Ebben a cikkben a legjobb gyakorlatokat boncolgatjuk, amelyek segítenek az innovatív termékek megfelelő piaci pozíciójának megtalálásában, majd karbantartásában/javításában.

Szerző: Tolnai Ákos és Kiszely László

Érdekes módon a startup érettségi szintjétől vagy iparágától függetlenül a termék-piac illeszkedéssel (product-market fit) kapcsolatos kihívások, és az ezen problémák megoldására irányuló strukturált folyamatok változatlanok.

A cikkhez a torontói York Egyetemen termékmenedzsment témában tartott vendégelőadásunkat vettük alapul (ezért néhány helyen szokatlan lehet az angolból eredő megfogalmazásunk). Az AbilityMatrix-nál innovációk támogatására specializálódtunk, egyik irányunk éppen a startupok „validálása”, minél hatékonyabb és strukturáltabb módon. Tapasztaljuk, hogy minden vállalkozó számára a személyesen legnehezebb és üzletileg legbizonytalanabb időszak az, amikor az első piacot kell megtalálni vagy új piacokat kell feltérképezni a skálázáshoz.

Mi az a Validáció és Hipotézis?

A validáció a vállalkozásunkkal kapcsolatos feltételezések bizonyításának vagy megcáfolásának a folyamata. Lépései a következők:

1. Megfelelő hipotézisek meghatározása.

2. Hipotézisek priorizálása és dependency map készítése.

3. Kísérletek tervezése a bizonyítás vagy cáfolás céljából.

4. Megfigyelések begyűjtése.

5. Az eredmények felhasználása a hipotézislista felülvizsgálatára és új kísérletek megtervezésére.

Nem kell feltétlenül minden esetben a fenti lépéseket szorosan követni hipotézis-validációs ciklusokhoz, de érdemes jobban átlátni magát a ritmikusságot és hogy épp melyik fázisban vagyunk benne, mert ez segít a megfelelő validációs kísérletekre fókuszálni.

A validálásról, másképp

A validálás nem egyszeri tevékenység, hanem egy folyamatként kell rá gondolni. A sikeres cégek folyamatos tevékenységként kezelik, nem csak egy kitűzött és átléphető mérföldkőként.

The content below was originally paywalled.

Bármely vállalkozás építése kockázatokkal jár, az építkezés során újabb és újabb bizonytalansági faktorokkal kell számolni. Minden szakaszban újabb feltételezésekre építesz, amelyek az eredményektől függően vagy igazolódnak, vagy megcáfolódnak. A kulcs az, hogy kiválasszuk a legfontosabb feltételezéseket, és erre kell egy modell, ami alapján priorizálhatunk. Érdemes másra fókuszálni a kezdeti és a növekedési szakaszban egyaránt. Az egyik legnagyobb hiányosság, amit a kezdő vállalkozásoknál látunk, az az, hogy azt hiszik, már biztosan tudják, megvan az igazolás, „tény”, amikor valójában még mindig csak feltételezésekről van szó. Az emberi agy számára rendkívül nehéz az összes információt feltételezésként vagy hipotézisként kezelni. Ezt a jelenséget a Dunning-Kruger hatással lehet a legjobban leírni. A Dunning–Kruger-hatás az a jelenség, amikor alacsony tudásszint mellett hajlamosak vagyunk túlbecsülni a saját tudásunkat és annak biztosságát. A jelenséget a Cornell Egyetem két kutatója, Justin Kruger és David Dunning mutatta ki. Az eredményeiket 1999 decemberében publikálták a Journal of Personality and Social Psychology folyóiratban.

Az induló vállalkozás korai szakaszában teljesen természetes, hogy az ember úgy érzi, semmit sem tud. Bármennyi erőfeszítést is tesz a validálásra, lehetetlen mindent validálni. Ennek leginkább két oka van. Először is, amiről nem tudsz semmit vagy nem ismered eléggé, azt nem tudod validálni. Ahogy egyre többet tanulsz a piacról, úgy fogod egyre mélyebben átlátni a vállalkozásod értékajánlatát, értékesítési csatornáit, a piac méretét és kulcsfontosságú jellemzőit. Ez azt jelenti, hogy el kell érned egy bizonyos megértési szintet ahhoz, hogy egyáltalán validálni tudj valamit, ami korábban ismeretlen volt számodra. De persze nem tudhatod, hogy mit nem tudsz, így minél jobban belemerülsz a validálásba, annál több részletre bukkanhatsz, és annál zavarosabbá válhat a kép.

A megfelelő ötlet nélkül, amely vonzza az ügyfeleket és a képesség nélkül, hogy ajtókat nyissanak meg és figyelmet szerezzenek, a többi még nem ér semmit, csak a fejlődésüket lassítja.

Másodszor, a piac folyamatosan változik. Gazdasági visszaesések, finanszírozási értékelések, vásárlói prioritások és a jogi és szabályozási környezet változásai csak néhány tényező azok közül, amelyek befolyásolhatják a startupod sikerét. Még a versenytársak is folyamatosan fejlődnek. Ez azt jelenti, hogy az egy évvel ezelőtti validálás ma már nem biztos, hogy érvényes. Sajnos sok startup feladja, vagy még mielőtt ténylegesen elindítaná a validálási folyamatot, vagy az első piaci nehézségekkel találkozva. Találkoztunk olyan termékfejlesztővel is, ahol már több milliós nagyságrendű piacra viteli kampányokat indítottak és égettek el, valójában félrevezető feltételezésekre alapozva a piacról, felhasználókról és a legnyomósabb problémákról. Ezért elengedhetetlen, hogy a validálásra egy folyamatként tekints és folyamatosan ismételd a vállalkozásod növekedési fázisa alatt.

Pre-Seed fázis

A startupok világában talán ez a legkritikusabb fázis a problémák és annak kulcsparamétereinek validálására. Ez a fázis arról szól, hogy meghatározzuk, van-e probléma, milyen súlyos és van-e piac a megoldásra. Fontos: ebben a fázisban nem maga a termék a fókusz. Továbbá szintén kulcsfontosságú felépíteni azt a csapatot, amely meg tudja ugrani a következő növekedési szakasz okozta kihívásokat.

A cégépítés ezen periódusát a bizonytalanság és tipikus csapdák jellemzik.

Az egyik ilyen tipikus hiba az MVP-k szerepe. A legtöbb alapító vagy terméktulajdonos csak akkor tud nyugodtan/magabiztosan találkozni potenciális ügyfelekkel, amikor már elkészült valami, amit meg lehet mutatni. Pedig az ilyen korai fázisra beidőzített termékbemutatás még nagyon el tudja vinni a beszélgetés fókuszát az általános fájdalompontokról és a mélyebb összefüggésektől. Fontos megjegyezni, hogy a termék bemutatása / jelenléte önmagában erősen befolyásolhatja az emberek probléma észlelését.

A másik általános hiba a startupperek körében, hogy túlságosan is a kérdőívekre és a kutatásokra támaszkodnak, hogy meghatározzák a problémát. Személyes interjúk nélkül a kérdőívezés kockázatos és félrevezető lehet, és nem kellene elsődleges eszköznek lennie a probléma meghatározásában. Ehelyett, már elsőkörben, szinte bármilyen fejlesztési fázisban érdemes felvenni a kapcsolatot a potenciális felhasználókkal/fogyasztókkal.

„Megvan a probléma, most már jók vagyunk!”

Nem szabad elfelejteni, hogy a probléma meghatározása még csak az első lépés, ez nem jelent sem többet, sem kevesebbet annál, minthogy tudod, hogy milyen üzleti problémákat lehet megcélozni. Fontos a korai ügyfélszerzéssel, a korai használattal és a bevétel előállításával kapcsolatos feltevésekre összpontosítani. Ha nincs meg a megfelelő, ügyfeleket vonzó ötlet, minden más részlet haszontalan, és lelassíthatja az iterációs ciklusokat. Ebben a szakaszban az eredmények csak „elég jó becslések” és érdemes is ekképpen kezelni őket, mivel a legtöbb induló vállalkozás kisebb vagy nagyobb mértékben, de változtatni fog, amikor további információ áll rendelkezésre. Például szűkíteni fogják az eredeti szegmensüket, vagy áttérnek B2C-ről B2B-re, vagy teljesen másik problémára állnak át.

Mi azt tanácsoljuk, hogy ebben a szakaszban a korai ügyfél megszerzéssel, korai használattal és némi bevétel generálásával kapcsolatos feltételekre érdemes összpontosítani (tehát a megfelelő bevételgeneráló lehetőségek megtalálása a top prioritás). Nagyon csábító azon lenni, hogy minden be legyen fejezve már ebben a szakaszban, de valójában az ügyfélmegtartás, az üzleti modell vagy az értékesítési csatorna mutatói/mérőszámai stb. még nem annyira fontosak. Pontosabban: a megfelelő ötlet nélkül, amely vonzza az ügyfeleket és a képesség nélkül, hogy ajtókat nyissanak meg és figyelmet szerezzenek, a többi még nem ér semmit, csak a fejlődésünket lassítja.

Seed fázis

Amint belépsz a seed fázisba, már a termékre vonatkozó feltevéseket teszteled, vagy akár van is olyan félkész terméked, amit a problémák tesztelésére használtál: azaz egy olyan MVP-d van, amit szerinted lehet skálázni. Ez a szakasz már a megoldásra vonatkozó validálást fedi le, amely magában foglalja a célozható vevői szegmensek és olyan előnyök összeillesztését, amiket jól tudunk támogatni valamilyen termékjellemzőinkkel („feature-ökkel”). Ebben a szakaszban kiemelten fontos az ügyfél szegmensek azonosítása és priorizálása a kutatások és az értékesítési kísérletek kombinációjával, majd az iterációk során fokozatosan áttérni kifejezetten a legígéretesebb szegmensekre és egyedül ezeknél vizsgálni az előnyöket és a megfelelő termékjellemzőket. A validációs stratégia ezen változása azt jelenti, hogy a legfontosabb feltételezések már nem a problémára és a piacra vonatkoznak, hanem arra, hogy hogyan lehet megtalálni és jobban kiszolgálni az ügyfél szegmenseket, és ezzel gyorsabb növekedést generálni a vállalkozás számára.

Growth fázis – Növekedés (A-C sorozat)

A növekedési szakaszok két(és fél*) különböző kategóriára oszthatók attól függően, hogy milyen validálásra van szükség. Az első fázis az üzleti modell validálási fázisa, amely magában foglalja a fenntartható pénzszerzési mód meghatározását. A legfontosabb kérdések ebben a fázisban:

• melyek azok a legfontosabb jellemzők, amelyek lehetővé teszik a bevételszerzést, –

• és hogy az ügyfelek számára mi az igazi érték.

Végül (és ez a *plusz fél kategória amit korábban említettünk) az új üzleti szegmensekbe történő belépés az aktuális piacokon és felhasználási eseteken túlmutatóan a növekedés lényeges része. Ide tartozik a termék új régiókhoz, országokhoz vagy új szegmensekhez való adoptálása, viszonylag kevés módosítással.

Összességében a növekedési szakaszhoz egy jobban összpontosított megközelítésre van szükség, és bár ez a fázis előző tapasztalatokra épül, még mindig hasznos a seed fázisban használt validálás újbóli ismétlése. A validálás kulcsfontosságú bármely startup sikeréhez. A folyamat megértésével és folyamatos tevékenységként történő kezelésével azonosítani fogod tudni a legfontosabb hipotéziseket, és priorizálni azokat a vállalkozásod érettségi szintjétől függően. Ne feledd, gyakorlati visszaigazolásig minden csak hipotézis, és ahogy információt szerzel a kísérletekből, lehetőséged nyílik javítani az előfelvetéseket és további iterációt végezni, amíg megtalálod a megfelelő termék-piaci illeszkedést.

Egy fiatalokból álló csapat összerak egy működő terméket, amivel felforgathatnak egy teljes iparágat. Tóth Bence tudatosan építkezik és az elmondottak alapján az a típusú állhatatos alapító…

Egy fiatalokból álló csapat összerak egy működő terméket, amivel felforgathatnak egy teljes iparágat. Tóth Bence tudatosan építkezik és az elmondottak alapján az a típusú állhatatos alapító, aki sosem adja fel. Lehet, hogy néhány év múlva az első exitjéről beszélhetünk. Lássuk, hol tart most a Hydrobot építésével!

Kiadja a Growth Masters Kft.

adószám: 29041075-2-02
székhely: 7632 Pécs, Maléter Pál u. 44.
levelezési cím: 1061 Budapest, Király u. 26.

ISSN: 2939-5194

Felelős Szerkesztő: Sárközi András
Megjelenés és marketing: Gosztola Beatrix
Project Management: Love Akpan
Design közreműködő: Gede Emese

Nyomás és Kötészet:
Emolino.hu
Domini Kereskedelmi BT.
9021 Győr, Kisfaludy u. 11

Illusztrációk: Shutterstock

Szerkesztőség elérhetősége:magazin@growthhackers.hu
Telefonszám: 70/619-1575

Szerzői jog:

A Growth Magazinban megjelenő cikket, a hozzá tartozó hanganyagokat, minden megjelent képet, grafikai elemet szerzői jog védi. Bármilyen módon történő másodlagos terjesztésük, nyilvános vagy üzleti felhasználásuk kizárólag a Growth Masters Kft. előzetes engedélyével történhet. Sajtóhibákért a kiadó nem vállal felelősséget.

Támogatói tartalom by MKB Fintechlab – A Growth Magazin 2023Q1 számában Posta Donát mesél startupjuk történetéről.

A Smapp Lab csaknem három éve, 2020 júniusában alakult, a cég az indulása óta dinamikus fejlődésen ment keresztül. Munkájukban az agrár és növényvédelmi szakértelem mellett a mérnöki és fejlesztői tudás is összpontosul, céljuk egy, az eddigieknél sokkal fenntarthatóbb agrárium létrehozása. Különleges termékükkel a nemzet- közi piacon is jelen vannak, befektetőiknek köszönhetően Európán kívül az amerikai konti- nenst is meghódíthatják. Posta Donáttal, a startup cég társalapítójával beszélgettünk.

Megunták a felesleges permetezést, startupjukkal tesznek rendet a gazdák fejében.

Smapp Lab: innovációval a kártevők ellen

A Smapp Lab-ot 2019 közepén egy hackaton indította útjára Posta Donát és Bereczki Anna, akik mindketten agrárcsaládból származnak. Alapvető céljuk az volt, hogy valós idejű, lokális adatokat szolgáltassanak a gazdák számára a kártevők elleni védekezés során, hogy hatékonyan, megfelelő időben és optimalizált permetszer kijuttatás mellett vehessék fel a küzdelmet a rovarok ellen, ezzel is hozzájárulva a fenntartható mezőgazdasághoz. „A Smapp Lab azért jött létre, hogy a felesleges permetszer felhasználást megakadályozza. Mert bár permetszert a termesztés során használni kell, ám annak a legnagyobb része teljesen felesleges vegyszer, ami ráadásul nem a jó időben és nem a jó helyre kerül. Ezáltal nem is tudja kifejteni a hatását.” A Smapp Lab ezért abban segíti a gazdákat, hogy jó időben és helyen, a megfelelő mennyiségű növényvédőszert juttassák ki a földjükre, és ezáltal legyőzhessék azokat a kártevőket, amik gyakorlatilag helyettünk ennék meg az általuk megtermelt élelmiszert. A vállalkozás egyébként folyamatos fejlesztéseket végez: az országos gyapottok-bagolylepke csapdahálózat mellett egy digitalizált kukoricamoly és almamoly csapdarendszert is létrehoztak már, de folyamatosan kutatják az újabb és újabb kártevők elleni leghatékonyabb módszereket. S hogy mitől is újdonság a cég módszere?

A Smapp Lab csapdáiban a hagyomány és a technológia ötvöződik, az automatizálódásnak köszönhetően a gazdának nem szükséges naponta felkeresni a csapdákat és manuálisan beazonosítani és megszámolni a berepült molyokat. Megteszi ezt helyette a csapda, amivel az idő megspórolásán túl napi szintű adatokhoz juthatnak a gazdák a kártevőkkel szembeni kitettségükről. Az országos rendszer által gyűjtött fogás és meteorológiai adatok alapján ráadásul nyomon követhető a gyapottok-bagolylepke és egyéb rovarok és bogarak vándorlása, a rajzásuk dinamikája is.

Ami amúgy Donát szerint nagyon komoly hátrányt jelent az agrárium számára. Hiszen egy egész évből csupán 4-5 hónapot töltenek a gazdaságok aktívan, ennyi időt ölel fel ugyanis maga a termelési időszak. Ez azonban befolyásolja a sikeres sales tevékenységet, illetve komoly befolyással is bír a befektetőkkel való együttműködésre. Egy kockázati befektető hónapról hónapra szereti látni egy cég növekedését, ám egy agrár digitalizációs cégnél erre csak évente kerülhet sor. Ezzel a problémával kezdtek el tehát 2019 közepén először projekt alapon foglalkozni.

„Egy évvel később pedig már eljutottunk a validálási szakaszhoz, amikorra nagyjából tudtuk, hogy mit vár el tőlünk a piac, és volt már egy Smapp Lab MVP-nk is (egy vállalkozás fő termékének egy olyan változata, amely éppen elegendő funkcióval rendelkezik ahhoz, hogy a korai vásárlók használhassák, valamint visszajelzést adhassanak a gyártónak). Nem is volt hát kérdés, hogy Donát és Anna belevágjanak-e a vállalkozásépítésbe. Döntésük ráadásul hamar igazolást is nyert, a startup mindössze négy hónap alatt tőkebefektetést kapott.

Nehéz volt az indulás, mégsem adták fel

De ne szaladjunk ennyire előre, hiszen az Smapp Lab alapítóinak az első négy hónap alatt is volt bőven dolga. A dinamikus és nagyon pozitív kezdetek után ugyanis egy kis megtorpanás következett, ami Donát szerint a magyar agrárium összetételéből adódott. “Vannak azok a gazdaságok és gazdák, akik úgy tekintenek a tevékenységükre, mint egy lifestyle bizniszre, hiszen családjuk már több generáció óta az agrárral foglalkozik, és a gyerekük is ezt fogja csinálni. Ők nem mindig hoznak racionális döntéseket a digitalizációval kapcsolatban, sokkal inkább az emocionális szempontokra összpontosítanak. A másik végletet viszont a professzionális menedzsmenttel működő, a legtöbbször közepes vagy nagy gazdaságok jelentik, ahol abban a pillanatban, hogy szembesülnek egy megoldás hatékonyságnövelő hatásával és azt gondolják, hogy ezáltal profitábilisabb üzletet építhetnek, azonnal megnyitnak minden kaput és semmilyen gátat nem szabnak a digitális megoldások bevezetésének.”

Siker, pénz, csillogás és ami mögötte van

A startup vállalkozást jelenleg egy 12 fős csapat alkotja, amely nagyon erős technológiai háttérrel rendelkezik. „A céget talán úgy lehet legkönnyebben elképzelni, hogy szinte csak fejlesztőkből és agronómusokból áll, míg egy pár arc – köztük én is – az üzletfejlesztéssel foglalkozik. A legnagyobb feladatot pedig jelenleg annak a megtervezése jelenti, hogy az üzletfejlesztési és sales csapat hogyan épüljön ki, kiket vegyünk fel, hol legyen ezeknek a területeknek a központja.” A Smapp Lab tehát dinamikusan fejlődik, ami nem is annyira meglepő, ha csak azt nézzük, hogy Magyarországon kívül mely más nemzetek agráriumában vetette meg a lábát a vállalkozás. A cég eddig jelen volt Romániában, Bulgáriában és Ukrajnában is, ám a szomszédunkban dúló háború mindent megváltoztatott.

A megváltozott helyzetre a cégnek villámgyorsan reagálnia kellett, a kieső árbevételt pedig mihamarabb pótolni. A csapat így minden erőforrását a megmaradt piacaira összpontosította, aminek eredményeként kétszeres pénzügyi növekedést értek el. Dinamizmusuk pedig azóta sem hagyott alább: az európai mellett – egy amerikai agrártechnológiai befektetőnek köszönhetően – a dél-amerikai piacra kezdtek fókuszálni, az új irányoknak és stratégiáknak köszönhetően pedig a cég bevételeinek a 3,5-4-szeres növekedése sem kizárt.

Ambíciójuk és motiváltságuk a hajtóerejük

S ha már a befektetéseket többször is említettük: a Smapp Lab-nak nem kellett sokat várnia arra, hogy egy befektető felkapja a fejét a tevékenységre, amit végeznek. Az MKB Fintechlab által irányított és többségi tulajdonában álló Arete Zrt. ugyanis már a vállalkozásalapítást követő kevesebb mint fél évben jelentős összeget invesztált a cégbe. Ezzel Donát és Anna képessé váltak a szolgáltatásukhoz szükséges eszközállományt legyártani és kitelepíteni, és ilyenformán a lehető legtöbb visszajelzést szerezni az első megrendelőiktől. Ők azonban ennél többre vágytak. „Már az alapítás pillanatában egyértelmű volt számunkra, hogy nemzetközi színtéren is szeretnénk megjelenni és nemzetközi befektetőktől is szeretnénk tőkét bevonni. Ezért tulajdonképpen 2020 közepétől tudatosan kerestük azokat a lehetőségeket, amikkel a magyaron túl a nemzetközi piacon is megvethettük a lábunkat.” A Thrive nevű, kifejezetten agrár digitalizációs befektetésekre specializálódott San-Francisco-i tőkealap e tekintetben (is) pont kapóra jött a Smapp Lab-nek. Donátnak és Annának nagyjából három percre volt szüksége arra, hogy meggyőzzék a tengerentúli mecénásukat arról, hogy megéri a startupjukba fektetni. Habár a Thrive szerint a projekt hosszú távú sikeressége ugyan még számos kérdést felvet, az alapítók energiáját és ambíciót látva mégis a befektetés mellett döntöttek. A mesébe illő történet itt nem állt meg, hiszen a teljes átvilágítástól a szerződéskötésen keresztül az egyeztetéseken át az utalásig mindössze három hétre volt szükség:

A tavalyi évben pedig az Impact Ventures fektetett be a vállalkozásba. A Smapp Lab befektetési szempontból tehát egy igazi sikersztorivá vált, valóságos üstökösként tűnt fel az amerikai és magyar startup világ kék egén. Érdekes, hogy a startup alapítói a befektetőik között nem tesznek különbséget, hiszen ugyanazt a célt szolgálják, mint ők: közösen egy nagy céget építeni úgy, hogy eközben mindannyian a lehető legnagyobb szupportivitással állnak egymáshoz. Ez pedig Donát és Anna számára nagyon fontos kritériumot jelent: „Nagyon válogatósak voltunk, soha nem mondtunk igent az első ajánlatra, addig masszíroztuk a történetet, amíg meg nem lett a pénzügyi és az emberi oldalon is az összhang.” Donát és Anna egyébként az eddigi összes befektetőjüknek nagyon hálás, mivel mindannyian abban a hiszemben fektettek a projektjükbe, hogy a motiváltságuknak és a céljaik iránti elkötelezettségüknek köszönhetően jó eséllyel fejlődni tudnak majd, ezért érdemes nagy szabadságot hagyni nekik. Nem véletlen, hogy befektetőikkel nem is annyira szoros a kapcsolatuk, tulajdonképpen csak akkor lépnek kapcsolatban egymással, amikor arra tényleg szükség van. Mondjuk egy következő körös tőkebevonáskor, vagy amikor a vállalkozás új irányait vázolják fel nekik. Persze ezekben az esetekben egyébként is kikérnék a befektetőik véleményét, hiszen az ilyen változások befolyásolhatják a vállalkozás esetleges finanszírozhatóságát, illetve ilyenkor rengeteg lehetőség nyílhat meg vagy záródhat be a cég előtt.

A fordított modell

Ezen a ponton érdemes megemlékeznünk a startup vállalkozásokkal kapcsolatban rendre felmerülő egyik legfontosabb kérdésről, hogy szükség van-e folyamatos tanácsadásra. A Smapp Lab viszonylag hamar realizálta, hogy alapítói csapata fiatal, és óriási naivitással vágtak bele a vállalkozásépítésbe. Ezért nagyon sok olyan terület adódik az életükben, amelyek esetén hasznos lenne, ha valaki olykor a tudásával a vállalkozás mellé állna. „Én személy szerint egy kissé ódzkodom a tanácsadói világtól, mert sokszor csak azt látni, hogy valaki beszél valamit, majd nagyon sok pénzt elkér érte, ezután pedig elengedi a vállalkozások kezét. Éppen ezért egy kicsit megfordítottuk a logikáját ennek a történetnek: a piacon töltött egyre több idő során nagyon sok olyan izgalmas tanácsadóval, szakértővel találkoztunk, akikkel szerettünk volna együtt dolgozni. Ezért felajánlottuk nekik azt, hogy fektessenek a cégünkbe. Miután sikerül bebillentenünk ezeket az embereket, onnantól kezdve segíteni is fognak nekünk.” Érthetőbben: a Smapp Lab tehát kizárólag olyan tanácsadókkal dolgozik együtt, akik annyira hisznek bennük, hogy a saját pénzüket is befektetik a cégbe, illetve segítenek nekik abban, hogy közös munkával egy nagy cég épüljön. Azaz gyakorlatilag ők fizetnek azért, hogy tanácsot adjanak a startupnak, miközben a pénzük akár sokszorosan is megtérülhet. Ennél jobb tanácsadói bérre pedig aligha van szükségük.

Látszik a fejlődés, de sok van hátra

Bár a Smapp Lab startup itthon is és külföldön is gyakorlatilag egy sikersztori, Donátnak nincs minden esetben jó véleménye az itthoni ökoszisztémáról. Bár szerinte nagyon fontos hangsúlyozni, hogy amióta közelről látja az itthoni világot, az alatt a 3-4 év alatt sokat fejlődött az ökoszisztéma. „Egyre több olyan befektető van, aki kezdi érteni azt, hogy a nemzetközi befektetői világ hogyan működik, ezért próbálja a befektetési terveit és a hozzáállását is ahhoz igazítani. Így a magyar után egy szíriai vagy amerikai befektető is képes lehet befektetni ugyanabba a cégbe.” Emellett egyre több tudás halmozódik fel a magyar alapítóknál, és jönnek Magyarországra olyan külföldi alapító-befektetők is, akik értik, hogyan működik ez az iparág. Szóval van előrelépés, de még nagyon sok van hátra. Amit azonban érdemes lenne mihamarabb fejleszteni, mert Donát szerint az egyik legnagyobb különbséget jelenti a hazai és a külföldi piacok között, az a tőke itthoni alacsony mennyisége.

A tőke mellett fontos lenne – és ez talán egy könnyen pótolható történetet jelentene – a tudás további bővítése az alapítói és befektetői oldalon, illetve az end game-ben a felvásárlásnál. Hiszen, ha van egy olyan ökoszisztéma, ahol az elejétől a végéig megvan a tudás, akkor nagyon könnyű megérezni azt, hogy mit hogyan érdemes árazni, a befektetési köröket jól lehet strukturálni.” A harmadik legnagyobb különbség pedig a nemzetköziesedésben, a nemzetközi világban keresendő. „Szerencsére volt lehetőségem többször megfordulni Tel-Avivban és San Francisco-ban, ahol nagy a tudásmegosztásra való nyitottság. Ez persze egy kétélű fegyver, hiszen nagyon sok megalapozatlan információt is lehet hallani. Ennek fényében azonban lehet ezeken a helyeken találni pár olyan érdekes személyt, akik pont egy jobb időszakban voltak ott mondjuk az Apple-nél, tapasztalataikat pedig át is tudják adni a kisebb cégeknek egy sörözés közben a kocsmában ülve. Itthonra is sokkal több ilyen talentumot kellene vonzani ahhoz, hogy ezek realitások legyenek.

Élvezik azt, amit csinálnak

S hogy milyen lehet a Smapp Lab társalapítója szerint a vállalkozása jövője? „Még messze nem vagyok azon a tudásszinten, hogy nagy bölcsességeket osszak meg ezzel kapcsolatban. Azt viszont biztosan látom, hogy amióta a Smapp Lab arra törekszik, hogy a lehető legtöbb külföldi ügyfele legyen, és a lehető legtöbb időt töltsék az alapítók külföldön, azóta egy sokkal gyorsabb növekedési pályán, több lehetőség közül tudunk választani. Talán ez az egyik kulcs, de fontos gondolkodni azon is, hogy lesz a projektünk igazán nemzetközi.” Donát szerint minden startup alapítónak érdemes lenne több időt töltenie más nemzetek startup központjaiban, ahol sok információ kering. Hiszen a személyes jelenlét kiemelkedően fontos annak ellenére is, hogy a Smapp Lab például a Covid-helyzetben úgy tudott nemzetközi ügyfeleket behúzni, hogy ki sem tették a lábukat az irodából. Azon, hogy a Smapp Lab a befektetéseiből mikor exiteljen, Donát és Anna még nem gondolkodik, mert szerintük erről egyelőre még korai beszélniük. „Nagyon élvezzük, amit most csinálunk, top globál szereplőknél vagyunk jelen, és szuper izgalmas az, hogy tulajdonképpen az egész iparágban látjuk, ki hogyan gondolkodik a digitalizációról, miként szeretné azt használni. Ami azonban még ennél is érdekesebb, hogy már abban a helyzetben vagyunk, hogy befolyásolhatjuk is azt, hogy mit gondoljanak róla.”

Az MKB Fintechlab által irányított és többségi tulajdonában álló Arete Zrt. 2020 decemberében fektetett be 30 M Ft-ot a társaságba. A régió egyik meghatározó fintech ökoszisztéma szervezőjeként digitális és innovációs képességeivel, illetve korai fázisú (pre seed) kockázati tőkebefektetési tevékenységével támogatja a Magyar Bankholdingot kihívásainak felderítésében és megoldásában. Befektetéseinek többsége fintech cég, de a 40 startupból álló portfóliójában található néhány olyan kiemelkedő, a társadalom életére nagy hatással bíró agrár és energiaipari cég is, mint a Smapp Lab. Az MKB Fintechlab csapata nem csak befektetéssel, hanem mentorálással is segíti a kiválasztott csapatokat.

A Smapp Lab számára pedig ez a végletesség okozta a legnagyobb gondot, ugyanakkor Donátot és Annát nem olyan fából faragták, hogy ettől megriadjanak, inkább motiválta őket a rengeteg küzdelem, a munka azért, hogy sikerüljön meggyőzni a gazdákat arról, hogy ők jelentik számukra azt a faktort, amitől még sikeresebbé válhatnak. Ezt azonban nehéz volt bizonyítaniuk, mert partnereik fejlődését eleinte nagyon nehéz volt objektíven mérniük. A harmadik évre azonban áttörést értek el ezen a fronton is: a már meglévő ügyfeleik elkezdtek figyelemre méltó és szabad szemmel is jól látható növekedést és megtérülést elérni, innentől kezdve pedig már nem volt olyan nehéz meggyőzni senkit arról, hogy a Smapp Lab szolgáltatásának megvásárlása valóban jó befektetést jelent.

A Growth Magazin 2023Q1 számának bevezetője

Van egy taktika, ami képes megváltoztatni a tárgyalások kimenetelét, az üzletkötések sikerességének arányát, de ennek megértéséhez egyet hátra kell lépnünk.

Üzletkötések, amelyek nélkül a gazdaság megtorpanna. Gondoljuk csak végig, ahogy létrehozunk egy terméket és megpróbáljuk bevezetni, eladni olyanoknak, akik már a piacon mozognak, sőt bevételt termelnek. Hogyan is várhatjuk el, hogy kockáztassák a nehezen megszerzett tőkéjük egy részét valamire, amiről most hallanak először? Innen indul minden startup. Ebből kell valahogy kihozni az igeneket. Igen a bevezetésre, igen az első számlákra, igen az együttműködésre vagyis arra, hogy egy pozitív döntés szülessen a termékkel kapcsolatban. Mert az üzletkötések mögött döntések vannak, amiket emberek hoznak meg, akik mérlegelésük során bevetnek mindent, hogy a lehető legjobban jöjjenek ki belőle. A kételyek, a racionalizálás, a történetek gyártása, sőt mi több, a korábbi tapasztalatok is mind a mérlegre kerülnek. De mi van akkor, ha ezen a döntési mérlegen egy olyan elem is helyet kap, ami minden kétséget kizár, és kristálytisztán mutatja a végkimenetelt, azaz elűzi a legnagyobb mumust: a bizonytalanságot. Ezt nevezzük mi a szakmában „Unquestionable Result„-nak.

A megkérdőjelezhetetlen eredmény egy ütőkártya, ami hirtelen mindent megváltoztat. Ne egy statikus dolgot képzeljünk el, hanem egy ügyfél szemszögéből felépített és számára megkérdőjelezhetetlen dolgot, ami után úgy csúszik be a termékünk a bőre alá, hogy annak létjogosultságát nem kell érvek ezreivel alátámasztani.

Az aktuális számban elolvashatod Posta Donát és csapata történetét, akik az agrárszektor digitalizációjában elért sikereket hasonló módon építették fel. A története azért is inspiráló, mert évek kellettek ahhoz, hogy a megkérdőjelezhetetlen eredmény átsegítse őket a korai küzdelmes időszakon. Az agrárszektorban ugyanis évek kellenek a kimutatható eredményekhez.

Mint azt már tapasztaltad, minden alkalommal feszegetjük a magyar startup ökoszisztéma fejlődését, mert ahányszor lemerülünk, annyiszor tapasztaljuk azt, hogy itt bizony egy ádáz verseny folyik.

Egy kőkemény és gazdasági szempontból is komoly téttel bíró startup olimpia, aminek az elkövetkező időszaka rendkívül izgalmas, és történelmileg fontos pillanat lesz.

Unqestionable eight-nek neveztük el azt a megkérdőjelezhetetlen eredményt, ami egy ökoszisztémát képes pozícionálni a nemzetközi piacon. Nyolc befutó, akik startupként elérik az egy milliárd dolláros cégértéket. Ez az a számosság, ami után a többi hazai startup is, és azok közül a legjobbak olyan feltételeket, figyelmet és befektetői lehetőségeket kaphatnak, amik jelenleg nem, vagy csak nagyon nehezen érhetőek el ebből a régióból.

Biás Csongorral készített interjúnk során kiderült, hogy már most is rajta vagyunk a radaron, de ez még nem elég. A környező országok, vagyis a régió hívja fel a figyelmet erre a területre és bár vannak alakuló sikerek, amelyekre igenis büszkék lehetünk, még van hova fejlődnie a startup kultúránknak. Tanulnunk kell, de már látszik az is, hogy bizony van keresnivalónk az iparágban.

Jared Schrieber egy nyugati partról származó szuperangyal, akinek megkérdőjelezhetetlen eredményei között unikornis méretű startup is szerepel. Budapesten él és előszeretettel fektek hazai startupokba vagy akár olyan szervezetekbe, amelyek fejlesztik az ökoszisztémát, mint az MIT példáját követő Future Founders Club.

Egy különleges interjút készítettünk, amiben Gyarmati József, a klub elnöke beszélgetett Jared-del többek között az “unquestionables” témaköréről.

A startpisztoly eldördült, de vajon ki lesz az a nyolc startup, akik végérvényesen feltesznek minket a térképre? Lehet, hogy az alapítói még nem is tudnak róla? Lehet, hogy Te leszel az?

Igen, lehet.

Sárközi András
Editor-in-Chief

Growth Magazin 2022 Q4 bevezetőjét olvashatod

A repülőgép monoton zúgása kilencezer méter magasban az a zaj, amihez egy félnapos út alatt sem tud hozzászokni a fülünk. Csak akkor szűnik meg, amikor megtaláltuk a kényelmesnek nem nevezhető alvópózt és az agyunk is repülőgép-üzemmódra kapcsol.

Léteznek azonban eszközök, amik pont az ilyen monoton és utánozható zajokat képesek megszüntetni. Ha ugyanis két ellentétes amplitúdójú hanghullám találkozik, akkor bizony kioltják egymást. Az ötvenes években pont a helikopterek és a vadászrepülők elviselhetetlenül nagy hangjának csökkentésére fejlesztették ki a technológiát, mert a zaj bizony hosszú távon is zaj marad. De nem csak azt nevezzük zajnak, ami a fülünket sérti, hanem minden, ami az érzékelésünkre, a percepcióinkra, vagy akár a döntéshozatalunkra nem kívánt nyomást gyakorol. Mert ahol döntések születnek, ott zaj is jelen van. Joggal merül fel a kérdés, miként tudjuk csökkenteni a zaj mértékét?

A válasz egyszerű: Több adatra van szükség!

Amikor vállalkozóként próbálsz felépíteni valamit, de a rokonok csak azt tudják kérdezni, hogy mikor lesz végre normális munkád, az csak zaj. Ha a kollégáid azt mondják, úgysem fog sikerülni, az csak zaj. Ha egy ismerős azt mondja, ennek nincs értelme, az csak zaj.

– És ha te ezek alapján feladod az álmod, akkor a zaj képes volt torzítani a világképed, elmozdított az útról, mert nem volt meg a fegyvered, hogy tisztán és torzításoktól mentesen dönts.

A fegyver, amit úgy hívunk: perspektíva.

Látnod kell több oldalról ahhoz, hogy ki tudd szűrni a zajt a rendszerből és meglásd a valódit.

Sárközi András
Editor-In-Chief

#otthoniújrahasznosítás

Milyen célból indult a Refilamer? Mi a missziója?

A Refilamer nem szándékosan indult. Részt vettem a HSUP programban, avagy Hungarian Startup University Program nevű kurzuson az egyetemen. Ott volt kritérium a következő félévben való kurzusfelvételhez, hogy létre kell hozni egy saját startup ötletet. Illetve a tantárgyvezetőnk be is linkelt nekünk egy versenyt. Ez volt az Ideathon 3.0, ahol úgy voltam vele, hogy részt veszek rajta, mert miért ne. Meg is nyertük. Ott Design Thinking módszertannal indult a Refilamer külső nyomásra, de azóta nem csak elszenvedtük ezt a traumát, hanem meg is szerettük. Mostanra tényleg teljes szívből nyomjuk, és igazából most már elsősorban azért megy a Refilamer, mert szenvedéllyel csináljuk.

És pontosan mi a Refilamer? Beszélnél erről egy picit nekünk?

A Refilamer pont két éve jött létre, ami mostanra induló vállalkozássá nőtte ki magát. Azt tűztük ki célunknak, hogy olyan üzleti felhasználású és otthoni hobbistáknak szóló konzumer gépeket és szoftvereket hozzunk létre, amikkel lehetővé válik az otthoni műanyag újrahasznosítás, mégpedig olyan formában, hogy a saját műanyag hulladékunkból a 3D nyomtatáshoz alapanyagot állítsunk elő.

Nagyon fiatal vagy, elmondod nekünk, hogy mennyi idős vagy?

Nem….22 éves, ráadásul bevándorló vagyok, tartós párkapcsolatban élek, pont most költözött hozzám a menyasszonyom. Három egyetemen tanítok, mellette én magam is egyetemista vagyok egy kicsit. Nem követtem a szokásos életpályamodellt, amit a hozzám hasonló fiatalok szoktak.

Csupán azért kérdeztem, mert ugye a Z generációnak kimondottan fontos a fenntarthatóság, és a jövő generációnak próbálnak meg olyan megoldásokat találni, amivel meg tudják menteni a bolygót. Azt gondolom, hogy ez a Z generáció esetében a lista élén lévő problémakör.

Egyértelműen. Úgy érzem, hogy most már nemcsak az én generációmnak, hanem a legfiatalabbaknak is, de a nálam 10-15 vagy, 20 évvel idősebbeknek is egyre fontosabb lett az újrahasznosítás és a fenntarthatóság. Egész egyszerűen azért, mert a mi generációnk az első, aki már érezhetően elszenvedi a bőrén a klímaváltozás okozta nehézségeket. A mi szüleink az elsők, akik rádöbbentek arra, hogy változásra van szükség.

Az elmúlt két évben, amióta elkezdted felépíteni magát a startupot, mi volt az a pont, amikor megfordult a fejedben, hogy ez nehéz, és esetleg feladnád?

Rengeteg ilyen volt. Igazából majdnem minden héten valami hasonlóra kelek, de lehet, hogy csak túldramatizálom. Talán az első ilyen az volt, amikor teljesen széthullott az induló csapat, hiszen mégiscsak egy ötletversenyen álltunk össze, tehát nem volt működőképes hosszú távon a felállás. Azt újra kellett szervezni teljesen nulláról. Ezen a HSUP segített át egy csapat átalakítással. A mostani időszakban pedig a befektetés vagy tőkebevonás okozta nehézségek azok, amik miatt kevesebbet alszom, mint szeretnék. Remélem, hogy ezen is túllendülünk.

Mondtad, hogy tőkebevonás okoz jelenleg fejfájást. Túl vagytok már az első befektetési körön?

Nem, eddig saját tőkéből működtünk, illetve kaptunk például a HSUP-n keresztül is támogatást a működéshez. Valamint Magyarország egyik legsikeresebb crowdfunding kampányát hoztuk le néhány hónappal ezelőtt, ahol 25 gépet rendeltek tőlünk 2,4 millió forintért. Ezekből az összegekből működtünk eddig, illetve borzasztóan sokat köszönhetek a családom támogatásának mind anyagiakban, mind lelki támogatásban. És most értünk el oda, ahova minden hardver startup előbb vagy utóbb el fog érni, hogy egész egyszerűen már a világ összes pénze is kevés lenne, így muszáj megkeresni Elon Muskot.

Egy eszközt hoztatok létre. Beszélsz kicsit erről a folyamatról, hogy ki az, aki létrehozta, ki az, aki megalkotta magát a Refilamer eszközt?

Nem egyvalaki hozta létre. Bár az alapkoncepciót én alkottam meg, ez rengeteget fejlődött az első évben. Többször pivotáltunk az alapkoncepcióhoz képest és folyamatosan együtt fejlesztettük tovább. Öt-hat mérnök dolgozik a csapatban, mind különböző szakterületről érkeztek, így igencsak átfogó módon mentünk bele minden szemszögből a háttérfejlesztésnek. Mi volt a legnagyobb tanulság? Minél többen dolgozunk, annál jobb lesz a végeredmény, és annál lassabban jön létre a végeredmény. Minél nagyobb egy csapat, minél nagyobb egy cég, még akkor is, ha nem több száz emberről beszélünk, ugyanúgy sokszorozódnak a folyamatok időtartamai. Erre rá kellett jönnünk, hogy nehezebb megoldani ezt. Az elején a hardverrel foglalkoztam többet, most pedig a menedzsment, mint szerepkör teszi ki az időm nagyobbik felét.

Mekkora most a csapat?

Jelen pillanatban maga a csapat tanácsadók nélkül 5 fő. Most mentünk át egy zsugorodáson. Javarészt egyetemisták vagyunk, akik az utóbbi másfél évben folyamatosan együtt dolgoztunk és kitartottunk egymás mellett. Ezalatt voltak lemorzsolódások. Én már teljes állásban ezt csinálom, van még egy mérnökünk, aki teljes állásban a termékkel foglalkozik. Van még két tapasztaltabb tanácsadónk, akik maguk is startupperek. Ők segítenek egyengetni az utunkat.

Hogyan találtad meg a csapat tagjait? Ugye nagyon nehéz elkötelezett embereket találni, akik mondjuk részesedésért azt mondják, hogy igen, én ebbe szeretném beletenni az energiámat.

Nekem alapvetően a HSUP-val könnyű dolgom volt. Ahogy korábban említettem, az első csapat széthullása után rajtuk keresztül szerveződtünk újra. A második félév elején az volt a feladat, hogy az ötletünk köré csapatot gyűjtsünk. Ebből a csapatból már csak egy ember morzsolódott le, egy anyagmérnök, a többiek mind a mai napig részei a projektnek. Tehát a mai öt fős keménymagból, négy a HSUP program keretein belül találkozott egymással. Azt tapasztalom, hogy talán az egyetemi hallgatókat könnyebb megfogni, több bennünk az ambíció, vagy több a szabadidejük.

Mivel alapból a startupok iránt érdeklődő egyetemisták gyűltek össze, hogy csapatba rendeződjenek, így extrán könnyű dolgunk volt.

Tudunk beszélni kicsit az adatról, hogy most mi a sarkcsillag metrikátok, vagy mi az a következő nagy mérföldkő, ami miatt dolgoztok, fejlődtök és növekedtek?

Mivel még csak most indulunk, nem adatalapon dolgozunk. Persze a hirdetéseink esetében használunk adatelemzést. Eddig nagyrészt megérzésre és interjúkra hagyatkoztunk. Fél év múlva a következő növekedési fázisban már tisztán adatalapúra állunk át az intuíciókról.

Adat vagy megérzés? A jelenlegi eredményeitekhez mennyiben járult hozzá az általatok gyűjtött adat?

Az adatot én két részre bontanám. Volt egy számszerűsíthető adat például a Facebook és hasonló közösségi média hirdetésekből, ami alapján jól tudtuk targetálni a célközönségünket. Másrészt volt egy intuíciónk, mint 3D nyomtató felhasználóknak, hogy nagyjából mi lehet érdekes ennek a felhasználó rétegnek. Sok interjút végeztünk a célközönséggel, 3D hubokkal és hozzánk hasonló hobbistákkal, hogy mi érdekli őket. Ez is egyfajta adat, csak nem olyan könnyen számszerűsíthető, mint például egy kattintásszám.

Nagyon örülök, hogy mondod, hogy beszélgettetek a célközönségetekkel, azt gondolom, hogy nagyon sok esetben probléma, hogy egy irodában kitalálunk egy nagy ötletet, viszont nem visszük oda a célközönségünkhöz. Nálatok ez hogyan zajlott?

Mi alapvetően először elkezdtünk kérdőívezni, felmérni a korábbi vásárlói szokásokat vagy felhasználói szokásokat, hogy mi zavar, mi érdekel egy otthoni hobbistát vagy egy 3D nyomtató HUB tulajdonost. Ezeket az embereket megkerestük, ha megadták az elérhetőségeiket későbbi megkeresés céljából, és megkérdeztük őket személyesen is egy mélyinterjú keretein belül. Egész egyszerűen azért, mert mindenkitől azt hallottuk, hogy itt nagyon könnyen elbukhat egy projekt.

Hogy látjátok ki a ti célközönségetek most jelenleg, ki az, aki meg fogja vásárolni az eszközt?

Amit a vásárlásból láttunk, hogy elsősorban otthoni, hozzánk hasonló hobbi 3D nyomtató tulajdonosok vásárolják meg ezeket a gépeket, egész egyszerűen azért, mert egy átlag hobbista évente közel negyedmillió forintot költ ezekre az úgynevezett filamentekre (3D nyomtatólapanyagra). Ezen szeretnének spórolni. Viszont meglepődve tapasztaltuk, hogy van olyan, aki nem is spórolni akar, hanem csak egy kicsit a környezetét szeretné óvni. Neki elsősorban az számít, hogy zöldebb megoldást választhasson.

Mi Torontóban találkoztunk egy nagy nemzetközi konferencián. Mit javasolnál más startupoknak, hova érdemes menni és honnan érdemes gyűjteni egyáltalán azokat az információkat, hogy startupként hova tudunk eljutni, hogy új kapcsolatokra tegyünk szert?

Biztatnék minden magyar startuppert arra, hogy használja ki az ökoszisztéma adta lehetőségeket. Alapvetően nagyon sok támogatást kapunk itt kicsiny hazánkba arra, hogy eljussunk akár Torontóba, akár Vegasba, akár most például Portugáliába a Web Summit-ra. Célként tűzte ki az állam, hogy kicsit felvirágoztassa a magyar startup ökoszisztémát. Borzasztóan sok jó kezdeményezés van. Ha részt veszünk egy nemzetközi konferencián, alaposan nézzünk utána, hogy kik lesznek ott.

Biztos, hogy releváns számunkra? Melyek azok a kulcsszavak, amivel meg tudjuk fogni ezt a célközönséget? Végezzünk egy mini targetálást, alaposan készítsük el az anyagainkat, illetve lehetőleg minél több kontaktot gyűjtsünk be előre. Akár már előre küldjünk ki két három héttel e maileket, megkereséseket a kívánt partnereknek, hogy találkozzunk majd ott egy kávé mellett. Ott túl elfoglaltak lesznek, és nem árt egy kicsit felkészülni vagy lebeszélni egy találkozót előre, mert akkor jóval sikeresebben zárhatunk egy egy ilyen utat.

Tudunk konkrétumról beszélni, hogy milyen izgalmas személlyel, befektetővel tudtatok esetleg leülni beszélgetni egy kávé erejéig?

Talán számomra a legmeglepőbb beszélgetőpartner a magyar küldöttség egyik tagja volt, aki egyébként a technológia és ipari parkok hazai szövetségét vezeti. Kiderült, hogy érdekeltek lehetnek a Refilamer technológiáját vagy gépeit illetően. Ő bemutatott a technológiai és ipari parkok nemzetközi szövetség vezetőjének is, akivel Torontóban ők összefutottak. Ekkor már megragadta az alkalmat, hogy engem is bemutasson. Ez egy igazán nagy lehetőség volt számunkra, hogy találkozhassunk, ne csak külföldi potenciális partnerekkel, hanem számunkra eddig ismeretlen magyar szereplőkkel.

Nagyon sok szépet mondtál eddig a magyar startup ökoszisztémáról, aminek nagyon örülök. De mi az, ami szerinted esetleg még hiányzik, amivel tudnánk még javítani rajta, hogy egy tényleg jó network alakuljon ki itt hazánkban?

Úgy gondolom, hogy érdemesebb lenne a Startup Maffiához hasonló civil kezdeményezéseket jobban támogatni. Mivel ők közvetlen kapcsolatban vannak startupokkal, testközelből tapasztalják a problémáikat és így közvetlenül tudnak javaslatokat tenni az esetleg felmerülő problémákra. Nyilván szenvedünk attól, amitől nagyon sok más ökoszisztéma is, hogy rengeteg pénz borul a startupokra és ettől eltorzul a piac. Erre szoktuk ugye azt mondani, hogy egy dolog lenne rosszabb annál, mint hogy tengernyi pénzt öntenek a magyar ökoszisztémára, az, hogy ha nem öntöttek volna semmit. Talán az segítene, ha megtalálnánk valahol a balanszot.

Honnan szerzed az információidat? Honnan értesülsz az eseményekről, és honnan szerezted az edukációs tartalmakat, vagy milyen könyveket olvasol esetleg, ami segít titeket abban, hogy növekedni tudjatok?

Töredelmesen megvallom, nem szeretek könyveket olvasni. Ezen ritka kivételek közé tartozom. Én jobban szeretek pl. podcastokat és cikkeket olvasni.

Viszont az információm nagyrészt onnan szerzem, mint minden hozzám hasonló huszonéves: a közösségi médiából. Szerencsére sok hirdetés jön velem szembe Facebookon, egy-egy esemény kapcsán vagy egy pályázat kapcsán. Illetve rengeteg hírlevélre vagyok feliratkozva, amik relevánsak számomra. De jönnek hírek az egyetemen és az Express Innovation Agency-n keresztül is.

Hogy látod, hol fogtok tartani 5 év múlva? Mi a cél egyáltalán, hogy hol szeretnétek tartani?

Manapság kevés nehezebb dolog van, mint megjósolni a jövőt, főleg öt évre. Ilyet a befektetők szoktak kérni. Azt, hogy hol fogunk tartani, azt nem tudom megmondani, de hogy hol szeretnénk tartani, azt igen. Mégpedig szeretnénk egy olyan Európában lévő nagyra növő cég lenni, aki már mozgolódik, keresi a kapcsolatokat a nemzetközi piacok felé, aki elkezdi áthelyezni a hangsúlyt arra, hogy ne csak Európát szolgálja ki, hanem az egész világot.

Ha egy film lenne a Refilamer története, akkor mi lenne a műfaja, címe és ki játszana téged?

Hű, ezen a kérdésen nagyon sokat gondolkodtam, és rá kellett jönnöm, hogy nagyon kevés filmet nézek és még kevesebb színészt ismerek. Ahogy én érzékelem, talán egy tragikomédia lenne és hát nem is tudom, George Clooney még játszik?

Mi lenne a címe? Van valami ötleted rá?

A zöld ötven árnyalata.

Lezárásképpen nagyon sok rendezvényen futunk veled össze, mert te tényleg mindenhol ott vagy, ahol startup rendezvények vannak. Legközelebb hol lehet veled találkozni?

Ezt egyelőre még nem tudom. Viszont próbálunk mindenhol ott lenni, ahol csak lehetünk. Szóval ha lesz valamilyen releváns konferencia, kiállítás, akkor megpróbálok feltűnni és egy kicsi zavart kelteni az erőben.

NAK Techlab

A Nemzeti Agrárgazdasági Kamara (NAK) NAK TechLab programja közel négy éve támogatja a hazai agrár startup vállalkozásokat. A programban született eredmények átfogó bemutatása érdekében a tavalyi évben létrejött az AGTECH SUMMIT esemény, melynek kiemelt célja, hogy szakmai előadásokkal, kerekasztal-beszélgetésekkel és gyakorlati bemutatókkal szemléltesse az agrárium legfontosabb fejlesztéseit, illetve átfogó képet adjon a szektor jövőjéről.

A NAK TechLab második alkalommal hozza össze a startup ökoszisztémát és az agrárium szereplőit 2022. november 24-én, az agrárdigitalizációval foglalkozó AGTECH SUMMIT elnevezésű eseményen. Nagyszabású, a hazai agrárium meghatározó digitalizációs trendjeit, startup megoldásait felvonultató rendezvényre számíthatnak az érdeklődők, mely során szélesebb közönség is megismerheti azokat a piacképes fejlesztéseket, melyekkel a szektor digitalizációs szintje előremozdítható.

Az agrárium és a startup ökoszisztéma találkozása

Az esemény összehozza a fiatal fejlesztőket és szakértőket, akik az agrárium aktuális kihívásaira a legmodernebb megoldásokkal tudnak reagálni. Ennek eredménye nem lehet más, mint számos olyan új megoldás megjelenése a szektorban, mely a gazdákat segíti. Az ágazat megújulása elkerülhetetlen, a versenyképességet pedig csak úgy lehet fenntartani, ha lépést képes tartani a fejlődéssel.

Éppen ezért a rendezvény során olyan fontos és izgalmas témakörök kerülnek górcső alá, melyek megvilágításba helyezik az agrárium modernizációjára vonatkozó lépéseket, köztük a különböző területen fejlesztő startupok megoldásait. A témakörök között az aktuális, ágazatot sújtó problémák mellett a startupok megoldásai által újonnan létrejött piacokat is vizsgálja a rendezvény, de szóba kerül a nagyvállalati együttműködések létjogosultsága, az adatgyűjtés és feldolgozás hasznosulása, vagy például a mezőgazdaság viszonyulása a robbanásszerű digitalizációs változásokhoz. Az előadók között köszönthetjük a szektor legjelentősebb szakmai és technológiai szereplőit, döntéshozókat, startupokat és fejlesztőket.

Az egész napos, átfogó szakmai rendezvényt az különbözteti meg az egyéb agrártémájú rendezvényektől, hogy a startup ökoszisztéma egészét is bevonja; az agráriumot az új típusú fejlesztések megközelítésében vizsgálja.

Szakmai előadások és gyakorlati bemutatók az agrárium jövőjét formáló törekvésekről

Az új típusú fejlesztésekkel a hazai agrárium digitalizációja új szintre emelkedik; a gazdálkodók olyan megoldásokat tesztelhetnek és alkalmazhatnak, melyekkel képesek helytállni a globális versenyben. A kiállító és előadó agrár startup vállalkozások megoldásai az ágazat egészét lefedik; az érdeklődők a szántóföldi növénytermesztéssel kapcsolatos digitális fejlesztésektől kezdve – az állattenyésztésben fellelhető problémákra hozott újdonságokon át – a kertészeti és élelmiszeriparhoz köthető megoldásokkal is találkozhatnak a rendezvényen.

Nagyvállalati és startup együttműködések – NAK TechLab Demo Day

Az egész napon átívelő AGTECH SUMMIT zárásaként bemutatásra kerülnek a NAK TechLab nagyvállalati-startup programjában útnak indult együttműködések; kiderül milyen közös fejlesztéseket indítottak a startupok a piacvezető agrár nagyvállalatokkal. A közös munkában a startupok feladata, hogy a lehető legmodernebb technológiai ismereteket és megoldásokat szállítsák azoknak a nagyvállalatoknak, akik a gazdálkodókkal folyamatos üzleti, szakmai kapcsolatban vannak, és ellátják őket inputanyagokkal, szolgáltatásokkal. Ennek eredményeként képes gyorsan terjedni az innováció, ami – piaci alapon – valós segítséget nyújthat a NAK tagjainak. A vállalati partnerek piaci ismerete és szakmai felkészültsége hozzájárul ahhoz, hogy ezek a fejlesztések a közeljövőben a gazdálkodók széles köréhez eljussanak és megkönnyítsék mindennapi munkájukat.

Fiatal programozók és fizikusok a világ egyik legnagyobb agrárgépgyártójának szállítanak megoldást, agilis kutatók pedig a korai kórokozó felismerést forradalmasítanák közösen az egész országot lefedő agrárszolgáltatóval. A megoldások között húsrészeket megkülönböztetni képes mesterséges intelligencia fejlesztés, vagy a szántóföldi betakarításhoz kapcsolódó képfelismerő rendszer is van.

AZ ORCA AEROSPACE csapata közszolgálati szerveknek tervez elektromos multikoptert.

A Startup World Cup olyan, mint az Eurovíziós Dalfesztivál. Országonként egy startup kerül a döntősök közé, hogy a válogatott alapítók pitcheljenek befektetőknek a világ minden pontjáról. A fődíj egymillió dollár, de az igazi nagy nyeremény a háromnapos esemény alatti kapcsolatépítés és az ismertség kiszélesítése. A Growth Magazin szorosan kísérte végig az Orca Aerospace útját a rendezvény alatt, hiszen a csapat nem pusztán magát, de egy országot is képviselt. A nemes feladatot a négy alapító közül Koltai Zsolt, a cég operatív vezetője kapta.

Az Orca Aerospace projektet szavazta meg a hazai zsűri, hogy a Startup World Cup-ra kijusson és ott megmutassa magát a világnak. Milyen érzés volt a Szilícium-völgyben közel 150 top befektető előtt egy 20 méteres színpadon előadni?

Hatalmas megtiszteltetés és öröm volt számomra, hogy 2022-ben Magyarországot képviselhettem ezen a nagyszabású rendezvényen San Francisco-ban. Annál is inkább, mivel mint utóbb kiderült mi voltunk az egyetlen startup a döntősök között, akik még csak a koncepciót dolgoztuk ki és nem rendelkezünk többmilliós befektetéssel vagy több ezer tagot számláló vevő bázissal. Mint utóbb megtudtam a szervezőktől, világviszonylatban majdnem 10 000 startup jelentkezett a selejtezőre és ebből a mezőnyből választották ki a top 70 csapatot, amiből végül 56-an jelentek meg a döntőn. A színpadra felállni sosem egyszerű feladat, főleg, ha a világ top startupjaival kell felvenni a versenyt. Most sem volt ez másképp, adrenalinban nem volt hiány. Az élő beszéd egy kihívásokkal teli tudomány és habár sokat olvastam már a témában és némi gyakorlatom is van, hamar rájön az ember, hogy akármennyit is készül, mindig van hova fejlődni. De ez a szép az egészben. Egy sikeres startuphoz nem elég a jó ötlet, az elkötelezettség és folyamatos egyéni fejlődés és fejlődni akarás is ugyanolyan fontos. Hihetetlen jó élmény volt, innen is hatalmas pacsi a Pozi csapatának, Kovács Rolandnak és Müller Tamásnak, hogy lehetővé tették számunkra a részvételt.

A Startup World Cup-ot ugyan nem nyertétek meg, de számos lehetőség adódott a kapcsolatépítésre, amit a magazinunk nyomon is követett. Hogy értékelnéd az eseményt?

A versenyt nem nyertük ugyan meg, de az egymillió dolláros főnyereményen kívül, ami még fontosabb, hogy bemutathattuk a repülőgépünket a világ egyik techközpontjának számító Szilícium-völgyben, és sok százan vagy akár ezren láthatták a projektünket a világ minden pontjáról. Sok lehetőség nyílt meg, és sok érdekes kapcsolatot sikerült kialakítani, ami a továbbiakban hasznosnak bizonyulhat. Érdemes megemlíteni a háromnapos esemény második napján workshop-okon is részt vehettem, ahol helyi top befektetőktől kaptunk hasznos tanácsokat arról, hogy miként tudunk még hatékonyabbak lenni a fundraising terén. Ritkán van alkalom ilyen komoly befektetőkkel ilyen kötetlen formában beszélgetni, sok hasznos infót sikerült begyűjteni itt is. A Grand Final eseményen is érdekes panelbeszélgetéseket láthattunk, olyan emberekkel, mint a Github alapítójával, a Paypal CTO-jával vagy az amerikai Cápák között celebjével, Kevin O´Leary-vel.

Nézzük meg kicsit a terméketeket. Mi pontosan az Orca és miért lesz jobb, mint egy jól bevált helikopter?

Az Orca egy úgynevezett elektromos multikopter vagy eVTOL (Electric Vertical Take-off and Landing), tulajdonképpen a helikopter és repülőgép ötvözete. Képes helyböl fel, illetve leszállni, mint egy helikopter, azonban utazó üzemmódban úgy irányítható, mint egy repülőgép. Ezeknek a képességeknek az egyesítésével olyan tulajdonságokkal tudjuk felruházni a repülőgépeket, amik eddig nem voltak kivitelezhetők. A helikopterhez képest jóval magasabb utazósebességet tudunk elérni, a siklási képességnek köszönhetően biztonságosabb is. A legfontosabb különbség azonban a multikopter árában, üzemeltetési és karbantartási költségeiben rejlik. Az elektromos hajtásláncnak és kompozit technológiának köszönhetöen összességében 30-40%-al olcsóbb tud lenni egy Orca, mint egy konvencionális gázturbinás helikopter. Ez forradalmian új és költséghatékony lehetőséget biztosíthat a jelenleg gázturbinás helikoptereket használó közszolgálati szerveknek (mentők, rendőrök, határvédelem, stb.) vagy az áru- és személyszállításban érdekelt cégeknek.

Egy viszonylag szűk szegmensre céloztok az orvosi betegszállítási iparággal. Honnan jött az ötlet?

Az egész projekt úgy indult, hogy alapítótársaimmal 2020-ban elindultunk a Brit Repüléstudományi Társaság (Royal Aeronautical Society) éves repülőgéptervező versenyén, ahol a feladat az volt, hogy tervezni kell egy légimentési feladatra alkalmas, elektromos, helyből felszálló repülőgépet. Ez adta az alapötletet, mivel ahogy beleástuk magunkat a légimentő piac rejtelmeibe, rádöbbentünk, hogy világszinten mekkora nehézségekkel küzd ez az ipari szegmens, a helikopteres mentés elképesztően magas költségei miatt. Továbbá, hogy a globalizációnak köszönhetően a vidéki elszigetelt területeken az elmúlt húsz évben 40%-kal nőtt a mentési reakcióidő és ez csak a jéghegy csúcsa. A légimentésen túl, felkerestünk más közszolgálati szervezeteket is és mindenhonnan az a visszacsatolás érkezett, hogy nagyon is érdekelné őket egy gyorsabb, biztonságosabb és költséghatékonyabb repülőgép. Ezért úgy döntöttünk, hogy úgy tervezzük meg az Orca-t, hogy az alkalmas legyen az ilyen speciális feladatok ellátására is. Ezenfelül úgy látjuk, hogy a különböző utility felhasználási módok megcélzása egy sokkal jobb belépőpont az eVTOL-ok piacára, mint a sokak által preferált air taxi és urban air mobility. Ez sok kérdést felvet természetesen, de ezt majd egy következő interjú alkalmával elmondom.

Még prototípus fázisban vagytok, és nyilvánvalóan lényegesen lassabb az előrehaladás, mint egy SaaS termék esetén. De mégis hogy néz ki egy repüléstechnológiai startup életútja?

Lassabb és nehezebb is. Tapasztalataim szerint egy hardware-es startupnak mindig nehezebb dolga van egy software-essel szemben. Ráadásul a mi hardware-ünk egy repülőgép, ami nem könnyíti meg a dolgot. Tudni kell, hogy egy ilyen kategóriájú repülőgép tervezése, tanúsítása legjobb esetben is 5-6 évet vesz igénybe. Ebből következik, hogy a befektetés megtérülése ideális esetben is körülbelül 10 év. Ilyen feltételekkel meglehetősen nehéz befektetőt találni, és akkor még a befektetés mértékéről nem is beszéltem. A mi életutunk is úgy indult, mint minden jóravaló startupnál. Az egyikünk garázsában kezdtük a munkát és a terveink valamint számításaink alapján megépítettünk egy kicsinyített, 1:5 méretarányú Orca drónt, amivel az első repülési teszteket végeztük a koncepciónk validálására. A következő mérföldkő egy teljes fülkeszimulátor lesz, ami a tanúsítási folyamatban szükséges és elkezdjük a repülő gyártási dokumentációját. Ezek után két prototípus építése következik. Egy a repülőgép strukturális tesztjeihez, egy pedig a repülési tesztek végrehajtásához.

Kik alkotják a csapatot?

A csapatunkat négy elkötelezett mérnök és 10 tapasztalt szakmai tanácsadó alkotja. Az alapítótagok: Varga Soma repülőgépmérnök, aki a müncheni egyetemen végzett repülőgéptervezői szakon és már a NASA-nál is nyert repülőgéptervező versenyt. Matyus Ákos, aki járműmérnök és pont a hetekben nyert az Orca-nak egy Best in Tech Award-ot, egy ománi startup versenyen. Rabovszky Gábor gépészmérnök, aki a kicsinyített Orca demo drónunk tervezését és kivitelezését vezeti, jómagam pedig avionikus mérnök vagyok, a repülőgépek fedélzeti rendszerei a szakterületem. A tanácsadóink az ipar számos területéről érkeztek és tapasztalt mentorai csapatunknak.

A Startup World Cup-on a harmadik helyen egy japán csapat végzett, akik szinte konkurensei voltak az Orca-nak. Mi volt az első gondolatod, megijesztett vagy inkább lelket öntött beléd mindez?

Így van, azonban ők csak abból a szempontból konkurensei az Orca-nak, hogy ők is egy eVTOL-t építenek, azonban teljesen más szektort céloznak meg, mint mi. Egyszemélyes dizájnjuk más célt szolgál. Előrébb járnak a fejlesztésben is, mint mi és már több 10 milliós befektetésük van, illetve a Mitsubishi Motors majd’ teljes vezérkara az igazgatói board-jukban. Mindazonáltal már korábban is hallottam róluk és felemelő érzés volt, hogy egy ligában versenyezhettem velük, mivel egy nagyon komoly cégről beszélünk.

Az AXIS Flight Training System komoly érdeklődést mutat irántatok. Mi a célja a stratégiai együttműködésnek?

Az osztrák székhelyű Axis Flight Training System csapatával az Orca szimulátor fejlesztése kapcsán találkoztunk és velük szeretnénk majd azt kifejleszteni. Több évtizedes tapasztalattal rendelkeznek különböző business jet-ek full flight szimulátorainak fejlesztésében, és rendkívül nyitott és segítőkész partnerre találtunk bennük. Az elmúlt hetek híre, hogy közös irodát nyitottunk Pécsett és egymást erősítve dolgozunk a továbbiakban. Az új típusú eVTOL repülőgépekkel együtt hatalmas igény van/lesz a pilótaképzésre így a szimulátor nem csak az Orca tanúsítási folyamatában, de a pilótaképzésben is nagy szerepet fog játszani.

Rusvai Richard – Data Innovation

Milyen célból indult anno a DI, amikor kitaláltátok?

Azon cél érdekében hoztuk létre a céget, hogy a digitális piacon minél pontosabb célozhatóságot és elérést tudjunk biztosítani a partnereinknek. A kezdetekben egy minél jobban profilozott saját adatbázis létrehozása volt a cél, amelyet folyamatosan fejlesztünk mind célzások, mind elérhető adatmennyiség tekintetében. Az adatgyűjtéshez saját adatbázis építő modul fejlesztését tűztük ki célul, amely biztosítja a GDPR szabályozásnak megfelelő adatgyűjtést, valamint az adatbázis felépítése után a minél kisebb meddőszórással való célzást. Egy look a like modellezés is a tervezésnél ütemezésre került, hogy a kisebb célcsoportokat a hatékonyság megtartása mellett, bővíteni tudjuk.

The content below was originally paywalled.

Ahhoz, hogy a fejlesztéseinket minél gyorsabban véghez tudjuk vinni és gyorsan tudjunk növekedni 2019-ben egy befektetőt is bevontunk. Ekkor gondoltuk a projektet magát is nagyobbra, hogy ne csak a magyarországi piacot célozzuk fejlesztéseinkkel, hanem nemzetközi terjeszkedést tervezzünk, ha már Magyarországon sikerült eredményeket elérnünk. Ádám korábban komoly tapasztalatot szerzett banki területen, 2008-tól vezetői feladatokat látott el, fiókigazgató és vállalati üzletközpont vezetői pozíciókat töltött be. A DI-nél a kezdetektől fogva ő felel a back office és pénzügyi területekért, ami legalább olyan fontos egy startup életében, mint a szakmai részek. A munkamegosztás azt látjuk ebben a felállásban nagyon jól működik, Richárd a szakmai területért, Ádám pedig a háttér területekért felel.

Az elmúlt egy évben melyik időszak volt a legnehezebb és miért?

Ha nem is csak szűken vett 1 évre tekintünk vissza, hanem kettőre akkor a már elcsépelt COVID-hoz való alkalmazkodás és erre az időszakra tervezett fejlesztéseknek a halasztása, elég sok feladatot adott nekünk is. Partnereink között tudhatjuk szinte az összes magyarországi nagy bankot és pénzügyi szolgáltatót, ott a THM plafon leállította a kampányaikat egy időre. Emellett több partnerünk is leállt/megállt, hirtelen nem tudta milyen irányba menjen, például, hogyan kezelje a home office-t, vagy hirtelen megnövekedett kiszállítást. A call centerrel dolgozó biztosítóknak is gyorsan kellett reagálniuk ezekre a helyzetekre, akik szintén a bevételünk egy jelentős részét adták ebben az időszakban is. Erre az időszakra volt tervezve egy nagyobb ugrás a cégben és a befektetőtől kapott finanszírozásunk is ebben az időszakban kezdett elfogyni, úgyhogy elég nehéz helyzet előtt álltunk elég gyorsan újra kellett gondolnunk a korábbi terveinket, működésünket. Azt gondolom így utólag visszatekintve, hogy a gyors döntések, a befektetőnk rugalmassága, a kitartó kollégák segítettek át ezen a szakaszon, ami eddig a legnehezebb szakasz volt a cég életében. Most látva a gazdasági helyzetet és változásokat, ismét új irányokat kell kitűznünk, hogy a növekedési pályánkat tartani tudjuk, de bizakodó vagyok, hogy most is megfelelően fogunk tudni alkalmazkodni a kialakuló helyzethez.

Mi volt a legnagyobb tanulság?

Visszagondolva úgy látom, hogy a gyors reakció, a kitartás, és alkalmazkodási képesség segített ezekben a nehéz időkben. Ezt vonnám le tanulságként is, hogy a fejlesztéseket és a működést gyorsan kell tudni változtatni úgy, hogy emellett a cég működni tudjon.

Mi valójában ma a DI és hol tart most szerinted a cég?

Az eredeti célhoz képest azért változott a cég stratégiája. Ahogy korábban is említettem, azt gondoltuk az elején, hogy a saját adatbázisunk minél jobb kihasználásból, és a viszonylag gyors nemzetközi terjeszkedésből fogunk növekedni és bevételeink ebből fognak származni. A COVID miatt a nemzetközi terjeszkedésünk jelentősen csúszott, még most is csak az első lépéseknél járunk, mind a Szlovák mind a Cseh piacon. A marketing területen viszont több változás is történt és történik, ami a fejlesztéseinket is új irányba terelte. A Safari és Firefox már a 3rd party cookie kivezetését megtette és a Chrome először 2022. január 1-vel tervezett hasonló lépést, de két dátum változtatás után most 2024 év végére tolta ezt. (Mivel a browser piac több mint 70%-át a Google uralja ezért is nagyon fontos, mikorra tervezik ők ezt a változtatást.). Ezen változás miatt is sok cég felismerte, hogy még nagyobb hangsúlyt kell helyeznie a saját adatokra, adatbázisokra és ezek minél jobb kezelésére, ami új utakat nyitott meg a DI-nak. A fejlesztéseinket az adatbázis építés irányába fordítottuk és azt látjuk ez egy nagyon jó döntés volt. Most már elég szofisztikáltan, több automatizmust be vezetve egy adatbázis építő kampányt 1-2 nap alatt el tudunk indítani a partner igényének megfelelően. (korábban ez kb. 2 hétig tartott) . Az adatbázis építés kampányait mi mindig az ügyfél igényeire szabjuk, és olyan profil tényezőkkel adjuk át az adatokat, amelyek a legfontosabbak számára. Ezt úgy kell elképzelnetek, csak hogy a nyárnál maradjunk, hogy az egyik jégkrém márkának már eleve úgy adjuk át az adatokat, hogy tudják az adott userről, hogy nyaralás alatt szokott-e jégkrémet fogyasztani, ha igen milyen márkákat részesít előnyben, mekkora összeget szán általában egy jégkrémre és, hogy általában hol vásárol jégkrémet. Ezen profil tényezők alapján pedig a jégkrémes cég már azonnal ennek megfelelő célzott üzeneteket tud eljuttatni a usereknek, de számos példát tudnék még felhozni, mert gyűjtöttünk adatot kisállat- eledel forgalmazónak is, ahol a tulajdonosokról, a mellett, hogy megtudtuk milyen kisállat van és a kis kedvenc milyen idős, hogy küzd e valamilyen érzékenységgel. A saját adatbázisok és adatok a miatt is felértékelődnek, mert ezekkel a userekkel bármikor kommunikálhat a cég és nem függ senkitől. Gondolok például arra, hogy biztosan sokakkal előfordult már (velünk is), hogy a Facebook letiltotta, vagy korlátozta a profilját, valamilyen okból, és ezzel elvágta a kommunikációs lehetőséget a követőinkkel, akik vásárlóink, vagy érdeklődőink a szolgáltatásunk iránt. A kommunikáció a Facebook-al nem könnyű így akár napok, vagy hetek is eltelhetnek, ameddig nem érjük el nehezen felépített közönségünket. Amennyiben saját adatbázissal adatokkal rendelkezünk, több csatornát is használhatunk a kommunikációra, mint hírlevél, sms, telefon, Viber, stb., így nem fordulhat elő, hogy nem tudunk azonnal kommunikálni a usereinkkel.

Hogy hol tartunk most? A magyarországi piaci pozíciónkat már stabilnak érezzük. Még vannak szektorok, ahol bízom benne hamarosan szintén el tudunk érni komolyabb eredményeket. Nekem nagy vágyam már régóta a gyógyászati, gyógyhatású készítmény szektorban, (amely a legnagyobb hirdetői szegmens) egy hosszú távú együttműködés, ami eddig még nem jött össze, de folynak már tárgyalásaink. Az itthoni növekedési pályánk szépen alakult és azt gondolom, hogy még van bőven potenciál, de ha az eddigi növekedési ütemünket tartani szeretnénk ehhez a külföldi piacok is szükségesek lesznek. A mi két első célpiacunk a szlovák és cseh piac, ahol már az adatépítést elkezdtük és egy-két Magyarországon, valamint ezen országokban is működő nemzetközi céggel adatépítési megállapodást is kötöttünk, úgyhogy a pilot projektek most indulnak, de be kell látnunk, hogy itthonról ez nehezen lesz működtethető, mert a célpiacokon is komolyabb kapcsolatrendszerre lesz szükségünk, ha sikereket szeretnénk elérni. A külföldi terjeszkedésre dobozos terméket is szeretnénk fejleszteni, de ez inkább a távolabbi célok között szerepel, mert komoly fejlesztésekre lesz szükségünk ehhez, aminek tervezését még csak most kezdtük el.

Mi a sarkcsillag metrikátok, azaz, hogyan méritek a sikert és a fejlődést?

Mi ebben elég hagyományos módon gondolkozunk. A fő mérőszámunk az árbevétel. Természetesen korábban voltak mérföldkövek a fejlesztésekben, az adatbázis méretben stb., de most már a 3. évtől az árbevétel a fő mérőszám.

Milyen nehézségekkel vagy kihívásokkal kell szembenéznetek manapság és ezeket hogyan kezelitek?

Ahogy korábban is említettem a külföldi piacokra való nyitás indul nagyon nehezen. Először belevágtunk, utána kicsit megtorpantunk, mert láttuk, hogy sokkal nehezebb partnereket találni, valamint a COVID is közbeszólt. Újra gondoltuk az építkezést, és még tényleg az elején járunk, de egy-két sikeres együttműködés után bízom benne, hogy a két célpiacon is sikerül megvetni a lábunkat és hasonlóan szép eredményeket fogunk tudni elérni, mint itthon. Az már látszik, hogy az eredeti elképzelés, hogy itthonról fogjuk tudni menedzselni ezt a két piacot is, nem fog működni, ha hasonló modellben és növekedési ütemben gondolkozunk, mint itthon.

Adat vagy megérzés? A jelenlegi eredményeitekhez mennyiben járult hozzá az általatok gyűjtött adat?

Hát elég adatközpontú a gondolkodásunk a cégben. Több szempontból is. Eleve adatokkal dolgozunk így nagyon fontos, hogy ezt minél mélyebben átlássuk, mit miért, hogyan csinálunk, fejlesztünk, kampányt optimalizálunk stb. A cég működtetésében is fontosak az eredmények, amit szintén mérünk.

Milyen tulajdonságok gátolják a növekedést?

Azt gondolom, ha valaki majdnem mindig racionális, vagy emocionális döntéseket hoz ez nem jó. Mindkét oldalt vizsgálni kell. Ez nálunk cégen belül talán azért is működik jól, mert Ádám a nagyon racionális én pedig hajlamos vagyok emocionális döntéseket hozni. Fontos befolyásoló tényező még a tapasztalat, van aki már fiatalon nagyon sok nehéz döntést meghoz és tapasztaltnak mondható, de azért azt látom, hogy el kell telnie pár évnek vezetőként ahhoz, hogy a korábbi tapasztalatait használni tudja az ember. A kockázat vállalásra is szükség van sok esetben, ami nekem nehéz, mert én inkább a megfontolt emberek közé sorolom magam, és többször átgondolom a döntéseimet, de már bebizonyosodott, hogy néha kockázatot kell vállalni, hogy tovább tudjunk lépni a következő lépcsőfokra.

Szerinted hol bukik el a legtöbb startup és ennek mi lehet az oka?

Már a környezetemben is láttam több sikeres és kevésbé sikeres startup-ot is. Nagyon sok összetevős a kérdés, mert a piaci, jogi, gazdasági, esetleg egészségügyi változások is olyan mértékben változtathatnak meg egy egy ideig, de végül nem sikerül működő céget létrehozni. Tehát szerintem feszített, de reális célokat kell kitűzni, és ezeket folyamatosan felül kell vizsgálni, hogy mivel, hol tartunk, és, ha szükséges gyorsan reagáljunk. A gyors alkalmazkodás a változásokhoz pedig jelenleg elengedhetetlen, mivel folyamatos változásban van minden piac, és nagyon ritkán fordul most az elő, mint ami korábban működhetett, hogy megtervezünk valamit 1-2 évre és ennek megfelelően alakul a piacunk és ehhez a terveinket is tudjuk teljesíteni. Most szerintem maximum negyedévekre lehet tervezni.

Melyek a DI következő mérföldkövei?

Ahogy említettem a sikeres terjeszkedés a külföldi célpiacokon és itt is egy stabil pozíció kialakítása. E mellett a magyarországi piacon bevétel növekedés, még több szektorban együttműködések kialakítása. Fejlesztésekben is vannak ötleteink, de ezeket folyamatosan optimalizáljuk, most az adatépítő modul a fókusz, itt és ehhez kapcsolódóan folynak a munkálatok. Távolabbi célként, a kevésbé humán erőforrást igénylő, dobozos termékben látok még potenciált, de itt még csak a tervezési fázisban vagyunk.