Debrecenből is lehet nemzetközi sikersztorit építeni

Interjú Zékány Andrással

Tavaly (2021-ben) jöttél haza 15 év világjárás után. Miért?

Mert egyre inkább úgy éreztem, hogy sokkal jobban szeretnék a tárgyalópartnereim székében ülni. 19 év befektetői karrier során végigjártam az összes lépcsőfokot elemzőtől portfoliómenedzserig, de egyre inkább az foglalkoztatott, hogy a cégeink felső vezetői helyében milyen stratégiai irányt követnék, mik a főbb kihívások és a megoldások. Szerettem volna én magam is értéket teremteni, nem csak a döntéseket kiértékelni.

Akkor teljesen elszakadtál a befektetői világtól?

Szerencsére azért nem, sőt. Az Innonic Group-nál van lehetőségem melegen tartani ezeket az izmokat, miközben az Optimonknál az operatív és stratégiai dolgokra koncentrálok elsősorban. Nagyon élvezem, hogy mindkét sapkát hordhatom és hogy a nemzetközi tapasztalatot is tudom kamatoztatni.

Beszéljünk egy kicsit a nemzetközi tapasztalatról! Mennyire tartod ezt értékesnek?

Őszintén szólva én nem a nemzetközire helyezném a hangsúlyt, nem kell ettől hasra esni, bár vannak olyan dolgok, amelyeket Magyarországról nehezebb megtapasztalni, mint például az üzleti kultúra sokszínűségét, de alapvetően sokkal fontosabb, hogy mit csinál az ember, semmint, hogy hol. Az Innonic élő példája ennek, hogy Debrecenből a temető melletti irodáházból is lehet nemzetközi sikersztorikat építeni. Zajdó Csaba, az Innonic alapítója soha nem élt máshol, mégis bárhol megállná a helyét.

Nekem abban volt szerencsém, hogy mind Londonban, mind Abu Dhabiban olyan kihívásokat sodort elém a sors, ami azért bőven adott lehetőséget a tapasztalatszerzésre. Ezek egy részét tudom kamatoztatni, például az Optimonknál bevezetett gördülő devizafedezeti stratégiát egy korábbi befektetésünkből koppintottam, de a többiből mára csak jó sztorik maradtak. Egyszer például a junior mentoráltam, Khalifa, nem jött be dolgozni. Másnap mondta, hogy Dubaiba ugrott át, de majd csak pár hét múlva mondja el, hogy miért. Gondoltam valami egészségügyi vizsgálat eredményére vár. Ehelyett két hét múlva büszkén mutatta, hogy vett egy Rolls Royce Phantom-ot, bár kicsit szégyenlősen mondta, hogy használtan vette, már kétéves. Gyakran kérdezték, hogy miként lehet az ilyen kollégákat motiválni, pedig lehet, Khalifa a vasat is átharapta volna a sikerért. Remélem itthon is lesz lehetőségem felhasználni a Khalifával szerzett tapasztalataim, de ez a tudásom egyelőre még parlagon hever.

Említetted az üzleti kultúrát. Mennyire fontos összetevője ez a növekedésnek?

Szerintem teljesen alapvető hozzávalója. A jó vállalati kultúra olyan, mint a hátszél, a rossz pedig, mint a szembeszél. Egyszer összeszámoltam, 40 országban jártam üzleti úton és elég széles spektrumon mozog, amit tapasztaltam.

Az oroszoknál például óriási szerepe van az egónak, nagyon sokszor az erő nyelvén akarnak megoldani dolgokat, a kompromisszumot a gyengeség jelének tartják és nagyon sokszor tapasztaltam, hogy az üzleti racionalitást felül írta a versengés.

Ez sok olyan döntéshez vezetett, ami mindent, csak nem a növekedést szolgálta. Egyszer egy orosz bányatársaság milliárdos tulajdonosa simán nemet mondott egy százmillió dolláros haszonnal kecsegtető deal-re csak azért, hogy egy másik milliárdos nehogy keressen rajta tízet. Egy másik példa a dél-afrikai üzleti kultúra, ahol egy rettenetesen nehéz gazdasági helyzetben, a világ nagy piacaitól távol, folyamatosan nőnek ki a nemzetközileg sikeres cégek, amelyek pont azért tudnak növekedni, mert semmi más nem hoz eredményt, csak és kizárólag a nemzetközi piac validációja és ezért az összes figyelmük a PMF-re (product-market fit) és a tőke leghatékonyabb felhasználására irányul. Jó néhány best practice-t hoztam onnan magammal, mert tényleg lenyűgözőek az ottani vállalatok.

Magyarországon mennyire hatékony a tőke felhasználása?

Itthon azt a faramuci helyzetet tapasztalom, hogy számos tőkealap rendelkezik likviditásbőséggel, ami egyrészt lehetőséget ad arra, hogy több vállalkozó vagy ötletgazda szerezzen befektetőt ötletéhez, viszont sokszor a piac helyett a tőke bevonását tekintik validációnak. Márpedig nyugodtan mondhatom, hogy befektetőként azért mások a szempontok és ez számos esetben vezet a tőke kevésbé optimális felhasználásához. Csak hogy egy példát említsek, a befektetési szerződés gyakran tartalmaz ötéves üzleti terveket, ami azért erősen lekorlátozza a vállalatvezető rugalmasságát, amikor esetleg a PMF keresés egy élesebb újrapozícionálást kívánna. Én tőzsdei cégeknél sem alkalmaztam három évnél hosszabb üzleti terveket, mert már ott is kezdett komolytalanná válni azon túl. Néha szükség van egy kis őszinteségre és startupok esetén a következő piaci validációs mérföldkőig tekinteni és finanszírozni.

Vannak olyan nemzetközi trendek, amelyek még nem gyűrűztek be a finanszírozás terén?

Azért az elmúlt évtizedben elég sok változás volt megfigyelhető a vállalati tőkefinanszírozás terén. Az egyik trend a term sheet-ek letisztulása. Míg korábban elfogadott volt a többszörös hozamelsőbbségi jog, nemzetközileg ez már ritka. A teljesen új alapítású cégeknél még tapasztalható, de a már árbevételt generáló cégek esetében szinte teljesen kikopott, sőt egyenesen ciki. Mi az Innonic-nál egyáltalán nem kérünk hozamelsőbbségi jogokat, szerintem ez ma már elég nehezen védhető, egyáltalán nem alapítóbarát és nagyon torzít, hiszen elég asszimetrikus érdekekhez vezet. Én őszintén szólva alig várom, hogy ez Magyarországon is eltűnjön, én alapítóként biztos nem fogadnék el ilyen feltételeket. Sokkal inkább hiszek egy partnerségben, ahol egyik tulajdonos sem a jövedelem eltérítésében érdekelt, hanem közösen a vállalati értékteremtésre koncentrálnak. Lehet idealistának hangzik, de inkább szeretnék egy win-win, mint három win-lose dealt. A másik trend a fintech előretörése. Egyre több olyan alternatív vállalatfinanszírozási platform jelenik meg, ami kvázi egy árbevétel faktoring platform. Meg kell velük osztani az adatokat és a visszatérő árbevétel stabilitásának függvényében adnak „tőkét”. Ez nem olcsó forrás, de bizonyos esetekben elgondolkodtató alternatíva a szintén drága, de millió fejfájással járó kockázati tőkével szemben. Én is ránéztem hasonló lehetőségekre, most nincs szükségünk rá, de tudjuk, hogy léteznek és elérhetőek.

Mennyire gyorsan érdemes külső tőkét bevonni a gyorsabb növekedés érdekében?

Itt nincs sablonválasz, mert hiába mondom, hogy minél tovább érdemes saját erőből menni, bizonyos tőkeigényes ágazatokban, ez nem realitás. Ettől függetlenül úgy gondolom, hogy ameddig csak lehet, próbáljon egy alapító a saját családi és baráti köréből tőkét gyűjteni és a piac által validálni az ötletét. Ha szeretnénk, ha nem, de mind a pénzügyi befektető, mind az állami támogatás torzít és észrevétlenül olyan témák kerülnek az asztalra, hogy mit kell elérni, hogy lehívhassa a cég a következő kört. Az Optimonk egyik sikerének a titka az, hogy végig saját forrásból növekedett. Sok cég például a nemzetközi terjeszkedésre egy lehetséges alternatívaként tekint. Ha a piacról kell megélni, akkor ez sokszor nem alternatíva, hanem evidencia. Az Optimonk árbevételének több mint háromnegyede a nemzetközi ügyfelektől érkezik, elsősorban amerikai, európai és ausztrál ügyfelektől, növekedésünk tartósan kétszámjegyű, a cég második évétől kezdve nyereséges és ráadásul a teljes fejlesztői csapat magyar. Azért nem sok ilyen magyar cég van, bár lenne még több, mert a vállalati ökoszisztéma képes egymást segíteni.

Mennyire van ez meg Debrecenben?

Teljesen, főleg a mai remote világban. Debreceni székhellyel mindenünk megvan, amire a sikerhez szükségünk van és a budapesti irodánk mellett szegedi, győri, mádi, fehérgyarmati, máltai, fülöp-szigeteki, stb. kollégákkal is dolgozunk, teljes értékű csapattagok akárhol is lakjanak. És közben az életszínvonal Debrecenben sokkal magasabb, mint amit Budapesten tapasztaltam, azért más négy kilométert biciklizni munkába a Nagyerdőn keresztül, mint kétszer félórát dugóban ülni.

Mennyire volt nehéz átnyergelni a befektetői oldalról a vállalati oldalra?

Hát őszintén megvallva egy kicsit tartottam tőle! Pár évvel ezelőtt egy barátom megtette ezt az utat és egy hónap után azt mondta, hogy „Atyaég, évekig hülyeségeket kérdeztem/rossz kérdéseket tettem fel!” Én tudatosan készültem erre, több magánbefektetést eszközöltem, ahol közel kerültem a vállalatokhoz. Miután hazajöttem, nyolc hónap szünetet tartottam, olvastam, beiratkoztam a Corvinus és a Maastricht School of Management duális Executive MBA képzésére. Úgy terveztem, hogy egy évig nem dolgozom, de aztán az Optimonk olyan lehetőség volt, amire azt mondtam, hogy ezt nem szalaszthatom el, hiszen azért nincs túl sok nemzetközileg is sikeres, gyorsan növekvő startup, aki épp CFO-t keres.

És így fél év távlatából azt mondhatom, hogy egyrészt nagyon jó helyre kerültem, másrészt nem is volt olyan vészes az átállás. De azért azt is megértettem, hogy a barátom mire gondolt. Kívülről az ember elsősorban a nagy stratégiai kérdéseken gondolkodik. Belülről viszont az idő nagy részét a mindennapi, operatív dolgok teszik ki. De ennek nem feltétlenül kell így lennie.

Mire gondolsz?

Gyakran fordul elő, hogy egy alapító csapatnak van egy tök jó ötlete, megcsinálja, megvan a PFM és a cég gyorsan elkezd növekedni. A cég vezetőit pedig beszippantják az operatív teendők. Embereket kell felvenni, pénzügyi folyamatokat kialakítani, roadmap tervezés, partnerekkel való kapcsolattartás, ügyfél-szolgálati SLA-k, PPC költések. Telnek a hetek, hónapok, évek és egyszer csak megakad a növe-kedés és nem érti a menedzsment, hogy mi történt. Pedig csak annyi történt, hogy túlságosan befelé, operatív dolgokra koncentrált a csapat. A PFM nem egy olyan dolog, hogy azt egyszer megtaláljuk és kész, hanem egy dinamikusan változó valami és követnünk kell a piac, a versenytársak és a techno-lógia változásait. A stratégia minél jobb végrehajtása (execution) iszonyat fontos, de úgy kell kialakítani egy vállalat vezetését, hogy legyen meg, aki folyamatosan figyeli a piaci változásokat és egy lépéssel előtte igyekszik maradni és mellette van valaki vagy valakik, akik az operatív dolgokért felelnek. Például az Optimonknál egyre nagyobb hangsúlyt fektetünk a mid-level menedzsment képzésére és felelősségi körük növelésére, hogy tehermentesítse Csabát, aki igazi vizionárius alapító és Szűcs Zolit, a Head of Product-unkat, akik leginkább kompetensek megtalálni, hogy a folyamatosan változó piaci kihívásokra milyen választ adjunk. Ha egy cégnél a stratégiai és operatív feladatok túlságosan összeérnek, akkor általában a napi teendők győznek és kiszorítják a stratégiai gondolkodást. Szerintem most sokan magukra ismernek.

Pedig sokszor nem könnyű elengedni az alapítóknak, hogy mindenben ők döntsenek.

Persze, hogy nem, ez fegyelmet kíván. Ez kicsit olyan, mint ahogy a gyermekünket egyre inkább önállóságra neveljük, ahogy nő. Ha egy 3 éves gyermeknek bekötöm a cipőfűzőjét, akkor jó Apa vagyok, de ha még a 12 évesnek is be kell, akkor menet közben valamit elszúrtam. Az én 9 éves kislányom már megölelni sem enged, ha mások is látják. Engedjük, hogy változzon a szerepünk a cég növekedésével, a középvezetők legalább olyan jó döntéseket képesek hozni operatív kérdésekben, de stratégiai döntéseket egy cégvezető helyett senki nem hoz.

Hogyan lehet ebben előrelépni?

Véleményem szerint van egy korlátja annak, hogy egy vállalat mennyi komplexitást és kockázatot tud egyszerre hatékonyan kezelni. Ahogy a cég növekszik, a komplexitások is növekednek és a vállalat egyre több munkatársat vesz fel, hogy ezeket kezelje és egyre több feladatot jelent ezek menedzselése. A világ legsikeresebb vállalatai esetében én viszont azt láttam, hogy teljesen máshogy közelítik meg ezt az egészet. Az Optimonknál én egy „seamless operations” filozófiát szeretnék megvalósítani alacsony komplexitással, minimális fejfájással, best practice-ekkel, hogy az idő és az energia a növekedésre és értékteremtésre forduljon. A legtöbb vezető azt szeretné, hogy a saját területe több figyelmet kapjon. Én ennek az ellenkezőjét szeretném. Én egy 15 perces controlling prezentációban szeretném megmutatni, hogy mik a főbb trendek és a hozzám tartozó területeket (pénzügy, HR, operáció) úgy szeretném összefoglalni havonta, hogy „minden ok, mehetünk tovább a termékstratégiára”, a többit meg intézem én és a csapatom. Minél több tervet leveszünk a szervezet válláról, minél kevesebb fejfájással kell megküzdenie egy vezetői csapatnak, annál több sávszélessége marad a PMF megtartására és a cég növekedésére. És szerintem nagyon jól haladunk ebbe az irányba, ami a kollégáimnak köszönhető. Mindenkinek azt kívánom, hogy olyan csapata legyen, akikkel lehet haladni. Márpedig én izgága természet vagyok. Az egyik kollégám mondta, hogy arra számítottak, hogy majd bejövök és az első két hétben ismerkedem, erre első nap vagy hat ötletem volt, hogy mit kellene csinálni. De egy ötlet csak a kezdet, az execution-ön múlik minden és ezt senki nem tudja egyedül csinálni, egy menő csapatra van szükség. Egy vállalat növekedése mutatja meg, hogy ki marad alapító és kiből lesz vezető.

Hogyan lehet jó csapatot építeni?

Klassz vállalati kultúrával, egy nagy közös céllal és valódi megbecsüléssel. Szerintem semmi nem öli meg jobban a csapatdinamikát, mint az egó. Dolgoztam már sokfajta menedzserrel, keménykezűvel főnökkel és inspiráló vezetővel. Válságban a kemény kéz működik, de a háborús mentalitásban a csapat hamar kiég és a sikerek rövid távúak maradnak. Ez nem vezet tartós eredményekhez. A sikert a legtöbb ember éves növekedésben méri, de ha valamit megtanultam a befektetések világában, az az hogy mindenkinek vannak jó és rossz évei is. Az az igazi siker, ha valaki fenntartható növekedést képes elérni, ekkor lesz 3-5 éves távlatban exponenciális az árbevételgörbe. És ezt az inspiráló, csapatcentrikus vezetők szállítják. Ez nem azt jelenti, hogy beérik rosszabb teljesítménnyel a konfliktuskerülés kedvéért, hanem azt, hogy képesek magas követelményeket támasztani anélkül, hogy ez az emberi kapcsolatokba kerülne.

Én ezt „no asshole policy-nak” nevezem. Akár egy lehúzó kolléga is meg tudja ölni a vállalati kultúrát és senki sem pótolhatatlan. Az Optimonknál ez megvan és igazi család feelingje van a helynek. Kidolgoztuk, hogy mi a mi A-player definíciónk és hogy mi az az öt kritérium, ami szerint értékeljük a jelöltjeinket és kollégáinkat (elkötelezettség, képességek, problémamegoldó készség, tapasztalat és fit). Látható, hogy ez messze túlmutat azon, hogy csak a teljesítményt nézzük. Cserébe viszont karriert és nem csak állást szeretnénk ajánlani. Például a customer support-ot kifejezetten inkubátorként használjuk. Supportos kollégáink megismerik a terméket és az ügyfeleket és utána sikeresen tudnak továbblépni számos irányba a cégen belül. És míg máshol ez marketingduma marad, nálunk az éppen babázó vezérigazgatónk, Mezei Niki tényleg fénymásolással kezdte.

Mennyire törvényszerű, hogy a vállalati kultúra a növekedés áldozata lesz?

Semennyire. Dolgoztam globális banknál és 23 fős hedge fund-nál is és arra jöttem rá, hogy a vállalati kultúra döntés és nem méretfüggő. Mondok egy példát. Az ING-nél volt egy szabály, hogy 4 óra felett business, alatta turistaosztályra vett a cég jegyet. Sokat jártam a London-Isztambul vonalon, ahol egyirányba 4:05, másik irányba 3:55 a menetidő repülővel. A cég pedig egyirányba turista, a másik irányba business jegyet vett, annak ellenére, hogy így drágább volt, mintha oda-vissza business-re szólt volna. Több kör után sem tudták orvosolni a dolgot, mert olyan nehéz lett volna jóváhagyatni a szabálytól való eltérést. Egy ilyen úton a középső ülésbe ragadva váltam örök ellenségévé az eszetlen szabályoknak. Az ADIA egy 1 700 fős szervezet volt, de igyekeztek minél több döntést és rendszert a csapat szintjére hozni. Az Equities osztályon ott ült egy dedikált HR-es, IT-s és tudatosan figyeltek a dinamikus egyedi kultúra kialakítására és ez kifejezetten jól működött.

Ez remote munka mellett is működik?

A vállalati kultúra legnagyobb erodálója valóban inkább a távmunkakultúra. Az Innonic Group vállalati kultúrája például a siker egyik kulcsa. Az AWESOME értékek (mindegyik betű mögött egy vállalati érték bújik meg) nem csak egy mozaikszó, hanem tényleg igyekszünk, hogy megjelenjen a vállalati viselkedéskultúrában. De ez hatványozottan nehezebbé válik, amikor már a munkatársak sokfelé vannak. Ezért igyekszünk minél több lehetőséget teremteni a személyes találkozásra. Pizza keddeket tartunk, havi csapatépítőket, irodai sörkóstolás is volt és közös társasozás, valamint szervezzük a nyári közös hosszú hétvégét. Nálunk a vállalati értéket a munkatársak teremtik, szívesen fektetünk a csapatkohézióba, hogy tényleg jól érezzék magukat a kollégák.