

A hallgatók egy része az Oxfordra, magáért a hírneve miatt jelentkezett és szerették volna meglovagolni ezt. A képzésre való bekerüléssel is elégedettek voltak. Engem viszont nem ez motivált. Valljuk be őszintén, hazánkban a vállalkozások nagyon csekély eséllyel alkalmaznak azért egy tanácsadót, mert Oxfordon tanult. Sokkal jobban számít, hogy mi az a tudás, amit meg lehet szerezni ott, és engem ez motivált. Minden egyes koncepció-modell tudásból, ami ott világszínvonalú volt, ilyen narratívában sehol nem hallottam ezeket az elméleteket. Elképesztő szint volt, Szívtam magamba a tudást, és egyfolytában azon kattogtam, hogyan lehet ezt implementálni, hogy az ügyfeleknek jó legyen. Ez volt a misszióm.

A végén pedig, amikor végigment a négy modul, demonstrálni kellett egy diplomamunka keretében a megszerzett tudást. Ez itt nem egy átlagos diplomamunka volt. Az Oxfordban azért megtalálják a módját, hogyan hozd ki a maximumot magadból. Egy esettanulmányt kellett írni, egy valós esetet vagy a cégednél, vagy mint tanácsadó az ügyfélnél, ahogyan alkalmazol mondjuk legalább két modulnyi anyagot, komplexen. Érvelve, logikailag lebontva, hogy milyen javaslataid vannak, ami egy nagyon kemény intellektuális kihívás volt. Én egy picit csavartam rajta és kockáztattam. Azt mondtam, hogy oké, alkalmazom a modelleket, de kitalálok egy újat. Majd elmondom, hogy miért kell egy új. Azt láttam, hogy KKV-kra azért nem minden modell alkalmazható jól, mint mondjuk a startupokra vagy multinacionális cégekre. Külön-külön

voltak különböző esettanulmányok rájuk, de amikor a KKV-ról volt szó, kicsit kilógtak. Az inspirációmat az adta, hogy volt egy stratégiai projektem, amikor Oxfordra jártam. Befejeztük a stratégiai opciók felsorolását, kibővítését, és amikor a vezetés döntött, akkor mindenki boldog volt. Akkor jöhetett az implementációs szakasz már csak be kellett vezetni. Ezután kicsit megünnepeltük, hogy végre lezárult a szakasz. Akkor az ügyfelem, aki ügyvezető-tulajdonos, tipikus közepes vállalatnál azt mondta: “Gergő, engem az érdekel, hogyan lehetnénk innovatívabbak”. Akkor lefagyott a mosoly az arcomról. Volt egy intenzív stratégia kialakítással kapcsolatos projekt, majd megkérdezi az ügyfeleted, hogyan lehetünk innovatívak. Akkor persze gondolhatnánk, hogy megfertőzte valami szupergyorsan terjedő startupmutáns vírus, ami azt mondja, hogy mindenkinek innovatívnak kell lenni. De elkezdtem vele beszélgetni. Mondom, akkor ássunk a mélyére. Mit jelent az hogy innovatív akarsz lenni? K+F központot akarsz létrehozni? Saját terméked lesz? Nyilván nem ebben gondolkodott. Ami kiderült, hogy igazából a stratégiai opciók számát kevesellte. Ami egy érdekes kérdés volt, hogy miért van ennek az ügyfélnek kevés opciója, amit követhetett. Miért nem tudott nagyon sok irányban elmozdulni, miért volt a lehetséges irányok száma kevés, ami elvihette vagy elnavigálhatta a cégét. A diplomamunka erről szólt, hogy miért érdekes a KKV-k esetében a stratégiai opciók számának növelése. Ami náluk annyit jelent, hogy innovatívabbnak lenni, mert többfele tudnak elmozdulni a jelenlegi állapotból. Erre készítettem egy modellt, ami a mostani oxfordi tanulmányoknál lefúr mélyebbre, megmutatja a különbséget, hogy a KKV-k miben mások és az úgynevezett exploráció, hogyan nézne ki a KKV-k esetében. Az egyik professzorom azt mondta, hogy hát ez izgalmas, mert ezzel senki sem foglalkozik tudomása szerint. Majd felajánlotta, hogy az Executive MBA-n előadhatnék, hogy ütköztessem ezt a véleményt. Nála ez volt a bátorítás. Úgyhogy így is történt. Szeptember végén kiutaztam. Meghívtak még az űrkutató hubba is, hogy ott is nézzek körül, mert ott is érdekes lehet a téma. Ez egy nagyszerű tapasztalat volt.

Mit jelent számodra az a szó, hogy exploráció?

A vállalatoknak egyszerre kell kiaknáznia lehetőségeket és felfedezni újakat. Kiaknázni a jelenlegi piacaidat, és felfedezni újakat. Optimális az lenne, ha a kettő valahogy egyszerre történne meg. A multinacionális cégeknél ez egy működő modell lehet, mert azt mondod, hogy a büdzsé egyik részét arra szánod, hogy kiaknázz minél jobban működő folyamatokat, a piacodat pedig minél jobban kiszolgáld. Másik részben pedig azzal foglalkozol, hogy új piacokat keress, és figyeld, hogy mi történik körülötted.

Az exploráció lényegében erről szól. A két működési modell annyira más, hogy nem tudod beterelni egy szervezetbe. Van egy vezető, aki azt mondja, hogy nekem van egy a vízióm, ebbe az irányba kell menni, látom a jövőt és ebbe az irányba motiválom az összes munkatársat, hogy egy ilyen szervezetet hozzunk létre, mert így lesz jobb a világ. Szimbolikus tetteket hajt végre. Például, ha egy autógyártó vagyok, és a Ferrarit akarom megújítani, akkor felhúzok egy Ferrari múzeumot, hogy lássák, hogy a régi Ferrari milyen fantasztkusan jó volt. Elkezdek mindenfajta szimbolikusan tettet végrehajtani, hogy megmutassam a Ferrari jobb lehet, sőt még jobb lehet, mint amilyen volt régen. Rendben van, de utána kimondom azt, hogy milyen stratégiát fogok követni. Hol fogok versenyezni a piacon, milyen piacokon fogok versenyezni és milyen piacokon nem versenyzek. Utána, amikor a stratégia végrehajtásra kerül, van négy alapterület, ami nagyon jól kell, hogy működjön. Ezeket nagyon jól össze kell kötnöm, és nagyon jó fedésbe kell lenniük egymással.

1. A kultúra

2. A formális szervezet

3. A kulcsfontosságú sikertényezők

4. A humán erőforrások

Ha elképzelünk egy olyan vállalatot, ami kiaknáz az a kultúra teljesen más, mert nem vállal nagy kockázatokat, inkább szereti a kiszámíthatóságot, Ebben az esetben az emberek értenek a megvalósításhoz nem akarnak túlságosan felfedezők lenni, mert akarnak túl sok újdonságot vinni a szervezetbe, picit akarnak csak fejleszteni, azért, hogy jobban szolgálják ki a piacukat Ha most elképzelünk egy nagyobb multinacionális céget, ami most éppen nagyon erős az adott piacán. Mondjuk a Google-t, aminél hiába érezzük, hogy nagyon innovatív, valójában van egy olyan része ami a keresőmotorokkal kapcsolatos és rendkívül konzervatívan működik. Nem akarnak ezen a részen nagyon újítani. Van egy másik része viszont, ami explorációval foglalkozik. Ott kísérletező emberek vannak, akik nagyon szeretik az autonómiát. Ha most összekevernénk a kétféle csapatot a szervezeten belül, akkor összezavarodna az. Az egyik oldalon azokat jutalmazom, akik hibáznak, jó opciókat, jó ötleteket hoznak, de elbuknak. A másik pedig hozza az eredményeket, amiből ma meg tudok élni, és két év múlva is megélek. De ha csak azzal foglalkozom, hogy a ma problémáit oldom meg, a ma piacait szolgálom ki, akkor belépnek a képbe a technológiai változások. Érkezik egy trend, vagy a fenntarthatóságnak az egésze begyűrűzik a vállalatba és akkor azt mondom, hogy ez a vállalat irreleváns lett, és a csőd szélére kerül.

A kettőt kell egyszerre megtalálni, az exploráció ezért fontos. Mert tipikusan a KKV-k azok, akik örülnek, ha ki tudják jól szolgálni a jelenlegi piacaikat. De a kisördög ott van a vállukon és azt mondja, hogy na és akkor mi van, ha ez az ügyfél eltűnik? Vagy mi van, ha hosszú távon itt valami olyan technológia változás lesz, hogy megszűnik minden? Te mit fogsz csinálni? Keresed az új lehetőségeket? Csak azzal foglalkozom, ami most van? Ez mind igaz a KKV-kra is.

Kisebb a lehetősége egy KKV-nak arra, hogy mondjuk innoválja a jelenlegi technológiáját, vagy akár beleugorjon mondjuk egy új technológiába?

A KKV-knál két nagy probléma van. Egyrészt kevés az erőforrásuk. Olyan piaci versenyben vannak, ahol más KKV-kkal versenyeznek, és tipikusan B2B piacot szolgálnak ki, akik nagy megrendelők, viszont ilyenből kevés van. Ők diktálnak és ők választják ki a KKV-kat. A KKV néhány nagy szereplőt kiszolgál. Hogyan tudom őket jól kiszolgálni? Úgy invesztálok, olyan embereket veszek fel, olyan folyamatokat állítok fel, olyan gépeket veszek, úgy működöm, hogy azt a néhány ügyfelet jól kiszolgáljam, ezzel a kicsi erőforrással., Közben nyilván a többi KKV is próbálkozik a kevés erősforrásával, hogy bekerüljön. Ez tipikus jelenet. Nagyon sok KKV-ra jellemző, akik sikeresek, hogy nem akarnak más versenyzőt beengedni, mert csúnya szóval kitúrja őket a megrendelőktől. Hiába van egy felépített bizalmi kapcsolat, az számít, hogy mennyire jól szolgálják ki őket. Akkor a probléma nem csak az, hogy kevés, az erőforrás. Arra optimalizálok, hogy kiszolgáljam ezeket a megrendelőket és útfüggőségbe kerülök. Ez azt jelenti, hogy mondjuk tíz évvel ezelőtt, amikor jött az első multi megrendelő berendezkedtem arra, hogy őt jól kiszolgáljam, erre optimalizáltam az egész szervezetem. De mi történik? Elkezdek mást csinálni, amiben kevésbé vagyok versenyképes és az újba nem lesz elég erőforrásom, hiszen KKV vagyok. Ez egy furcsa helyzet, mert elveszíthetem az egész cégemet, ha hirtelen elkezdek innoválni. Elkezdek. Az innováció helyett használjuk inkább a felfedezni szót, mert az innováció lehet, hogy ennek egy allépése. Elkezdek kifelé tekinteni, hogy mit csinálhatnék még. Megnő a fókuszvesztés kockázata? Abszolút. Mondjuk, amikor Falcon 5 vagy a Nasa beindít egy rakétát vagy egy műholdat felvisznek a világűrbe, mennyi energiára van szüksége a rakétának. Felperzsel mindent azért, hogy feljusson, és kitörjön a gravitációból, ami a Földön van. Rengeteg energia kell, és látod, hogy közben eltorzul feje minden űrhajósnak. kapják a legalább 3 G-s terhelést. Ha a multinál az a helyzet áll fel, hogy kitörjenek hirtelen, egy olyan multinacionális cég vagy nagyvállalat, ami arra építkezett, hogy kiszolgálja a piacát, annak is nehéz. Viszont van legalább büdzséje, amit el tud helyezni anélkül, hogy nagyon fájna. De a KKV-nak még büdzséje sincs. Most mindenki azon gondolkodik, hogy oké, de akkor mi a megoldás? Egy ilyen helyzetben a KKV valószínüleg rá van kényszerítve arra a helyzetre, hogy együttműködjön, mert nincs elég erőforrása, de meg akarom tartani az ügyfeleket, akkor vagy együtt kell működnöm. Egy KKV-k számára az ökoszisztémákban való gondolkodás legalább annyira fontos, mint a startupok számára. Ezek szerint fontos a KKV-k számára, hogy nyissanak a startupok felé, az új technológia felé, amit esetleg ő könnyebben adaptál, mint mondjuk egy nagyvállalat? Ez is egy lehetőség lehet. De ennél sokkal szélesebben kell először a KKV-kra tekintenünk. A KKV tipikusan megszokta az úgynevezett parancsol és irányít című szervezeti kultúrát. Az első lépés ez az lenne, hogy megfogalmazzák, mi az, hogy partnerségben működni, Mi az, hogy ökoszisztémába belépni? Mi az, hogy startup? Mivel tudok együttműködni? Hogyan működnék együtt? Vezetőként rá tudok-e hangolódni arra, hogy együttműködök valakivel, valami érdekében? A KKV-k esetében sokszor hiányzik ez az együttműködéssel kapcsolatos kultúra. Ezért van az, hogy az ökoszisztémába való belépés úgy történik, hogy rendben belépek és ennyi. De ez nem működik. Az ökoszisztémán belül partnerségek vannak, közös célokat állítanak. Nincs senki senkinek sem alárendelve. Egy ökoszisztémában vagytok, valamilyen közös cél érdekében. Szükséges lenne az edukáció, hogy a KKV-nak hogyan kell a gondolkodásmódját picit átállítani, Ha visszatekintünk kicsit az exploráció kettősségéhez. Képzeljünk el egy vezetőt, aki mindkét dolgot érti. Mondjuk egy multinacionális cég vezetője, aki azt is tudja, hogyan aknázza ki a lehetőségeket és tudja, hogyan irányítsa a felfedezéseket, az egy kicsit skizofrén állapot, hiszen nehéz a kettőt összehangolni. A KKV-nak ezt kell megtanulnia. Jól megy a cégünk, jók vagyunk abban, amit csinálunk, de közben az agyunk egy másik részét arra kell tréningezni, hogy van a szervezeten belül egy kicsi csapat, ami a felfedezésekért felel és nekünk ezt is irányítani kell. Ezeket a csapatokat, a KKV-k azért nem szokták megfizetni, mert drágák, ugye erről már beszéltünk, hogy a felfedezés túlságosan drága mulatság. De annak van-e egy hosszú távú célja: hogy ott eredményeket érjük el és hozzunk be új dolgokat. Ha valamint iparági trend van, akkor arról legalább tudjunk, mert nagyon sokszor ez a probléma. Tovább megyek egy lépéssel, hogy nemcsak azt nem tuduk, hogyan kell ebben működni, hanem ha kapunk egy információt a világ változásáról, az nekünk mit jelent vajon?

Tegyük fel van egy KKV, ami egy hagyományos iparágban van, mondjuk műanyag telefon káváját fröccsönti ami nagyon szuper. Aztán jön egy startup, aki kitalálja a világ leginnovatívabb telefonját. Termék dizájnerekkel dolgozik együtt, de valójában sorozatgyártásra a termék dizájner nem alkalmas. Aztán megérkezik az ökoszisztémába a KKV és azt mondja a startupnak, hogy ez egy tök jó telefon. Ők már csináltak milliós szériákat és azt mondják, hogy szakmai befektetőként vagy tulajdonosként azért a tudásért cserébe beszállnak. A KKV-nál megvan a tudás, hogyan kell a sorozatgyártást menedzselni a startupnál pedig az innováció, az új technológia. Tehát én adok értéket a startupnak. Mert nem csak abban van a startup értéke, hogy valami újat kitalál, hanem hogy azt meg is tudja valósítani. Én a megvalósításban segítek, hiszen nekem ebben van tapasztalatom. Az egésznek a kulcsa az az, hogy KKV-ként én csak hozzáadok ehhez az ökoszisztémához. Én nem akarok létrehozni egyet, mert ez kockázatos megint. Én csak hozzáadok, több lesz az ökoszisztéma általam, mert én csak belépek. De azt is mondhatom KKV-ként hogy három ökoszisztémában is részt veszek, mint kontribútor. Megkeresek minden olyan startupot, aki műanyagot gyárt és segítek a sorozatgyártásba. Ha az ökoszisztéma megfelel annak a kritériumnak, hogy gyorsan tud skálázódni, akkor azt mondja a KKV, hogy ebben érdemes részt vennem, mint kontribútor. Ezt a kérdéskört járom körül, hogy a KKV, mint kontribútor, hogyan tud ezekben az ökoszisztémákban részt venni, hogy a stratégiájuk ne boruljon be és minél költséghatékonyabb legyen. De ehhez át kell formálni a gondolkodásmódját. Ehhez szükség van olyan tanácsadókra, akik ismerik a KKV stratégiáját, ismerik az ökoszisztémák működését, és tudják közben edukálni a KKV vezetőit, hogy hogyan lehet ebből átlépni könnyedén. Ez egy nagyon nehéz dolog.

Mit tapasztalsz a jelenlegi hangulatból, van-e most szükség válságstratégiára?

Ha a KKv-kat nézem, mindenféleképpen kell valami fajta előremenekülésre. Remek alkalom, hogy lehessen tesztelni ezt a útfüggőséget, hogyan tudnak ebből a szoros fogásból kilépni. Ehhez olyan KKV-kra van szükség, akiknek a működése alkalmas arra, hogy partnerségen alapuljon. Mellette meghagyják nyilván ezeket a ügyfeleiket is, mindkettőt próbálják maximálisan kiszolgálni. Ehhez viszont én azt javasolnám, hogy a KKV próbálja megérteni, hogy a partnerségeken keresztül, hogyan lehet további új stratégiai opciókra szert tenni. Ezek a szükséges stratégiai opciók pedig olyanok legyenek, amik jövőbe mutatnak. Mindig vannak fontos prioritások, iparági trendek, amelyek az embereket foglalkoztatja, gondolok itt például a fenntarthatóság kérdéskörére, de ezeket a kérdéseket nagyon sokszor nem egyedül oldják meg vállalatok, hanem ökoszisztémák oldják meg. Ha ezekre a hullámokra felpattanunk – és a krízisekből most van elég – a KKV-k tudnak helyet találni maguknak. Értik, hogy ezek az ökoszisztémák hogyan működnek, melyik ökoszisztémákat érdemes kiválasztani ahhoz, hogy az ő stratégiai opciójuk több legyen, akkor szerintem a túlélést ezzel sokkal jobban tudják biztosítani. Mindamellett én javasolnék természetesen konzervatív megoldásokat is, hogy a likviditási szinteket magasabban tartsák, de ezenkívül stratégiai szinten nem elég egy válságterv, hanem kell egy olyan képesség, hogy megkapja minél gyorsabban azokat az információkat, ami alapján tud gondolkodni új stratégiai opciókon is.

Az Oxford Egyetem Angliában található, az angol nyelvterület legrégebbi oktatási intézménye. Az egyetem 26 brit miniszterelnököt, 50 Nobel-díjas vezetőt és több tucat nemzetközi államfőt számlál öregdiákjai között. Ja, és 120 olimpiai érmes tanult ott. Pár név egykori híres diákjai közül: Albert Einstein, Tony Blair, Margaret Thatcher, Indira Gandhi, Emma Watson, Richard Burton és még sokan mások…