Miért tűnnek az amerikai vállalkozók merészebbnek, mint magyar társaik? Hogyan lehet egyensúlyt találni a startup világ őrült tempója és a magánélet között? Miért olyan inspiráló egy New York-i felhőkarcoló a magyar vállalkozók számára? Ezekre a kérdésekre kerestük a választ Tóth Somával, a Recart vezérigazgatójával, aki betekintést nyújtott tapasztalataiba, és megosztotta gondolatait a két kultúra közötti különbségekről, valamint a startup építés kihívásairól.

Ahogy belépünk a Create.26 modern irodaházba a forró nyári napsütésből, rögtön érezhető az energia és a kreativitás pezsgése. Tóth Soma, a Recart vezérigazgatója kalauzol végig minket az irodában, megmutatva, hogyan működnek a mindennapok egy innovatív startupnál. Az irodai séta során megtudjuk, hogy a munkatársak milyen ügyesen lavíroznak a modern munkakörnyezet különböző kihívásai között, és hogyan kezelik a napi problémákat egy forró nyári napon.

Kávészünet közben mélyebben belemerülünk a Recart történetébe, a kezdetekbe és a jövőbeli tervekbe. Soma elmagyarázza, miért fontosak az ambiciózus célok, és miért különleges az amerikai piac. „Amerikában megkapod a lehetőséget, de az országnak egymillió baja van. Ugyanez Magyarországon: itt nem olyan jó a hangulat, de sokkal olcsóbb a megélhetés,” mondja Soma.

Soma nem csak a startup világában mozog otthonosan, hanem az Atlanti-óceán két partján is. Az év nagy részét ingázással tölti Magyarország és az Egyesült Államok között, évente 5-6 hónapot töltve az USA-ban. „Az amerikaiak nem félnek ambiciózusak lenni. A magyarok azt mondják magukról, hogy ambiciózusak, de nem igazán azok. Az amerikaiak viszont tényleg azok,” mondja Soma. Az amerikai vállalkozók nem félnek nagy célokat kitűzni és nagy álmokat megvalósítani, ami az amerikai startupok sikerének egyik kulcsa.

A Recart amerikai irodájában jellemzően helyi kollégákkal dolgoznak, különösen az ügyfélkapcsolati területeken, mint a customer success, support, sales és marketing. „Az időzónák és a nyelvi akadályok miatt nehéz az amerikai ügyfelekkel Magyarországról dolgozni. Ezért gyakran tartózkodom az USA-ban, hogy hatékonyabban tudjam kezelni az ügyfelekkel kapcsolatos feladatokat,” magyarázza Soma.

Az első években a Recart csapata rendkívül keményen dolgozott, gyakran napi 12 órákat, heti hat napot. „Az első két-három évben reggel 9-től este 9-ig dolgoztunk, heti hat napot. Ez a startup élet,” emlékszik vissza Soma. Ahogy a cég növekedett és a csapat tagjai személyes életükben is előreléptek, szükségessé vált az egyensúly megtalálása a munka és a magánélet között.

Soma hangsúlyozza, hogy mind az amerikai, mind a magyar környezetnek megvannak a maga előnyei és kihívásai. Az amerikai mentalitás és környezet inspiráló számára, ugyanakkor fontosnak tartja, hogy megőrizze pozitív hozzáállását Magyarországon is. „Nagyon ügyelnem kell a gondolkodásmódomra, hogy az a hozzáállás, amit az USA-ból hozok, ne sérüljön itthon,” mondja. Az amerikai nyitottság és a siker megosztásának kultúrája gyakran hiányzik Magyarországon, ahol a vállalkozók rejtőzködőbbek és kevésbé osztják meg eredményeiket. „Az amerikaiak nyíltan megosztják a sikerüket. Itthon sokszor egyfajta pávatáncot látok, amikor vállalkozókkal beszélek,” teszi hozzá.

Mindkét helyszínen kihívásokkal néz szembe, de az amerikai startup környezet inspiráló ereje segíti abban, hogy folyamatosan fejlődjön. „Az amerikai környezet arra sarkall, hogy jobbat és nagyobbat tegyél. Nézd meg, ő is megcsinálta, akkor én miért ne tudnám?”

A Kezdetek

Somával való interjúnkat egy szokatlan kérdéssel nyitottuk meg: „Ha lenne indián neved, mi lenne az, és hogyan mutatnád be magad?” Bár meglepődött, gyorsan reagált a válaszra:

„Az amerikaiak azt mondják, a magyar az, aki mögöttem megy be a forgóajtón, de előttem jön ki. Ez a kép illik rám. Mindig megtalálom a megoldást, mint egy Rubik kocka esetében, amit addig forgatok, amíg ki nem rakom azt. Az indián nevem talán ‘Az Ember, Aki Mindig Talál Utat’ lenne.”

Ez a hozzáállás mutatkozik meg abban is, hogy középiskola után azonnal vállalkozni kezdett, egyetemi tanulmányok nélkül. „A félelem és a lehetőség érzése hajtott. Féltem, hogy nem fogok tudni megélni, de láttam, hogy ha mások meg tudták csinálni, akkor én is képes vagyok rá. Nem startupperek, hanem helyi vállalkozók inspiráltak, akik kemény munkával érték el a céljaikat.” Szerencséje volt, hogy tinédzserként találkozott egy mentorral, Fügedi Zoltánnal, aki meghatározó szerepet játszott a fejlődésében. Egy pókerestén találkoztak, és Zoltán meghívta őt dolgozni az informatikai cégébe. Soma éveken át itt tanulta meg a technikai tudás mellett az üzleti világ alapjait is:

„Voltak napok, amikor csavarokat válogattam, és voltak, amikor 600 PC-t kellett összeraknunk. Zoltán mindent megtanított nekem, beleértve azt is, hogyan kell a vállalati világban boldogulni. Megállította az időt és elmondta, hogy mit kell látnom. Nézd csak, Somácskám, a vállalkozásban ez azért működik így, mert..és elmagyarázta, hogy egy adott helyzetben, mi miért történik.  Ezek voltak az első nagy élményeim a valódi piaccal.”

Az Online Marketing és az E-commerce Világába Vezető Út

Soma pályafutása a startup világában nem volt előre megtervezett, hanem a körülmények és lehetőségek alakították. Miután középiskolát végzett, felvételt nyert a BME-re, hogy fejlesztővé váljon, hiszen informatikai háttere és érdeklődése ebbe az irányba terelte. Azonban hamar rájött, hogy nincs elegendő pénze Budapestre költözni és finanszírozni a tanulmányait. Ekkor döntött úgy, hogy elkezd dolgozni, és ez az út vezette el az online marketing és e-commerce világába.

„2011 körül, amikor a Facebook már népszerű volt, de még nem volt hirdetési platformja, kezdtem el mélyebben foglalkozni az organikus elérésekkel. Egy étteremnek segítettem vásárlókat bevonzani Facebook marketing segítségével, és amikor rájöttem, hogy ez replikálható, elkezdtem más cégeknek is dolgozni.”

Az organikus Facebook marketing egyre nagyobb sikereket hozott, és ahogy a Facebook 2012-ben bevezette a hirdetési platformját, Soma és partnere elkezdték ezt is kihasználni, először helyi vállalkozások, majd e-commerce cégek számára. A gyors növekedés végül egy új üzleti modellhez vezetett:

„Volt egy cég, aki annyira elégedett volt a munkánkkal, hogy azt javasolta, felezzük meg a bevételt. Ő gyártotta és szállította a termékeket, mi pedig eladtuk azokat. Ez volt az első alkalom, amikor jelentős pénzt kerestünk, és ekkor kezdtem el azon gondolkodni, hogy ha a logisztika és a termék is a mi kezünkben lenne, akkor az egész bevétel a miénk lehetne.”

Ez a felismerés vezette Somát és partnerét az e-commerce világába. Kezdetben kisebb tételeket hoztak be Kínából, és tesztelték, hogy mely termékek lehetnek sikeresek Magyarországon. Az e-commerce technológia akkoriban még nem volt elég fejlett Európában, ami komoly kihívások elé állította őket:

„Az e-commerce üzletünk bonyolultsága egyre nőtt. Fel kellett vennem fejlesztőket, hogy megírják azokat a szoftvereket és eszközöket, amikre szükségünk volt.”

A Recart Megalapítása  – Egy Egyszerű Ötletből Származó Szoftver

A Recart ötlete az e-commerce világában szerzett tapasztalatokból született. Soma esetében egy cikk elolvasása hozta meg azt az inspirációt, amelyből később egy saját fejlesztésű marketing szoftver született. Az ötlet onnan indult, hogy megtudta, a Facebook hogyan rögzíti és elemzi a felhasználók által beírt, de még el nem küldött posztokat. Ezen a mintán elgondolkodva vetette fel a kérdést a fejlesztőinek: „Miért ne alkalmazhatnánk ezt a kosár oldalon is?”

A megoldás gyorsan életre kelt. „Kiderült, hogy száz vásárlásra körülbelül kétszáz Checkout-kitöltés jut, ami azt jelentette, hogy sokan beírják az adatokat, de valamiért nem véglegesítik a vásárlást. Elkezdtem felhívni ezeket az embereket, és vártam, hogy majd elküldenek, de ehelyett örömmel vették a hívást. Megtudtam, miért nem rendeltek, mi zavarta őket, és ezek alapján kezdtük el javítani az oldalt.”

Ez az egyszerű megközelítés hamarosan egy automatizált rendszerré nőtte ki magát. Ahelyett, hogy telefonon követték volna fel a majdnem-vásárlókat, automatikus e-maileket küldtek, amelyek választ adtak a leggyakoribb kérdésekre és aggályokra. „Ez a rendszer jelentős, körülbelül tíz százalékos bevételnövekedést hozott, ami óriási bónusz volt a baseline revenue-hözhoz képest.”

2015/-16-ra Soma elkezdett azon gondolkodni, hogy ha ez a rendszer ennyire jól működik saját cége számára, akkor más e-commerce vállalkozások is profitálhatnának belőle. „Az egész a saját tapasztalatomból és fájdalmamból indult. Tudtam, hogy működik, és biztos voltam benne, hogy másoknak is hasznos lesz.”

Az Alapítói Csapat és a Tőkebevonás Kihívásai

Amikor egy startup elindul, az alapítók közötti összhang és közös célok kulcsfontosságúak. A Recart esetében az alapítói csapat kezdetben két főből állt, majd gyorsan négy főre bővült. „Az első két ember, akit felvettünk, annyira korai fázisban csatlakoztak hozzánk, hogy őket is alapítónak neveztük” – emlékszik vissza Soma. Az indulás időszaka tele volt ambícióval és tervekkel: „Nagyra akartuk építeni a céget, és sok pénzt akartunk keresni.”

Az első tőkebevonás azonban csak 2019-ben történt meg, de ennek hátterében komoly alapítói nézeteltérések húzódtak meg. Ekkor került sor az alapítók közötti szétválásra is. „Az alapítói csapatban nem értettünk egyet abban, hogy merre vigyük tovább a céget. A cég már profitábilis volt, és sikeresen növekedtünk, de én szükségesnek láttam a tőke bevonását, hogy megvédjük az előnyünket és felgyorsítsuk a növekedést” – mondta Soma.

Az alapítók közötti konfliktus odáig fajult, hogy pont az első befektetési kör aláírásának napján történt meg a szétválás. „Az alapítótársaim az aláírás napján közölték, hogy nem írják alá a megállapodást, és ki akarnak szállni a cégből. Ez nem túl prudens módon történt, és irreális kéréseket fogalmaztak meg a tulajdonrészükkel kapcsolatban. Túlértékelték a céget, és nem értették, mennyit ér valójában a tulajdonrészük abban az állapotban, amiben a cég volt.”

Az első tőkebevonás nem volt zökkenőmentes. Az Oktogon Ventures és Fehér Gyula beszállása végül sikeresen lezárult, de a kezdetek nem voltak egyszerűek. Fehér Gyula ugyanis már korábban, 2018 környékén is megkereste a csapatot, de akkor még nem álltak készen a befektetésre. „Elküldtük őt és más érdeklődőket is, mert akkoriban a Recart olyan gyors ütemben növekedett, hogy egyszerűen nem volt időnk és kapacitásunk foglalkozni a befektetőkkel.”

Ez a gyors növekedés komoly nyomást helyezett a csapatra. „Olyan tempóban növekedtünk, hogy nem tudtuk megfelelően kiszolgálni az ügyfeleinket. Volt olyan, hogy le kellett állítanunk a regisztrációt, mert nem bírtuk a terhelést. Minden nap egy túlélés volt és szinte minden második nap valami eltört, vagy lehalt a rendszerben. Rendszeresen dolgoztunk éjfélig, hétvégén és ünnepnapokon is.”

Ez az időszak rendkívül intenzív volt a csapat számára. „Emlékszem, hogy én hordtam haza az embereket éjfél után, mert nem volt pénzünk taxira. Beültünk a kocsiba öten-hatan, és vittem haza őket, másnap pedig újra bejöttünk és folytattuk a munkát.”

Csapat és Munkamorál: A Recart Filozófiája

A startup világában a csapat és a munkamorál kulcsfontosságú tényezők, különösen egy olyan dinamikus környezetben, mint amilyen a Recart-é. Soma szerint nem a meggyőzés volt a legfontosabb tényező abban, hogy a csapat éjfélig dolgozott, hanem az, hogy megfelelő emberekkel dolgoztak együtt. „Alapvetően olyan emberekkel szerettünk dolgozni, akik nemcsak keményen dolgoznak, hanem keményen szállítanak is eredményeket. Ez egy nagyon fontos különbség.”

A kezdeti időszakban a legfőbb szempont az volt, hogy mindenki keményen dolgozzon. „Ha azt gondolod, hogy itt ötkor vége a napnak, akkor nem illesz bele ebbe az egészbe. Csak akkor csatlakozz, ha nem bánod a hosszú órákat, és tényleg mindent beleadsz.” Ez a szűrő azonban nem mindig működött tökéletesen, hiszen nem csak a szorgalom, hanem a kompetencia is kulcsfontosságú volt. Soma nem érezte úgy, hogy ő győzte meg az embereket erről a munkamorálról. „Megmutattam, hogy ez a tempó a Recartnál. Senki sem volt kényszerítve arra, hogy kövessen. Ha valaki ezt kihívónak, intelektuálisan stimulálónak találta, és örömmel dolgozott keményen minden nap, akkor csatlakozott hozzánk.”

Az egyik legnagyobb motiváció a csapat számára az volt, hogy az általuk írt kód és elvégzett munka azonnali hatással volt több száz vagy ezer bolt teljesítményére. „Itt bejössz, megcsinálsz egy változtatást, és azonnal látod, hogy mennyit jelentett ez bevételben a small és mid-sized bizniszeknek Amerikában. Ez egy teljesen másik világ, mint egy nagy cégnél, ahol lehet, hogy soha nem látod a munkád tényleges eredményét.”

A csapat minden tagja részesült a cégből, ami erősítette az „ownership-mentalitást”. „Az egyik legfőbb értékünk az ownership-mentalitás, és a legjobb módja ennek a közvetítésére az, ha ténylegesen tulajdonos vagy. Mindenki kap részesedést (equity), mert felelős vagy azért, amit csinálsz.”

Soma elismeri, hogy az equity rendszert nehéz jól kommunikálni és menedzselni. „A probléma ott van, hogy nem jól kommunikáljuk, mi az equity értéke, és hogyan működik a rendszer. Tök nehéz egy jó rendszert építeni, de ha újrakezdeném, sokkal jobban hangsúlyoznám az equity potenciálját és a különböző kimeneteleket. A nagy magyar startup sikerekből is látszik, hogy az igazi nyereség nem a fizetésből, hanem az equity-ből származik.”

Azok a fránya pénzügyek

Amikor a startup elindul, gyakran több a szenvedély és az álom, mint a pénz a bankban. Amikor Soma arról kérdeztük, mennyi volt az első fizetése, a válasz egyszerű volt: „Nulla. Illetve aztán az abszolút törvényileg előírt minimum, ami semmi.” Valójában 2019-ig nem is vett ki fizetést, és akkor is csak a jogilag előírt legkisebb összeget. „Amikor ügyvezetővé váltam, akkor volt valami jogilag meghatározott minimum, amit ki kellett fizetni. Azt.”

Ez az időszak rengeteg áldozattal járt, de Soma nem tekintett erre áldozatként. „Ez egy befektetés volt. Ebben a stádiumban, amikor ennyire lelkes vagy, és látod a potenciált, azt látod a fizetésedben, hogy basszus, ezt odaadhatnám egy fejlesztőnek. Ez plusz egy fejlesztő a hat fős csapatban. Ez mi? Ez plusz 18 százalék output. De ha egy nagyon jó fejlesztőt veszel fel, akkor akár plusz 50, plusz 100 százalék is lehet. Tehát kétszer meggondolod, mielőtt hazavinnéd azt a pénzt.”

Ez a hozzáállás jellemezte a csapatot a tőkebevonás során is. Amikor az első befektetési körben közel 1 milliárd forintot sikerült bevonniuk, a kérdés az volt, mire lesz elég ez az összeg. „Akkoriban ez nagyon sok hónapra, évekre volt elég. Már bőven profitábilis volt a cég, tehát nem égettünk pénzt.”

Az életük ezen szakaszában a prioritások világosak voltak: minden egyes forintot a növekedésbe fektettek, mert tudták, hogy hosszú távon ez hozza meg a várt eredményeket. Az áldozatok, amelyeket az alapítók meghoztak, végül nem voltak hiábavalók, hiszen a cég elindult a siker útján, és a befektetők bizalmát is elnyerte.

A Cambridge Analytica Botrány és a Facebook Kihívásai: A Recart Küzdelmei

A Recart életében az egyik legnagyobb kihívást az adta, hogy a cég fő terméke, a Facebook Messenger marketing, egy olyan platformra épült, amely maga sem volt biztos a saját jövőjében. „Az egyik legnagyobb stratégiai hibám az volt, hogy 2019-ben nem láttam előre, milyen mély hatással lesz ránk a Facebook bizonytalansága a business messaging jövőjét illetően. A Facebook belsőleg nem tudta eldönteni, mi legyen a business messaging sorsa. Folyamatosan változtatták az API-t, a szabályokat, és ezt navigálni rendkívül nehéz volt. Ez kvázi megfojtotta a növekedésünket, és egy ‘light’ menetben tartott minket.”

Ez a bizonytalanság súlyos következményekkel járt, különösen akkor, amikor a Facebook legfelső vezetősége úgy döntött, hogy a business messaging potenciális konkurenciát jelent a hirdetési bevételekkel szemben. „Bármi, ami elvonja az emberek figyelmét a platformon belülről vagy kívülre, és nem egy hirdetés, annak egyszerűen mennie kellett. Nem láttam a fától az erdőt, mert nagyon bíztam abban, hogy ezt meg fogjuk oldani.”

A legdrámaibb pillanat azonban 2018-ban, a Cambridge Analytica botrány idején következett be. „A Facebook belső bizonytalanságai már korábban is komoly kihívásokat okoztak számunkra, de a Cambridge Analytica botrány volt az a pont, ahol a helyzet igazán drámaivá vált.” Soma éppen San Franciscóban volt, ahol egy nagy befektetési kör lezárásán dolgozott. „Egyik top VC irodájában ültem, akik meghívtak, sok beszélgetés után. Azt mondták, gyere el reggel 8-ra, mutasd meg a számaidat, és ha minden rendben, nap végére kapsz egy term sheetet.” Azon a reggelen minden készen állt a sikeres zárásra, amikor hirtelen mindent megváltoztatott egy friss hír.

„Bejöttek a VC-k 8:30-kor, és kinyitották a laptopjukat. Cambridge Analytica botrány, minden Facebook bot letiltva, nem lehet új üzeneteket küldeni, a teljes Messenger platform leállítva, Mark Zuckerberg személyes utasítására.” Soma akkor értesült a botrányról, amikor a VC-k szembesítették vele, és nem volt semmilyen információja arról, mi történik. „Ez az egész ökoszisztéma úgy tűnt, hogy le van állítva, és egy óriási adatszivárgási és privacy balhé közepén találtuk magunkat.” Ekkorra a szobában már mindenki tudta, hogy nem lesz befektetés.

A hidegzuhanyként érő kudarc mélyen érintette a céget, és Soma számára világossá vált, hogy az ilyen platform-kockázatokra érdemes odafigyelni. „Ha jobban csináltam volna, a Recart valószínűleg sokkal nagyobb lehetett volna.”

Ahogy a Facebook kockázatával szembe kellett nézniük, a Shopify-ra való támaszkodásuk is hasonló kihívásokat hozott. „Ez egy tudatos üzleti döntés volt, mert mi azt láttuk, hogy a Shopify az egyetlen e-commerce ökoszisztéma, ami gyorsan növekszik. De a technológiai hátterünk lehetővé tette volna, hogy bármilyen platformra átváltsunk, ha szükséges lett volna.”

Soma beismerte, hogy sok rossz döntést hoztak az évek során, de ezekből a hibákból tanultak. „Az egyik ilyen rossz döntésünk az volt, hogy két évet vesztegettünk a WooCommerce-on és a Prestashop-on, miközben a Shopify lett a piacvezető. Az egyik fontos tanulság a startup építésben, hogy nagyon sok rossz döntést fogsz hozni, és muszáj, hogy oké legyél azzal, hogy hibáztál. Muszáj, hogy tudj röhögni rajta, és képes legyél azt mondani, hogy igen, akkor így láttam jónak, de most új információk alapján másképp gondolom.”

Amikor a Startup Úgy Dönt, hogy Visszautasítja a Befektetést – Tanulságok a Piacról

Ez akár egy külön fejezet is lehetne, hiszen a startup ökoszisztéma egyik legkritikusabb pillanata, amikor egy csapatnak döntenie kell egy befektetési ajánlat elfogadásáról vagy visszautasításáról. Az igazsághoz hozzátartozik, hogy már 2023 őszén felvettük Somával a kapcsolatot, hogy elkészítsük vele az interjút, de akkor éppen egy tőkebevonáson dolgoztak, ami teljesen lekötötte az idejüket. Majd egy hosszabb folyamat után úgy döntöttek, hogy nemet mondanak a tőkeinjekcióra. Elsőre meglepő lehet, de ha közelebbről megvizsgáljuk a körülményeket, világossá válik, hogy a döntés mögött komoly stratégiai megfontolások álltak.

A Befektetési Kör: Amikor a „Nem” Többet Érhet

2023 őszén a cég már közel állt ahhoz, hogy lezárjon egy jelentős 8 millió dolláros befektetési kört. Hónapokon át tartó tárgyalások és alapos előkészítés után azonban a potenciális befektetők új, eddig nem látott feltételekkel és pozíciókkal álltak elő. Somáék gyorsan felismerték, hogy ezek a feltételek hosszú távon hátrányosak lennének számukra. „Ez nem lett volna egy jó deal, és amikor úgy érezzük, hogy egy üzlet nem megfelelő, nem fogunk belemenni” – mondta. „Nem tartom prudensnek, és nem tartom helyesnek, hogy a befektetők az utolsó pillanatban változtatnak a feltételeken, de sajnos néha megtörténik. Sok ilyen történetet hallok, ahol fél évig vagy akár egy évig is zajlik egy befektetési folyamat, majd a végén a befektető azt mondja, hogy ‘köszönöm, mégsem’, vagy pedig megváltoztatja a feltételeket.”

A döntés alapját az adta, hogy a startup erős pénzügyi évet zárt. A tervezett növekedést meghaladóan teljesítettek, és olyan pályán haladtak, amely nem kényszerítette őket arra, hogy kedvezőtlen feltételek mellett vonjanak be tőkét. Egy gyors, de alapos belső elemzés után arra jutottak, hogy a befektetők által ajánlott feltételek hosszú távon több kárt okozhatnak, mint amennyit az új tőke hozna. Az alapítók közös megegyezéssel úgy döntöttek, hogy nem adják el a cégük egy részét ezekért a feltételekért.

“Vannak horror sztorik kint az USA-ban is, sokkal ritkábbak, és sokkal hamarabb lepörögnek”

A történet nem egyedülálló a hazai startup piacon. A közép-európai régióban, különösen Magyarországon, gyakran tapasztalható, hogy a kockázati tőkealapok (VC-k) lassabban mozognak, mint a nemzetközi társaik. Ez különösen problematikus lehet egy gyorsan növekvő startup számára. „Egy startup számára az idő, a gyorsaság és a velocity kulcsfontosságú tényezők. A VC-k közül sokan nem értik meg, hogy milyen károkat okozhatnak azzal, ha elhúzzák a folyamatot” – magyarázta az alapító.

Ez a lassúság gyakran kényszeríti a startupokat arra, hogy kedvezőtlen feltételek mellett zárják le a befektetési kört, vagy éppen kénytelenek elfogadni egy alacsonyabb értékelést. Ez különösen akkor válik veszélyessé, ha a cég már olyan helyzetben van, hogy muszáj lenne bevonnia a tőkét a túléléshez. „Sajnos láttunk már olyan helyzetet, amikor egy évig ment a befektetési folyamat, és végül a cég olyan szituációba került, hogy muszáj volt elfogadnia a befektetést, akár rosszabb feltételekkel is.”

Private Equity a VC Köntösében

Egy másik kihívás a piacon, hogy néhány befektető, aki eredetileg private equity (PE) módszerekkel dolgozik, most VC-ként próbál meg működni. A probléma ott kezdődik, hogy a PE és a VC módszertanok eltérőek, és a PE-ből érkező befektetők sokszor nem értik meg a startup világ gyorsaságát és rugalmasságát. „Sokan játszanak azzal, hogy VC-nek mutatják magukat, de valójában inkább private equity módszerekkel dolgoznak. Ez viszont nem működik a kockázati tőke világában, és hosszú távon árt a startupoknak” – figyelmeztetett az alapító.

A legrosszabb helyzet az, amikor a VC az egyetlen opciód

A startupok számára a befektetési kör nem csupán pénzszerzési folyamat, hanem stratégiai mérföldkő is, amely meghatározhatja a vállalkozás jövőjét. Egy rosszul megválasztott partner, vagy egy nem megfelelő feltételekkel aláírt szerződés évekre visszavethet egy céget. Éppen ezért kulcsfontosságú, hogy a startupperek tisztában legyenek azzal, hogyan különböztethetik meg a jó VC-t a rossztól. „Az első lépés, hogy világosan meghatározzuk a menetrendet a VC-vel, és biztosak legyünk abban, hogy neki is megfelel. Ez azt jelenti, hogy előre rögzítjük, hány hét áll rendelkezésre a due diligence-re, a term sheet tárgyalásra, a post-term sheet due diligence-re, és végül az aláírásra. A gond ott kezdődik, amikor mindenre rábólintanak, majd a folyamat közepén elkezdik húzni az időt. Ha azt látod, hogy a term sheet vagy a due diligence elkezd elhúzódni, azonnal cselekedned kell.”

A startup világ gyorsaságot és rugalmasságot követel meg. Ha a VC húzza az időt, az gyakran egyértelmű jele annak, hogy megpróbálják átvenni az irányítást a folyamat felett. Az időhúzás különösen veszélyes, ha a startup pénzügyi helyzete szorult, és közeleg a cash zero day. Ilyenkor a VC hatalma megsokszorozódik, és a startup minden tárgyalási alapját elveszítheti. Ezért fontos, hogy mindig legyen alternatívád, és soha ne függj kizárólag egy befektetőtől.

„A legrosszabb helyzet az, amikor a VC az egyetlen opciód, mert ezek a befektetők kivételes érzékkel szagolják ki, ha nincs más választásod. Ebben az esetben minden ütőkártyád átadod nekik, és innentől kezdve ők diktálják a feltételeket. Ha pedig a cég pénzügyi helyzete gyenge, és a cash zero day közeledik, a VC még nagyobb hatalomra tesz szert, és azt csinál veled, amit akar” – magyarázta az alapító.

A sikeres startupok titka, hogy soha ne legyenek teljesen kiszolgáltatva egyetlen befektetőnek sem. Ha szükséges, csökkentsd a burn rate-et, növeld a bevételeket, és mutasd meg a számokkal, hogy legalább 12-24 hónapra elegendő tőkével rendelkezel. Ezzel erősíted a tárgyalási pozíciódat, és ha szükséges, magabiztosan mondhatod: „Ha adsz pénzt, remek; ha nem, akkor is megyek tovább.”

„Ez a fajta függetlenség az alapja annak, hogy ne legyél kiszolgáltatva egy VC-nek. Sok befektető specializálódott arra, hogy kihasználja a startupok gyengeségeit, és pontosan erre építik fel stratégiájukat. Szerencsére vannak prudens befektetők is, akik tiszteletben tartják a cég érdekeit – de sajnos hallani rémtörténeteket olyan VC-kről, akik másképp viselkednek” – osztotta meg tapasztalatait Soma.

A legjobb az, ha van egy másik opciód, ami nem a VC. Ne hagyd, hogy a kezdeti barátságosság megtévesszen. Amíg a pénz nincs a számládon, a befektető bármikor megpróbálhatja kihasználni a gyengeségeidet. Miután a befektetés megtörtént, valóban közös célokért dolgoztok, de addig minden tárgyalási pontban meg kell védened a saját érdekeidet.

A Stressz az inaktivitás eredménye

A startup világában nem ritka, hogy az alapítók olyan helyzetekkel szembesülnek, amelyek reménytelennek tűnnek. Ezekben a pillanatokban gyakran felmerül a kérdés: érdemes-e tovább küzdeni? Somát is megkérdeztük, hogy volt-e olyan pillanat, amikor úgy érezte, hogy feladná, de határozottan válaszolt:

„Makacs vagyok. Az amerikai mondás, ‘There is always a move’ – mindig van egy következő lépés – számomra is igaz. Ben Horowitz The Hard Thing About Hard Things című könyve sokat segített ebben. Amikor olvasom a történeteit, látom, hogy mások milyen lehetetlen helyzetekből találtak kiutat, és ez erőt ad ahhoz, hogy folytassam, bármi is történjék.”

Az ilyen helyzetekben a stressz kezelése különösen fontos. Soma azt is elmondta, hogy az évek során hogyan alakult át a stresszhez való viszonya:

„A stresszt ma már úgy látom, mint az inaktivitás eredményét. Ha valami fontos dolgot halogatok, és nem lépek időben, a stressz elkezd felgyülemleni. Ez egy csendes gyilkos – gyakran csak akkor veszem észre, amikor már komoly tünetei vannak. Nincs egy egyszerű megoldás a stressz kezelésére; inkább a mindennapi szokások és az életmód határozzák meg, hogyan kezelem.”

A sport, különösen a foci, kulcsszerepet játszik abban, hogy távol tartsa a stresszt:

„Amikor focizok, csak a játék létezik számomra, és semmi más. Ez az egyetlen dolog, ahol teljesen el tudok szakadni a munkától. A barátokkal töltött idő, a foci olyan tevékenységek, amelyeket szigorúan beiktatok a naptáramba. Mert ha a munka teljesen uralja az életemet, az hosszú távon fenntarthatatlan. Persze vannak időszakok, amikor muszáj nyomni, de ha három-négy héten át csak dolgozol, az már komolyan próbára teszi az ember tűrőképességét.”

A munkán kívüli tevékenységek, mint a sport vagy a barátokkal töltött idő, létfontosságúak a mentális és fizikai jólét fenntartásához. Ezek a szünetek nem csak a stressz csökkentésében segítenek, hanem abban is, hogy friss energiával térjünk vissza a kihívásokhoz. A startup világában, ahol a nyomás állandó, ezek az apró, de tudatos döntések hosszú távon a siker kulcsát jelenthetik.

Ha Egy Film Lenne a Recart Története

Minden interjú végén ugyanazt a kérdést tesszük fel a startup alapítóknak: Ha a történetetek egy film lenne, mi lenne a címe, milyen műfajba sorolnád, és ki játszana téged a főszerepben? Erre a kérdésre Soma így válaszolt:

„Ez a cég kétszer-háromszor volt már komolyabb halál közeli állapotban. Olyan helyzetekben, amikor úgy tűnt, hogy a piac legyőzött minket, vagy éppenséggel mi hoztunk meg rossz döntéseket, amik majdnem véget vetettek a történetünknek. Ha egy film lenne, talán egy nagyon hősies történet lenne, ahol a főhős – vagy inkább egy csapat – visszatér egy lehetetlen helyzetből. Valahogy úgy, mint Christopher Nolan Batmanjének harmadik része, ahol Batman nem csak egy ember, hanem egy csapat, amely kiáll a lehetetlen szituációkban, és azt mondja: ‘Megcsináljuk, át fogunk menni ezen, és sikerülni fog.’”

A főszereplő kérdésére Soma alázattal válaszolt, hangsúlyozva, hogy bár ő a cég vezetője, valójában egy edző szerepében látja magát:

„Őszintén, nem tudom, ki játszana engem. De az biztos, hogy én csak a coach vagyok ebben a történetben, aki elmondja a ‘Batmannek’ – vagyis a csapatnak –, hogy ‘Ez menni fog. Aztán az embereimen múlik, hogy ezt elhiszik-e, és megcsinálják-e. Ez tényleg csapatmunka. Én egyedül semmit sem tudnék ebben a cégben tenni. Ezt a céget a benne lévő emberek építik, és az ő minőségük határozza meg a cégünk állapotát.”

Ez a zárógondolat tökéletesen összefoglalja a startup világának egyik legfontosabb tanulságát: a csapatmunka erejét. Bármennyire is fontos az alapító szerepe, végső soron a siker vagy a kudarc a csapat teljesítményén múlik. Az igazi hősök nem egyedül dolgoznak, hanem egy olyan csapat részeként, amely képes legyőzni a lehetetlennek tűnő akadályokat is.

Fogalommagyarázat

  • VC (Venture Capital): Kockázati tőke. Olyan típusú finanszírozás, amit befektetők nyújtanak startupoknak vagy más fiatal vállalkozásoknak, amelyek nagy növekedési potenciállal rendelkeznek, de magas kockázatot is hordoznak.
  • Term Sheet: Az előzetes megállapodás, ami a befektető és a startup között születik a befektetési feltételekről. Ez a dokumentum tartalmazza a legfontosabb pénzügyi és jogi feltételeket, amelyek alapján később részletes szerződés készül.
  • Equity: Tulajdonrész a cégben. A startupoknál gyakori, hogy a munkavállalók vagy alapítók részvényt vagy tulajdonrészt kapnak a cégből, amely később, a cég növekedésével értékes lehet.
  • Private Equity (PE): Magántőke. Egy olyan típusú befektetési forma, ahol a befektetők közvetlenül, általában nem nyilvános cégekbe helyezik el pénzüket, és gyakran nagyobb befolyást gyakorolnak a cég irányítására.
  • Due Diligence: Az alapos átvilágítás folyamata, amit a befektetők végeznek, mielőtt pénzt helyeznének egy cégbe. Ez magában foglalja a pénzügyi, jogi és működési feltételek részletes vizsgálatát.
  • Burn Rate: Az a sebesség, amellyel egy startup felhasználja a rendelkezésére álló tőkét. A magas burn rate azt jelenti, hogy a cég gyorsan költi a pénzt, ami rövid idő alatt a pénztartalékok kimerüléséhez vezethet.
  • Cash Zero Day: Az a nap, amikor egy cég minden pénzügyi tartaléka kimerül, és nem marad több készpénze a működés finanszírozására. Ez kritikus helyzet, mert ilyenkor a cég kénytelen lehet kedvezőtlen feltételekkel is tőkét bevonni, hogy elkerülje a csődöt.

Legyen az hiba, vagy észrevétel, írd meg nekünk az info@growthmagazin.hu -címre

Lapozz bele!

Growth Magazin 2024Q4 – demo

Kattints a magazinra és lapozz bele most!

Ezeket láttad már?

// Nézd meg a videókat