Generációváltás a hazai befektetési ökoszisztémában

Langár Bence – TLF Capital

A generációváltás a cégvezetésben egy izgalmas és sokrétű jelenség, amelyet számos elmélet és megközelítés vizsgál. A generációk közötti különbségek már önmagukban számtalan konfliktust hordoznak. Gondoljunk csak bele egy alapvetésbe, miszerint egy tekintélyelvű baby boomer, hogyan viszonyul egy mindent megkérdőjelező Y generációs munkavállalóhoz. Mivel nagyfokú empátiára lenne szükség ahhoz, hogy két ennyire különböző korosztály csapatként tudjon együttműködni, ezért sokszor inkább egy “darázsfészek” alakul ki, ahol a vitáktól jobb távol maradni. Teljesen különböző értékrendek, viselkedési minták és attitűdök vannak jelen a generációk tagjai között, ami negatív hatással lehet egy szervezet működésére.

The content below was originally paywalled.

Több olyan esettel találkoztunk már, ahol családon belül a fiatalabb generációnak átadják a stafétát. Ezeknél a cégeknél jellemző, hogy az apa a rendszerváltást követően kezd bele cégek építésébe a vállalkozói szabadságnak köszönhetően. Általában kis családi vállalkozások növekednek és töltenek be egyre jelentősebb szerepet a hazai piacgazdaságban. Tapasztalatok azt mutatják, hogy a digitalizációval, sőt az utóbbi pár évben az AI elterjedésével szükségszerű lett, hogy a vezetés cserélődjön, ami hatalmas konfliktusforrás is egyben. Ennek okait, következményeit és a növekedésre gyakorolt hatásait jártuk körül Langár Bencével, aki a TLF Capital alapítója és ügyvezetője is egyben. Bence BA diplomát szerzett közgazdasági területen az Université de Rouen-nál, majd egy évet eltöltött az isztambuli Bahçeşehir Egyetemen francia ösztöndíjasként. Montrealban folytatta tanulmányait, majd a luxemburgi University of Luxembourg-on szerezte meg pénzügyi MSc diplomáját. Hat évnyi külföldi tapasztalatszerzés után hazatért Magyarországra. Munkája mellett a Miskolci Egyetem pénzügy és számvitel szakirányán doktorandusz. Tudományos doktori disszertációjában a tőzsdei bevezetések és részvénykibocsátások témájával foglalkozik. Korábban tanácsadóként dolgozott a KPMG-nél, a Grant Thornton-nál és a Raiffeisen Banknál, mielőtt az angyalbefektetések világába lépett.

Ha a történeted egy film lenne, mi lenne a címe és ki játszana téged, mint főszereplőt?

Részt vettem egy generációváltásról szóló konferencián, ahol az egyik előadó meglepően eredeti megoldással állt elő a prezentációjában. A szokványos diavetítés helyett egy lenyűgöző és figyelemfelkeltő bemutatót készített, amely filmjelenetek segítségével illusztrálta a témát. Különösen emlékezetes volt a „Nász-ajánlat” című film részlete, amelyet beillesztett a prezentációjába. Ebben a jelenetben Ryan Reynolds karaktere édesapjához tér haza, és Sandra Bullock által alakított karaktere rádöbben, milyen óriási vagyonnal rendelkezik a család. Majd egy a tóparton zajló jelenet során Ryan Reynolds és az apja közötti beszélgetés hirtelen komoly vitává fajul. Az apa felveti, miért nem hagy fel végre az alkalmazotti munkával, és veszi át végre a családi üzleti birodalom vezetését. Amikor a többiek hazatérnek az esküvői rendezvényről, észreveszik, hogy Ryan fejszével, teljes erőbedobással aprítja a fát. Nyilvánvalóvá válik számukra, hogy megtörtént az apa – fia beszélgetés.

A prezentáció után én voltam a soron következő előadó, és arra kértek mondjam el a véleményemet a generációváltásról. Kapásból reflektáltam a bemutatott jelenetre és csak annyit mondtam, hogy én vagyok Ryan Reynolds a jelenetből. Az egész helyzettel, karakterrel jól tudtam azonosulni. Az én esetemben is volt egy hasonló beszélgetés az édesapámmal a kezdetekkor, amikor édesapám elmesélte, hogy milyen felelősség hárul majd rám és mennyire céltudatosnak kell lennem. Ezt követően képletesen én is nekifogtam a favágásnak, hasonlóan a filmbeli jelenethez. Az évek során azonban ezek a beszélgetések fokozatosan enyhültek, és a kapcsolatunk hihetetlenül pozitív irányba fejlődött.

Mennyi idő alatt ment végbe a generációváltás nálatok, amikor édesapád azt tudta mondani, hogy most már el tudja engedni a kezedet, és járhatod a saját utadat?

Ezt ketté bontanám, mert volt egy közvetett és egy közvetlen része. Az indirekt része az elmúlt 34 év, a direkt az pedig az utóbbi 5-6 év, ahogy elkezdtünk édesapámmal együtt dolgozni. Mi mindig sokat beszéltünk bizniszről, ez nálunk központi téma volt. Bennem élt a kíváncsiság, hogy mit miért csinál, miért úgy történik valami ahogy, miért az adott irányba megyünk. Karrier, érdekesség, életút szempontjából pedig számomra fontos volt, hogy minél több információ landoljon nálam. Ezt mondanám az indirekt részének, ami magába foglalta ezeket a beszélgetéseket, amiknek megvoltak a mélységei. Szerencsés helyzetben voltam, mert változatos volt az elmúlt 10 – 15 évem. Számos helyen tanultam és mindig új kihívás elé állított az élet, amelyekre mindig új megközelítésekkel kellett reagálnom. Folyamatosan konzultáltunk ezekben a kérdésekben. Az egyetemi éveimről és az akkori életem kihívásairól gyakran meséltem, ő pedig mindig üzleti helyzetekre vagy sportmetaforákra fordította le ezeket.

A mai napig a legjobban sportanalógiákkal tudjuk megbeszélni az üzleti helyzeteket. A direkt rész pedig az elmúlt 5 év, amikor elkezdtünk igazán együtt dolgozni. Amikor hazajöttem, itthon amerikai és osztrák tanácsadó cégeknél kezdtem dolgozni. Majd eljött az a pillanat, amikor nagyon gyorsan kezdtek növekedni a saját bizniszeink. Édesapám ekkor azt mondta, hogy nézzük meg, hogyan tudunk együtt dolgozni, és mit tudok ehhez hozzátenni. Ez egy 5 éves folyamat volt, aminek az első 3 éve kimondottan intenzívre sikerült. Az elején rengeteg súrlódás volt közöttünk, de ez kellett ahhoz, hogy később sikeres legyen a generációváltás. Amikor megkérdeznek arról, hogy működik-e itthon a generációváltás, azt szoktam rá felelni, hogy nem igazán. A 90-es évek elején indított vállalkozások tulajdonosai most 60-70 évesek. Amikor a szülő eljut odáig, hogy átadja a stafétát a fiatal generációnak, ott van egy törés. Addig a pontig mindenki jól eljut, de ekkor a nemzetközi szemléletet kellene valamilyen módon adaptálni a Magyarországon működő cégbe. Ennek nagyon jó módja, hogy menjen ki a gyerek és tanuljon külföldön. Viszont sokan azzal követik el a hibát, hogy amikor hazajönnek a gyerekek, egyből elkezdenek a családi bizniszben dolgozni. Ez azt jelenti, hogy a szülő, nem szándékosan, inkább megszokásból ragaszkodik a régi mechanizmusokhoz, amelyeket a rendszerváltás óta használ. Így nehezen tudja befogadni a külföldi kultúrát és tudást, amit a fiatal generáció hozott magával. Ez megnehezítheti a fiatalabbak beilleszkedését, hiszen először meg kell tanulniuk a szülők szokásait. Nálunk a siker kulcsa abban rejlett, hogy céltudatosan olyan helyeken szereztem tapasztalatot a tanulmányaim után, ahol investment, banking, befektetés, private equity volt a fő csapásvonal. Ebben hat-hét évben széleskörű tapasztalatot szereztem. Amikor aztán elkezdtünk együtt dolgozni, és konfliktusok alakultak ki, a viták valós tapasztalatokra épültek, nem elméleti kérdéseket feszegettünk csupán. Így könnyebben alkalmazkodtunk egymáshoz. Ő lett az edző, én pedig a csapatkapitány. Egy idő után pedig már csak a pálya széléről nézte ezt az egész játékot. Most már nem is az edzőm, hanem szerintem a nézőtéren az első sorban ülő szurkoló, akinek nyilvánvalóan emocionális kapcsolódása van az egész sztorihoz, de a nézőtérről figyeli a meccset és amikor kinézek rá, akkor kapok onnan egy fejbólintást, és tudom hogy jó az irány. Sok esetben pedig már én sem a pályán játszom, hanem kilépek edzőként a pálya szélére, hiszen a játékosok jelenleg az egyes cégek ügyvezetői és a menedzsmentje. Nem szerencsés, ha egy befektető túl mélyen belemegy a mindennapos működésbe és bele akar szólni abba. Az edzői szerepet kell betölteni, és felismerni, mikor van szükség cserére vagy támogatásra.

Mondtad, hogy az elején konfliktusok jelentkeztek, ami teljesen természetes egy generációváltás során. A csapatra ez milyen hatással volt? Sokszor a csapattagok nem tudják, hogy melyik vezetőre figyeljenek. Mikor jött el az a pont, amikor már organikusan téged tekintettek vezetőnek?

Ez valóban egy összetett kérdés. Az első fél év kritikusnak bizonyult. Természetesen sokat kommunikáltunk egymással, megosztottuk nézeteinket, de időre volt szükség ahhoz, hogy a kapcsolatunkat az apa-fia viszonylaton túl is meghatározzuk. Talán ebben az első időszakban egy bizonytalanság, egy féltés vagy egyszerre mindkettő is szerepet játszott. Bennem is biztosan felmerülne apaként az a dilemma, hogy vajon jó-e, ha ekkora nyomást helyezek a gyermekemre. Aztán elérkezett egy pillanat, amikor azt kértem tőle, hogy ne vegyen részt az egyes megbeszéléseken. Bár ez egy nehéz döntés volt, de egyre inkább éreztem, hogy elengedhetetlen lépés. Ha például részt vesz egy értekezleten, még ha csak hallgató szerepben is, az az egész dinamikát megváltoztatja. Az emberek viselkedése, a megbeszélés alakulása, az előterjesztések modusa – mindez megváltozik, és ez gyakran megzavarja a kultúraváltás folyamatát. Ezért szándékosan ritkítottuk a jelenlétét, és végül már csak kéthetente jelent meg az irodában, mégis az üzletmenet zavartalanul folytatódott. Ez hozta meg az áttörést, ezért kellett ezt a döntést meghoznunk. Van esetleg egy olyan emlékezetes konfliktusotok, amiről tudsz beszélni? Igen, számos emlékezetes vitánk volt, de ezekből mindig mindketten tanultunk. Egy kifejezetten jelentős eset az volt, amikor kérésemre már nem járt be az irodába, de egyik nap szólt, hogy korábban végez valahol és menjünk együtt ebédelni. Rábólintottam, de annyit kértem, hogy várjon meg kint.

Amikor jöttem ki a meetingről láttam, hogy nem hogy nem várt meg kint, de már valakivel beszélgetett. Rákérdeztem, hogy mi történik, mire azt válaszolta, hogy elakadtak a kollégák egy feladat elkészítésében. Kíváncsi voltam a részletekre és akkor elkezdte mondani, hogy valamilyen számítás kapcsán nem jól helyezték kontextusba a dolgot. Ekkor levezettem neki, hogyha akkor beleszól a folyamatba, akkor a kolléga azt az útvonalat fogja követni, amit felvázolt neki, pedig ha hagynánk kibontakozni önállóan is képes lett volna végiggondolni a feladat megoldását. Egy rendszer így tud épülni, mert ha megoldod helyette a projektet, akkor utána el fogja várni az a munkatárs, hogy ez legközelebb is így legyen és sosem fog önállósodni az egész rendszer. Pedig a legfontosabb az lenne, hogy

Ez volt az egyik legnagyobb csörténk.

Mi volt az a legkorábbi alkalom, amikor apukád próbálta neked megtanítani a vállalkozói életforma rejtelmeit?

18 évesen hagytam el igazán a komfortzónámat. Akkor úgy éreztem beledobtak a mélyvízbe azzal, hogy kiköltöztem Franciaországba tanulni. Amikor megérkeztünk, a szüleim még egy hétig velem maradtak, hogy segítsenek berendezkedni, de ők egy szállodában laktak. Az egyetemi lakásomba folyamatosan tettem-vettem, berendezkedtem ebben az egy hétben és reggel vagy délelőtt mindig meglátogattak, hogy hol tartok. Ilyenkor, ha kinéztem az ablakon mindig láttam az autójukat, ami egy megnyugtató látvány volt. Majd lezárult az egy hét és kinéztem a nyolcadik napon az ablakon és tudtam, hogy reggel már nem jön senki. Álltam ott a nagyvilágba, idegen országba, idegen nyelven beszéltek körülöttem és kicsit elveszettnek éreztem magam. Azért az nem egyszerű feladat, ha egy francia egyetemen, franciául kezdesz el hallgatni közgazdasági előadásokat. Ez nem olyan, mint amikor a kéttannyelvű középiskolában beszélgetsz arról, hogy süt a nap. Ez már komoly lecke volt önmagában. Azon a pillanaton keresztül, mikor megtapasztaltam ezt, tudtam, hogy most rajtam a sor, hogy bizonyítsak és fel kell vennem a kesztyűt, mert a kihívások kemények lesznek. A mai napig meg tudnám mutatni hol álltak a kocsival abban a 7 napban és sokszor felidézem azt a pillanatot, ami a nyolcadik napon történt, hogy tudtam, onnantól kezdve egyedül kell boldogulnom.

Volt olyan pillanat az elmúlt években, amikor azt gondoltad, hogy ezt nem akarod csinálni, otthagyod az egészet és inkább valami másba kezdesz bele?

Amikor elkezdtünk együtt dolgozni, akkor volt, hogy naponta, de hetente biztosan megfordult a fejemben. Multis környezetből érkeztem, ahol mindennek megvolt a helye, szabályrendszere, mindenkinek volt munkaköri leírása, az emberek tudták pontosan, hogy mit csinálnak, hova tartanak. Majd belecsöppentem a magyar középvállalati szférába. Számomra ez hatalmas váltás volt az addig megszokott életemhez képest. Azzal szembesültem, hogy mindenki csinálja a dolgát, de magasfokú a rendszertelenség. Akkor ezt elkezdtem megkapargatni, hogy strukturált folyamatokat építhessünk, de tudtam előre, hogy ez nagyon fájdalmas lesz. Az sem könnyű, hogyha nulláról kell felépíteni egy struktúrát, de még nehezebb, ha egy már évek óta működő rendszerbe kell beavatkozni. Ráadásul a kollégáknak van megszokott rutinja, amit megváltoztatsz. Korábban ahhoz voltam hozzászokva, hogy naponta hozzám hasonló emberekkel vagyok körülvéve, akikkel egy nyelvet beszélek, szemben az ott tapasztalt szituációval. Azonban ezekből a helyzetekből sok tapasztalatot merítettem. Az az ember határozza meg a vállalkozást, aki a kezdetektől részt vesz benne. Ő hozza a víziót és a stratégiát, és a többieknek ebből kell egy terméket létrehozniuk. Pontosan ezért ebben nem kötök kompromisszumot. Lehet bármilyen jó az ötlet, ha nem jó mellette az ember, akkor abban a projektben nem akarok részt venni. Párszor előfordult, hogy kompromisszumra hajlottam. Alapvetésem, hogy 80% az emberi tényező, 20% a biznisz, de előfordult, hogy annyira hittem az üzleti részében, hogy félretettem az emberi tényezőt, de tévedtem.

Idén pedig megfogadtam, hogy innentől kezdve a 80% ember 100% emberré kell, hogy konvertálódjon, mert ezek a kompromisszumos döntések mindig konfliktust szülnek. A nap végén mindig emberekkel kell együtt dolgozni, és ha az üzlettársaid nem úgy viszonyulnak hozzád, akkor kudarc lesz belőle és az megölte, az egész biznisz sikerét. Ez volt, amikor megértettem, hogy a 80% ember nem 80, hanem 100%.

Volt olyan kolléga esetleg, aki a generációváltás miatt nem tudott elfogadni vezetőként, felállt és azt mondta, hogy ő kilép?

Olyan szerencsére nem volt, aminek külön örültem. Mi egy “family office” vagyunk, aki alapvetően álmokat tud finanszírozni. De pontosan ezért, mivel a család a saját vagyonát fekteti be ezekbe az üzletekbe, elsődleges szempont, hogy ezek mind hozamtermelő vállalkozások legyenek. Persze nem vagyok tévedhetetlen, egy aktuális pillanatban, aktuális információk alapján el tudom mondani a véleményemet, ami alapján megszületik egy döntés. A generációváltás kapcsán folyamatban gondolkodtam, és már az elején jeleztem, hogy bár a munkavégzés komfortosabbá válik, az átállás a rendszerszintű működésben nehézségeket okozhat. Sokan voltak szkeptikusak, de ahogy haladtunk előre, ráébredtek, hogy bár kemény menet vár rájuk a változás során, a munkavégzés hatékonyabbá vált. Az emberek érezték, hogy az idővel való gazdálkodás kiegyensúlyozottabbá vált, a tempó pedig növekedett és hatékonyabb lett a munkavégzés.

Valószínűleg nem ismeretlen számodra a vezetői magány. Hogyan kezeled az extrém stresszhelyzeteket?

Számomra igen kevés helyzet számít stresszhelyzetnek. Alapvetően felelősséggel tartozom 20-22 cég irányításáért, amelyek mindennapi működésére hatással vagyok. Ez önmagában egyfajta stresszhelyzet, ugyanakkor mivel ez a hobbim is, és nagyon élvezem ha kihívásokkal szembesülhetek, nem tudnék mást elképzelni magamnak. Akkor érzem úgy, hogy jó napom van, ha a munkatársaimnak jó napjuk van. Ha elmegyünk nyaralni akkor is telefonálok, mert muszáj telefonálnom. Nem azért, mert fontos ember vagyok, hanem azért, mert kell a napomba az a rész, amikor támogathatom a csapatomat.

A feleségeddel is együtt dolgozol. Hogy tudjátok kordában tartani a munka-magánélet egyensúlyát?

Nagyon jól leosztottuk egymás között a különböző típusú feladatokat, hogy ki mit csinál és hogyan csinálja. Ha szemléltetném Hédi szerepkörét, akkor annak ellenére, hogy együtt dolgozunk és részt vesz a napi operatív dolgokban, én picit Apa mellett a lelátó első sorába raknám Őt, ami számomra biztonságérzetet ad.

A mindennapokban nagyon fontos, hogy amikor hazaérünk, mindenki kiegyensúlyozott legyen, és ezt elengedhetetlennek tartom.

Hogyan jellemeznéd, mi a sajátossága a TLF Capital-nek?

Az élbolyhoz tartozunk Magyarországon a „Smart Money” koncepciót tekintve. Cégeink rendkívül erős szinergiában működnek együtt. Ugyanakkor számunkra a „Scale Up” fogalma más jelentéssel bír, mint egy technológiai startup esetében. Általában olyan vállalkozásokba fektetünk, amelyek fizikai termékek gyártásával foglalkoznak, például az élelmiszeripar vagy az egészségügy területén. Ezekben a szektorokban a skálázódás gyorsan történhet, viszont így a maximumát is gyorsan éri el. Például most fektettünk be egy glutén-, laktózmentes és vegán jégkrém gyártó cégbe, amely esetében a szinergiák kiaknázása miatt sokkal gyorsabb növekedést tudnak megvalósítani a piacon, mintha bármilyen másik pénzügyi befektető szállt volna be hozzájuk. Mivel itt infrastruktúrákról beszélünk és nem egy IT architektúráról, be kell ruházni a gépekbe, és infrastruktúrát kell fejlesztened. Majd egyszer csak ott tartasz, hogy ahhoz, hogy még több terméket tudj csinálni építened kell egy 3000 négyzetméteres gyártócsarnokot, amibe még be kell raknod 2 milliárd forint értékű eszközt, amivel automatizálni tudsz és gyorsabb lesz a gyártás. Ez roppant pénz- és időigényes folyamat. Mi azonban az egyes fázisok közötti átmeneti időt gyorsítani tudjuk. Ha valaki tőkét szeretne bevonni, nem feltétlenül vagyunk a megfelelő partner. Inkább akkor vagyunk az, ha a tőke mellett iparági tapasztalatot, tudást és szinergiákat keres a startup.

Milyen típusú vállalkozás hiányzik még a portfólióból? Mi az, amit még befektetésként kerestek?

Az élelmiszeripar és az egészségügy széles terület, így nem tudom konkrétan megmondani, milyen típusú vállalkozásokat keresünk. A meglévő cégek közül sem mi választottuk ki őket, hanem mindig ők találtak meg bennünket különböző lehetőségekkel. Amikor egy új lehetőség felmerül, és látom a szinergiákat és a cross selling lehetőségeket, az már pozitív jel. Alapvetően az egyediséget keressük. Ha a termékfejlesztés és termékkoncepció mögött már eladások is megvalósultak az az álom. Ha a termék esetében csak egy receptúra van, az alapján nagyon nehéz megmondani, hogy van-e a piacon létjogosultsága. De minden onnan indul, hogy mit tud az alapító. Az már csak egy részletkérdés utána, hogy azt a céget hogyan struktúráljuk és hogyan támogatjuk. Viszont a folyamatos termékfejlesztés már biztosított.

Milyen hosszú nálatok a befektetési idő, az első találkozótól odáig, hogy aláírjátok a term sheetet, és megtörténik az utalás?

Ez a cégektől függ nagyon sok esetben. Ha a belső folyamatokat nézzük, akkor mi négy – öt esetleg hat hét alatt végigmegyünk ezen a bürokratikus részen. Szerencsére a szolgáltatási szektorban olyan vállalkozások is vannak a portfóliónkban, amelyek a napi működési folyamatokat támogatják, mint például a könyvelő és bérszámfejtő vállalkozások. Ha jön egy új megkeresés ők házon belül a kontrolling és a pénzügy területtel nekimennek és összefogóan meg tudják nézni az összes felmerült kérdést. Bekérik az adatokat és utána alapból már olyan outputokat adnak belőle amik megegyeznek a heti vagy havi standard reporting igényeinkkel. Mi ezt gyorsan meg tudjuk oldani, így mindig az adatszolgáltatástól függ a tempó.

Mit gondolsz, alapvetően a magyar startup ökoszisztémáról?

Nagyon sok jó ötlet van. Nekem kicsit fájó pont, hogy fajsúlyosan elbillentünk a technológia fejlesztések felé.

Ezt abszolút megértem, mert ez egy gyorsan skálázható modell, viszont a mi szempontunkból nehézséget okoz. Egy klasszikus venture capital alaptól eltérően nálunk a hozamtermelés fontos része a befektetéseknek. Ezek olyan típusú bizniszek, amik megcsinálják a termékeiket, és utána profitot realizálnak ezáltal a befektetési horizontunk sokkal hosszabb. Kihúzódhat akár 10+ évig is, hiszen ez a family office inkább hasonlít egy nyugdíjalapra, mint egy venture capital befektetési filozófiájára. Alapvetően nem az exit a cél. Olyan cégeket keresünk, amik folyamatosan hozamot termelnek. Persze, ha a nyolcadik évben bejelentkezik egy iparági szereplő, vagy egy nagyobb kockázati tőkealap, hogy szeretnék megvenni a céget, akkor azt mérlegelni fogjuk. De ha valaki exitre építkezik, az egy teljesen más befektetési filozófiát igényel, ezért ezt szeretjük az elején tisztázni. Ha olyan cég keres meg, akik kapásból Amerikába szeretnének piacra lépni a termékükkel, ott is azt szoktam javasolni, hogy más befektetési partnert keressenek. Szerintem bárki, bármilyen jó terméket vagy szolgáltatást csinál, annak valahol tractiont kell adni, és utána legalább egy proof of concept-et meg kell csinálni. Ha az otthoni piacukon nincs olyan referencia, amely alátámasztja a termék validitását, az igen nagy kihívást jelent. Úgy érzem, hogy kissé elfordultunk ettől az iránytól, és az „utánam a vízözön” gondolkodás felé tolódunk el. Sokszor már a racionalitáson túlmutatóan hajlandók az alapítók kompromisszumot kötni azért, hogy majd öt év múlva milyen nagy lesz a cég értéke. Ami túlmegy, az üzleti racionalitáson és hatalmas áldozat az alapítók részéről. Hiszen, ezért a reménybeli cégértékért az alapítók több körön keresztül elkezdenek tőkét bevonni. De ott még mindig csak arról beszélgetünk, hogy a cégnek mekkora az értékelése. Azt gondolom az alapítókat is jobb érzéssel tölti el, ha tudnak hozamot realizálni. Azt mindig sajnálom, ha valaki nem akar itthon traction-t csinálni, mert Magyarország arra egy nagyon jó hely, hogy validáljuk a termékünket. A magyar társadalom sokszínűsége lehetővé teszi, hogy különböző gondolkodásmódú embereken teszteljünk, és mivel a magyar emberek átlag feletti nyitottsággal rendelkeznek, itt szinte bármilyen típusú termék eladható. Ezért mondtam, hogy sok jó ötlet van, de picit túl gyors lett az alapítói gondolkodásnak az egész skálázódáshoz való hozzáállása. Túl sokat áldoznak be ilyen tekintetben. Illetve “smart money” jellegű befektetésből több kellene, mert ez egy erős hiányosság itthon. Több “family office-ra” is szükség lenne, mert a venture capital nem egy “smart money” intézmény, tőlük nem elvárható ez a fajta mindset. Angyalbefektetői szinten szerintem jól működik az ország. Vannak jó sztorik, olyan angyalbefektetők, akik a tudásukat is visszaforgatják az ökoszisztémába. A nehézség ott jön, hogy míg nyugaton az angyalbefektetők után a “family office-ok” jönnek, akik tőkével, tudással és kapcsolatrendszerrel segítik a növekedést, addig itthon kapásból a venture capital száll be a cégekbe és ez ráhelyez a startupokra egyfajta nyomást. Hiszen, ha az első pillanattól fogva egy kockázati tőkealappal kötsz szerződést, akkor utána az jogosan fogja a hozamát öt év múlva követelni, hogy neki abból megtérülése legyen, hiszen berakott pénzt ebbe az egész sztoriba.