Közkívánatra: Diákhitelből alapították a magyar ételmentő STARTUPOT

– mára fogalom lett a Munch

A startup világ figyelme egyre inkább a társadalmi problémákra irányul, ami olyan innovatív megoldásokat hoz létre, melyek minden kétséget kizáróan hatással vannak mindennapi életünkre. A Munch nem pusztán a hazai startup szcéna egyik kiemelkedő szereplője, de vállalkozásuk fontos célt szolgál, ami nem más, mint a harc a mindennapi ételpazarlás ellen. Az alapítók rendíthetetlen hittel vágtak bele a küzdelembe, a transzparens kommunikációban, a következetességben és a tudatos építkezésben hisznek, de mint minden startupnak, úgy a Munch-nak is megvannak a maga kihívásai. Perepelica Kirill részletesen mesélt az elmúlt három év történéseiről, a Cápák Között c. műsorban való szereplésük hatásáról, a nemzetközi terjeszkedésük tapasztalatairól, a tervükről, hogy meghódítják a világot és persze arról, ami egyetlen Growth Magazin cikkből sem maradhat ki: az emberi oldalról.

The content below was originally paywalled.

Mikor alapítottátok a Munch-ot, és kik az alapítói?

2020 májusában találkoztunk először. Alapítótársammal Botival, már dolgoztunk egy, az ételmentéssel kapcsolatos projektünkön, és egy ideje agyaltunk a koncepción. Végül eljutottunk arra a pontra, hogy kezdjünk is vele valamit. Ekkor találkoztam Alberttel, aki tőlünk függetlenül Bencével, a negyedik alapítótársammal már együtt dolgozott párhuzamosan ugyanezen a piaci problémán. Egy rendezvényen futottunk össze (ekkor még nem is ismertük egymást), és ekkor derült ki, hogy mindannyian ugyanazért a célért küzdünk. Az eseményen való találkozás hatására, 2020 júniusában elhatároztuk, hogy összefogunk és közösen létrehozzuk a vállalkozásunkat. Csupán egy hónappal később, 2020 júliusában, már büszkén bemutathattuk első megmentett csomagunkat, amivel el is indult az értékesítésünk. Az értékesítés és az élelmiszermentés számunkra kéz a kézben járnak. A Munch alapvető célkitűzése pedig, hogy pozitív hatást gyakoroljon a bolygónkra, az emberek életére és a gazdaságra. Mennyivel később szerepeltetek a “Cápák között” című műsorban? A “Cápák között”-ben való szereplésünk a 2020-as év végén történt, majd 2021. március 12-én kerültünk adásba az RTL-en. Nyilvánvalóan ez jelentős lendületet adott a piaci jelenlétünknek. A kezdetekben milyen módon építkeztetek és honnan szereztetek tőkét a működésetekhez? A kezdeti időszakot diákhitelből finanszíroztuk. A jól ismert 3F elve – Friends, Family, Fools – érvényesült és “csótánymodellt” alkalmaztuk a kezdeti növekedésünk során. Úgy gondolom, hogy azoknak, akik Magyarországról vagy Közép-Kelet-Európából indulva elsőként vágnak bele saját startupjukba, érdemes lenne követniük ezt a modellt. Lényegében azt sugallja, hogy bánjunk óvatosan erőforrásainkkal, és igyekezzünk többet elérni kevesebből – Do more with less – ahogy azt a mondás is tartja. A csótányoknak emellett megvan az a képessége, hogy kiválóan tudnak alkalmazkodni, ami kimondottan jól jön a korai fázis kihívásait tekintve. A gyors és tudatos alkalmazkodás képessége segít gyorsan reagálni a környezeti változásokra. Pontosan így vette kezdetét a Munch is. Még élénken emlékszem arra a pillanatra, amikor az alapításhoz kamatmentes diákhitelt vettem igénybe, mert így tudtuk létrehozni a Kft-t. Majd minden egyes nap reggel nyolckor a nagyi lakásán találkoztunk mi négyen, és este nyolcig is ott maradtunk és építettük a startupot. Az első ügyfeleket én szereztem meg, Boti a terméket építette, Albert a brandet és a közösséget építette, Bence pedig az operációt tette össze. Így az indulás pillanatában már megvolt mindenkinek a fókuszterülete, nem gondoltuk túl a dolgokat, ahogy a híres amerikai cég is hirdeti: „Just do it”!

A műsorban való szereplésetek után mekkora figyelem irányult rátok?

A “Cápák között”-ben való szereplésünk óriási lendületet adott számunkra. Egyik hónapról a másikra közel háromszorosára nőtt a forgalmunk. Természetesen már előtte is voltak jelek arra, hogy a üzleti modellünk működőképes, mivel korábban is tapasztaltunk havi 10-20%-os forgalomnövekedést. Ennek köszönhetően, amikor a befektetők elé álltunk, már elmondhattuk, hogy megtaláltunk egyfajta early product-market fit-et. Az alapítástól kezdve célunk volt, hogy megmutassuk a jövőbeli befektetőknek: ez a modell kicsiben már működik, és ahhoz, hogy növekedjünk tényleg csak tőkére van szükségünk. Ebben az időszakban gyakorlatilag mindent saját magunk végeztünk. Különböző growth hackeket találtunk ki arra, hogyan tudnánk fejlődni, növekedni extra emberi erőforrás nélkül. Így különböző jutalékrendszerek bevezetésével próbáltuk motiválni a munkavállalókat. Úgyhogy addig a “csótány” modellt követtük, amit igazából most is alkalmazunk, csak kicsit nagyobb csótányok lettünk. Ott már kapásból öt befektetővel bővült a csapat. Ezt a kört csak velük zártátok, vagy más befektetők is csatlakoztak hozzátok? Úgy léptünk a “Cápák” elé, hogy volt már ajánlatunk, tehát volt egy olyan svéd angyalbefektető Torkel, aki a világtörténelemben elsőként szavazott bizalmat nekünk. Az Ő ajánlatával már magabiztosan léphettünk a “Cápák” elé, ami nyilvánvalóan nagy hatást gyakorolt rájuk. Így a műsor történetében először az összes „Cápa” egyszerre fektetett be egy vállalkozásba. Ezenfelül csatlakozott hozzánk Czirják László angyalbefektető, valamint a Magyar Élelmiszerbank Egyesület is stratégiai befektetőként.

Mennyire nyílt titok az, hogy ez mekkora cégértéken történt, és mekkora befektetést kaptatok akkor?

Az publikus információ, hogy a műsorban 15 millió forint befektetés érkezett az öt “Cápától” összesen, és ezért 5%-os tulajdonrészt adtunk fel. Gyakorlatilag ez volt az a cégérték (300 millió), amiért mentünk. Később valaki azt mesélte nekem, hogy ez volt az első olyan megállapodás a műsorban, amikor nem alkudtak a “Cápák” a cégértéket tekintve. Ugyan nem ellenőriztem vissza ezt az információt, de jó érzés volt, hogy sikerült elérni a magunk számára kitűzött célt. Persze nem került bele minden az adásba, azért egy jóval keményebb alkufolyamat zajlott a színfalak között.

Sokan azt gondolják, hogy ilyenkor egy könnyebb időszak következik, mert ott van a bankszámlátokon egy bizonyos összeg, de mi volt a nehézség? Mi az, amit először megtettetek, amikor elkezdtetek építkezni?

Az első naptól kezdve csapatban gondolkodtunk, bár nehéz volt pénzügyi erőforrás nélkül komoly csapatot építeni. Viszont ez volt az a pont, amikor olyanokban tudtunk gondolkodni, hogy termékfejlesztés, csapatépítés, értékesítés. Egy piactér esetében a legnagyobb értéket nem feltétlenül a technológia adja, hanem a hálózat, ami mögötte van. Kevesen tudják, de amikor indultunk, akkor Magyarországon három versenytársunk is volt. Ezek közül ma már egy sem aktív, viszont mindegyiknek jobb applikációja volt, mint nekünk. Úgyhogy ez remekül szemlélteti, hogy egy piactér esetében nem a termék a legfontosabb. A piactér esetében vannak a vevőink, és vannak az eladóink, akik ételt akarnak menteni, csak keresik hozzá a keresletet, és ebben kell megtalálni az egyensúlyt. Mi volt előbb a tyúk vagy a tojás? – szokták mondani, mert ezzel a kérdéskörrel a legtöbb piactér szembesül. Hatalmas kereslet özönlött a honlapra, viszont a kínálati oldal mindig szűk keresztmetszetet képzett nálunk. Pedig az egyik legfontosabb momentum, hogy a keresletet ki tudjuk elégíteni, mert hatalmas hiba lenne pünkösdi királyságként kezelni a forgalomnövekedést, és csupán egy hónapig meglovagolni ezt a hullámot. Így elsődleges cél volt, hogy a vásárlókból közösséget építsünk. Ez kihívást jelentett számunkra, de azt gondolom, hogy amíg a Munch létezik, és a keresletet a kínálattal egy piactéren kötjük össze, addig ez egy örökös vívódás lesz, hogy a kínálat vagy a kereslet az, amire jobban kell fókuszálni. Mekkora jelenleg a csapat? A négy alapítón felül nagyjából tizen alkottuk a kezdeti csapatot. Már az első napoktól kezdve volt egy nagyon erős mag, akik hatalmas szorgalommal dolgoztak velünk együtt. Ambrus, Virág, Nazsi, Regi 2020 nyarán csatlakozott hozzánk, és segítettek abban, hogy sikerre vigyük a projektet. Ehhez képest most már három országban vagyunk elérhetőek, és az egész céget tekintve körülbelül hatvanan vagyunk.

Azóta túl vagytok a második befektetési körötökön is. Kik szálltak be?

A folyamatos növekedés kihívás elé állított minket. Azt tűztük ki célnak magunk elé, hogy legalább 20%-os növekedést érjünk el hónapról hónapra. Ez nem mindig sikerül, de hát ez egy hullámvasút. Az első pre-seed kör után volt egy áthidaló angyal körünk, ahol többek között olyan befektetők csatlakoztak, akik itt a magazinban is gyakran vendégek vagy hostok: Jared Schrieber, Szőke Márton (BnL Partners) és Koppány Olivér is csatlakozott így a tulajdonosi körhöz. Ők nem csak pénzzel szálltak be, hanem szakmailag is segítenek minket. Majd 2022 augusztusában zártunk egy Magvető (seed) kört, ami már nagyságrendekkel nagyobb volt. Ezt a Fiedler Capital (Seon, Bitrise) vezette, de csatlakozott a Tillia Impact Ventures (Cseh Impact VC) és egy szlovén VC is, a Silicon Gardens. Ezen felül a meglévő befektetők közül is többen részt vettek a körben.

Mi volt a legnehezebb abban, amikor összeraktátok ezt a befektetési kört? Mennyi időbe telt a tárgyalásoktól kezdve addig a pillanatig, hogy utalták a pénzt?

Őszintén szólva, mi mindig nagyon rosszul időzítjük a befektetési köreinket. Tavasz végén álltunk neki, nyáron mutattuk be a pitchet, majd próbáltuk lezárni a kört. De a VC-k tekintetében nem ez a legaktívabb időszak a szabadságolások miatt. Így hát döcögősen, de sikerült végigvinnünk a folyamatot. Egyébként az előző körben jó helyzetben voltunk, mert többen akartak beszállni hozzánk, mint amennyi partnerre szükségünk volt, ezért tudtunk válogatni. Viszont nehézség volt, hogy a sok angyalbefektetőt nyáron nehéz elérni és letárgyalni velük az újabb kört, mert voltak különböző kivásárlások is a korai befektetőknél. Úgyhogy hatalmas szervezési és tárgyalási munkát igényelt az oldalunkról. Egy alapitónak akár a teljes munkaideje rámehet adott esetben, ezért kell tudatosan tervezni, hogy közben legyen olyan, aki az üzletet tudja vinni és menedzseli a növekedést. Mert a term sheet jogilag nem kötelezi a befektetőt semmire, és ha azt látják az átvilágításnál, hogy probléma van, vissza is léphetnek. Ilyen szempontból a nyár kimondottan kritikus időszak számunkra, mert a piac önmagában is lassul, de ennek ellenére nagyon szépet növekedtünk. Ráadásul szerencsések voltunk, mert a Fiedler Capital személyében egy olyan befektetőt sikerült találnunk, akik teljes mértékben partnerként tekintenek ránk és már az elején sikerült mindent átbeszélni és az elvárásokat tisztázni.

Milyen kritériumok mentén választottatok magatoknak befektetőt?

Azt vettük figyelembe, hogy ki lesz az, aki szakmailag tudja támogatni a Munch növekedését. Emellett pedig fontos szempont volt, hogy a későbbiekben nyitottak legyenek egy következő körre is, hogy hosszú távú pénzügyi támogatást tudjanak biztosítani a folyamatossághoz. Az emberi oldala legalább ilyen fontos tényező, és szerencsések voltunk, mert meg tudtuk válogatni, hogy kivel szeretnénk együtt dolgozni. Hiszen egy ilyen partnerség olyan, mint egy házasság és olyan befektetőt kell választani, akivel sörözni is szívesen elmész. Adott esetben 10 évre választasz magadnak társat korai fázisban, úgyhogy alaposan érdemes átgondolni ezt a döntést. Üzletileg és érzelmileg is egy hullámvasút a folyamat, így amikor befektetőt választasz, érdemes előtte felkeresni néhány céget a portfóliójukból, akikhez már beszálltak és kiffagatni őket, hogy az adott VC a különböző szituációkban hogyan reagál. Mondjuk kimondottan abban az esetben, ha nem úgy jönnek a számok, mint ahogy azt elterveztétek, mert ez tízből kilencszer biztos meg fog történni. Készülni kell arra is, hogy nem mindig úgy fognak menni a dolgok, ahogy azt feltétlenül szeretnéd. Mi ezért tudatosan szeretjük megválogatni, hogy kivel kötünk partnerséget, hogy egy támogató környezetben tudjunk fejlődni.

Vannak olyan figyelmeztető jelek, amelyek kapásból kizárnak befektetőket?

Ami nagyon sok mindent elmond egy befektetőről, az maga az indikatív ajánlat.

Valahol olvastam, egy nagyon érdekes gondolatot, hogy az, hogy hány oldalban fogalmazza meg a term sheet-et a befektető, az is egyfajta indikatív jelzés. Esetünkben is volt olyan szerződés, ami nyolcoldalas volt, és a likvidációs preferenciáknál olyan feltételek szabtak, amiket nem gondoltunk sztenderdnek. Amikor ilyen jogokban olyanokat látunk, amihez nem vagyunk hozzászokva, annak mindig utánanézünk például a Y Combinator oldalán, hogy megbizonyosodjunk azoknak a term-eknek a jelentéséről. Az egyfajta árazási mechanizmus is lehet, hogy valaki jó értékelést ad, viszont olyan más egyéb jogokat kér, mint befektető, ami őt védi. A likvidációs preferencia erre egy tökéletes példa, hiszen az ellen védi a befektetőt, ha rosszul teljesít a cég. Ezeket érdemes átnézni, mert önmagában egy cégérték nem írja le azt, hogy mit gondol a befektető a cégről. Érdemes holisztikusan nézni a term sheet-ben megfogalmazott ajánlatot. Szóval a likvidációs preferenciák és a magánvagyonnal való felelés, ami általában kizáró tényező lehet. Utóbbit nyugatabbra tőlünk nem is láttam szerződésben, viszont mi kaptunk már ilyen ajánlatot. Tipikusan ezek azok a dolgok, amik alapítóként elgondolkodtatnak. Mi a nyugat-európai, észak-amerikai standard term-öket szeretjük követni és azt is keressük. Nem csak azért, mert ez egy jó gyakorlat, hanem azért, mert az alkufolyamatot tudja gyorsítani.

Milyen a csapat dinamikája? Vannak esetleg konfliktusok?

Statisztikák vannak arról, hogy a három vagy több alapítóból álló csapatok esetében általában az egyik alapító az első év során távozik. Nos, nálunk ezzel szemben egy pozitív trendet látunk: már három éve mind a négy alapító tag kitartóan és lelkesen dolgozik együtt. Igaz, hogy szükség volt minimális átszervezésre a felelősségi köröket illetően, ami természetesen néha nézeteltérésekhez vezetett. Azonban mi a transzparens kommunikációban hiszünk, mert azt valljuk, hogy amiről nem beszélünk és megoldatlanul marad, csak bonyodalmakhoz fog vezetni.

Ha valaki nem beszél az érzéseiről, azzal nehéz mit kezdeni. Ezt mi a szervezeti kultúra szintjén is hamar meghonosítottuk, és az elmúlt három évben végig segített minket. Azóta Jakub is csatlakozott az alapítói csapathoz, mert Csehországban rögtön egy összeolvadással indultunk, de vele is tökéletes az együttműködés a zökkenőmentes kommunikációnak köszönhetően.

Volt olyan időszak, amikor valamelyik csapattag számára a stressz túlságosan is megterhelővé vált, és esetleg megfordult a fejében, hogy feladja?

Nem volt ilyen. Mindig előre gondolkodtunk és láttuk magunk előtt a következő lépést, a nagyobb képet. Ezek a nagyobb célok pedig mindig átsegítettek a rosszabb időszakokon és mutatták a fényt az alagút végén. Ezért még sosem került szóba az alapítói csapatban a feladás eshetősége. Lehetnek rossz napok, de összességében ez egy olyan dolog, amihez alapítóként fel kell nőni. Abban hiszek, hogy az határozza meg a sikerességet, hogy egy rossz nap után milyen gyorsan tudsz túllendülni egy kudarcon, hogy másnap kialudva felkelj és azt mondd, hogy nyomjuk tovább. Nekem is vannak nehezebb napjaim, de másnap úgy kelek fel, hogy már csak azért is megcsináljuk. Úgyhogy szerintem sokszor ez választja el az igazán sikeres startupokat az átlagostól, hogy milyen gyorsan tudnak túllendülni egy kudarcon, és hogy mennyit tudnak abból tanulni. Ami még igazán nagy kihívást jelent fiatalabb alapítóként, hogy hónapról hónapra elképesztő gyorsasággal kell fejlődni és tanulni, hiszen teljesen más skillset-re van szükség ahhoz, hogy egy négyfős vagy 1000 fős céget vezessünk.

Hiszek abban, hogy csak olyan gyorsan tudunk növekedni, amilyen gyorsan fel is tudunk nőni a feladathoz, mint egy csapat. Nyilván ehhez kell, hogy az alapító előre gondolkodjon. Az elején még pékségeket győzködtem, hogy csatlakozzanak hozzánk, majd minden negyedévben “előléptettem” magam. Ez nem alanyi jogon jár, hanem azzal, hogy felnövök-e a feladathoz. Sokszor volt, hogy vissza kellett lépnem egy lépést. Emlékszem arra, amikor egy account management csapatot akartam kiépíteni, ami nem létezett korábban a Munch-nál. Szembejött az a probléma, hogy vannak már szép számmal ügyfeleink, de hogyan tartjuk velük a kapcsolatot, hogyan tudjuk a sikerességüket növelni? Nem csináltam korábban ilyet, de próbálkoztam. Az első gondolat az volt, hogy vegyünk fel egy tapasztalt szakembert, aki a konkurens cégnél csinált már ilyet és bíztam abban, hogy jól ki fogja tudni építeni a rendszert. De hamar kiderült, hogy ez teljes tévút, és a próbaidő alatt el kellett köszönnünk egymástól, ami legalább annyira az én felelősségem volt, mint az övé. Nem feltétlenül voltam kész vezetőként arra, hogy egy ilyen új részleget kialakítsak. Meg kellett tanulnom, hogy nekem ebbe a projektbe először operatívan bele kell folynom, mielőtt delegálom a feladatot. Tanulságos volt, de megtanultam, hogy úgy tudok a legjobban feladatot átadni, ha előtte megtapasztalom, hogy abban az adott pozícióban mire van szükség. Majd olyan embereknek próbálom delegálni, akik ezt nálam még jobban is csinálják. Szerencsére sok ilyen ember van, úgyhogy negyedévente, félévente valami újba kezdhetek bele.

Milyen érzés volt, amikor először el kellett válni emberektől és megmondani nekik, hogy elégedetlen vagy a munkájukkal? Egyáltalán nem könnyű lelkileg, hiszen egy ilyen szituációt kudarcként élünk meg legtöbbször. Az én személyes tapasztalatom is azt mutatja, hogy egy új munkavállaló felvételétől, betanításától addig a pontig, hogy valami félresiklik az egész általában két ember felelőssége. Azonban meg kell tanulnunk gyorsan kezelni ezeket a helyzeteket, különösen a startupok esetében, mivel egy rossz döntés jelentős időt és pénzt pazarolhat el.

Ahhoz, hogy hatékonyan kezeljük ezeket a helyzeteket kidolgoztunk egy transzparens rendszert. Konkrét célokat határoztunk meg, és amikor új munkavállalót veszünk fel, világosan kommunikáljuk az elvárásokat. Ha az első hónap során ezek az elvárások nem teljesülnek, először megvizsgáljuk az okokat. Megbeszéljük a lehetséges megoldásokat, és biztosítunk időt és segítséget a problémák megoldásához. De van az a pont, amikor azt kell mondani, hogy ennyi volt és nincs tovább. Ebben nagyon határozottnak kell lenni. Fiatal alapítóként sokszor nehéz szembenézni ezekkel a döntésekkel, pedig egy rosszul kezelt helyzet jelentősen lassíthatja vagy akár rossz irányba is terelheti a startup fejlődését. Ezzel együtt nem csak a szakmai teljesítmény, hanem a személyes értékek és az összhang is kulcsfontosságú. Időnként olyan emberek kerülnek be a csapatba, akikről pár hét után kiderül, hogy kulturálisan nem illeszkednek a cégbe. Nem azért, mert jó vagy rossz emberek lennének, hanem azért, mert eltérő világképpel és értékrenddel rendelkeznek. Egy fiatal közösség esetében ez gyakran nem előnyös. Ilyenkor is határozottan kell cselekedni: korán felismerni a problémát, megpróbálni nyílt kommunikációval megtalálni a megoldást, és ha szükséges, dönteni a változtatás mellett.

Volt már olyan, hogy csapaton belül párkapcsolatok alakultak ki?

A Munch-ot a modernkori Tindernek is mondhatnánk. Érdekes módon, több párkapcsolat is kialakult a csapat tagjai között. Sőt, akár házasság is született belőlük. Közülük az egyik fél már nem dolgozik nálunk, de nem a párkapcsolat miatt. Több pár is kialakult és ezek az összefonódások valóban érdekes dinamikát hoznak létre. Ez talán annak köszönhető, hogy sokat dolgozunk együtt, egy légtérben, és közel állunk értékrendileg is egymáshoz. Személy szerint azt hiszem, hogy ez a jelenség pozitív hozadéka a közösségünknek, hiszen összekapcsolunk embereket.

Ugyanakkor tudatában kell lennünk annak, hogy ilyen helyzeteket tudatosan és felelősségteljesen kell kezelni. Mert ilyen esetben arról is beszélni kell, hogy mi történik akkor, ha a párkapcsolatból nem házasság, hanem szakítás lesz, közben viszont továbbra is együtt kell dolgozniuk. Ez vékony jég. Tudatosan, okosan kell kezelni, de szerencsére szakítás még nem volt, legalábbis nem tudok róla.

Térjünk vissza a nemzetközi terjeszkedésre, mert ez egy nagyon izgalmas téma. Mi volt a legnehezebb része annak, hogy nemzetközi piacra lépjetek?

A piacterek esetében van az úgynevezett “cold start problem”. Nagyon nehéz elindulni, mert nem kontinenseket nyerünk meg, hanem városokat vagy kerületeket. Amiről azt gondolod, hogy startupként nem skálázható, azt egy piactér esetében meg kell oldani. Kúszni-mászni kell ahhoz, hogy megszerezzük az első ügyfeleket és, hogy elérjünk egy olyan kritikus kínálati tömeget, ami bevonzza a kritikus keresletet, és azok megtalálják egymást. Majd elkezd működni a hálózati hatása, és egyre többen jönnek be. Ez magától nem alakul ki az elején, el kell érni a tipping point-ot, ahonnan már minden metrika szépen elkezd működni. Odáig az út nagyon nehéz.

Magyarországon ezt körülbelül most értük el, és már tényleg gyönyörűek a számaink. Mi abban hiszünk főleg az elején, amikor egy új piacra nyitunk, hogy egy szűk niche-re kell fókuszálni, és ott megnézni azt, hogy mi működik. Erre építkezve tudsz további kínálatot bevonzani és tud egy tömegtermék kialakulni. Fordított logika érvényesül, tehát nem minden felé kell lőni az elején, hanem tudatosan, lépésről lépésre a niche-ből tömegtermékké válni. Piacterek esetében hangsúlyozandó, hogy az érték főleg a hálózat, tehát a partnerek száma, az ő ajánlataik száma és a vásárlók mennyisége, aki ezekre az ajánlatokra lecsapnak. A tranzakció az, ami után pénzt kapunk. Tehát a fontos az, hogy minél hamarabb próbáld meg elérni a kritikus tömeget, és utána amikor ez megvan, már lehet skálázni.

Hogyan választottátok ki a célországot és az első városokat?

A célország és az első városok kiválasztásakor számos tényezőt vettünk figyelembe. Az elsődleges szempontok közé tartozik a piac érettsége és a fenntarthatóság kérdése. Mind a keresleti, mind a kínálati oldal részletes elemzésére törekszünk, melyhez személyesen is ellátogatunk a tervezett helyszínekre. Egy érdekes gondolatot a Wolt alapítója fogalmazott meg: a terjeszkedés az első repjegy megvásárlásával veszi kezdetét. Ezzel teljesen egyet tudok érteni, persze mi igyekszünk fenntarthatósági szempontokat is érvényesíteni, így lehetőség szerint inkább a vasúti közlekedést részesítjük előnyben. Az elengedhetetlen része a folyamatnak, hogy a tervezés mellett helyszíni tapasztalatokat is gyűjtsünk. Hiszünk abban, hogy a valós tapasztalatok szerzése és a különböző kommunikációs csatornák tesztelése elengedhetetlen. Ezáltal képesek vagyunk megtapasztalni, hogy a keresleti és kínálati oldal miként reagál az üzenetekre. Ezekből levonjuk a tanulságokat és a döntéseket a megszerzett információkra építkezve hozzuk meg. Az olyan piacok kiválasztására törekszünk, ahol új szereplőként elsők lehetünk, és elérhetjük a tipping point-ot vagy likviditást. Viszont Nyugat-Európában és Észak-Amerikában van versenytársunk, ezért ezeket a piacokat még nem most tervezzük meghódítani, mert úgy gondoljuk, őket nem most kell legyőznünk. Inkább hosszú távon gondolkodunk és egy globális céget építünk fel, lépésről lépésre. Sok startup között egyből Amerikában terjeszkedik és csak utána megy Nyugat-Európába. De nem csak egy út létezik, és a piacterek esetében kifejezetten erősnek látom a hálózati hatást, aminek teljesen más dinamikája van adott esetben, mint mondjuk egy hagyományosabb SaaS típusú startup modellnek. Magyarországról indulva ez nem könnyű feladat, éppen ezért izgalmas és kihívásokkal teli.

A SPAR és az INTERSPAR üzletláncok is csatlakoztak a kezdeményezéshez. Rajtuk keresztül nem lenne könnyebb meghódítani a nemzetközi piacokat?

Dolgozunk rajta. Nagyon pozitív, hogy egyre több nemzetközi kiskereskedelmi lánc kapcsolódik be az ételpazarlás elleni küzdelembe, ami hatalmas löketet adott. Az elmúlt időszakban is komoly fejlődésen mentünk keresztül. Például a legutóbbi befektetési körünk óta, ami augusztusban zajlott, a heti forgalmunk több mint tízszeresére nőtt. Ehhez a dinamikus növekedéshez a nagy volumenű partnerségek jelentősen hozzájárultak. A PENNY például nemcsak Magyarországon, hanem Csehországban is csatlakozott a Munch-hoz. Dolgozunk azon, hogy minél több országban elérhetők legyünk.

Mit gondolsz magáról a magyar startup ökoszisztémáról?

Nagyon szeretem a hazai ökoszisztémát. Az elmúlt pár évben, amióta mélyebben mozgok benne, látom a fejlődést. Nagyon bizakodó és optimista vagyok a magyar startupok jövője kapcsán is.

A rendezvények, a találkozók és a Startup Hungary és más szervezetek munkája úgy tűnik, hogy kezd beérni. Bízom abban, hogy egyre több sikersztori lesz Magyarországról indulva, ami hozzájárul az ország gazdaságának erősödéséhez és magasabb hozzáadott értékű munkahelyek teremtéséhez. Nyilván ez egy szép és optimista jövőkép. Ugyanakkor a Munch útja kicsit magányos. A workshopokon és a rendezvényeken, mindig a SaaS típusú üzleti modellről beszélnek.

Ez érthető, hiszen nulláról indulva ebben az esetben van a legnagyobb esélye a sikernek. Viszont piactérként egy kis országból meghódítani a világot, erre sok példát és “társat” nem látok. Van pár baráti startup, a Diverzum vagy a Petwisecare, akik hasonló piactereken dolgoznak, de olyan aki mondjuk előttünk jár több lépéssel, abból kevés van. Ritka, hogy hasonló alapítókkal találkozzak a különböző eseményeken. Ilyen szempontból bízom abban, hogy úttörők lehetünk, ha sikerül egy szép ívet bejárnunk. Amennyiben sikeresek leszünk és egy prosperáló modellt tudunk építeni, azzal bizonyíthatjuk, hogy a piactér-modell is életképes alternatíva lehet a SaaS típusú startupok mellett. A statisztikák alapján talán kisebb az esélye, viszont mi mélyen hiszünk abban, hogy ezzel a csapattal, befektetőkkel és mentorokkal meg tudjuk hódítani a világot.

Ha a történetetek egy film lenne, mi lenne a címe, a műfaja, és ki játszana titeket, mint főszereplőket?

Őszinte leszek, nem vagyok nagy filmes, inkább a sorozatokat szeretem. Cillian Murphy a kedvenc színészem, és imádom a „Birmingham Bandája” című sorozatot. Bár a történetük lényegesen eltér a miénktől, a dinamika hasonló: alulról, Birminghamből indulva a gengszterek meghódítják a világot. Természetesen a tevékenység teljesen más, viszont a fokozatos terjeszkedés és az ország határain kívülre lépés dinamikája párhuzamot mutathat. Nekünk is az a tervünk, hogy egy kis országból, Magyarországról indulva globális méretű startupot rakjunk össze.