Út a kiszámítható és tervezhető bevételig

Várdy Zoltán

Várdy Zoltán a TV2 volt vezérigazgatója Amerikában született és a Cornell egyetemre járt, alaposan ismeri a médiapiacot. Jelenleg az általa kialakított The Launch Code üzletfejlesztési módszertan mentén nyújt segítséget a startupoknak azért, hogy megoldják az egyik, hanem a legkritikusabb üzleti problémát, a bevételi láb stabilizálását.

Miért a Cornell-t választottad, mint egyetemet?

Az Egyesült Államokban születtem és nőttem fel. Amikor az egyetem választásra került sor, több helyre is beadtam a jelentkezésemet és nagy öröm volt számomra, hogy a Cornell-re nyertem felvételt. A mai napig úgy emlékszem vissza arra az időszakra, mint életem egyik legjobb négy évére. Lehetőségem volt egy olyan közegben fejlődni, ahol hasonszőrű emberekkel voltam körülvéve. Nyilván mindenki a tanulmányi eredményei alapján jutott be erre az elit egyetemre és azon túl, hogy okosak voltak, egy olyan fokú ambícióval rendelkeztek, amitől tényleg azt érezte az ember, hogy olyanokkal van körülvéve, akik valamit szeretnének elérni az életben. Ez nagyon inspirálóan hatott rám. 31 éve végeztem, de a mai napig tartom a kapcsolatot nagyjából tizenkét osztály vagy évfolyamtársammal, akikkel évente találkozunk. Van köztük egy viszonylag sikeres vállalkozó, startup alapító, Ő Marc Wallace. Ezekről az egyetemekről többnyire professzionális pályára lépnek az emberek. Van köztük bankár, ügyvéd, én pedig a média szakmában találtam meg a helyemet. Marc viszont kicsit kilógott a sorból, ugyanis mérnökként tanult a Cornell-en. Később, amikor végeztünk, mi különböző nagyobb cégeknél helyezkedtünk el, Marc viszont úgy döntött, hogy ő nem ezt a pályát válassza. Inkább vállalkozó lett.

Kicsit kilógott a társaságból, így amikor évente összejöttünk, egy kicsit mindig “lesajnáltuk” Marc-ot. Ő mindig küzdött. Volt egy ötlete, egy cége és valami nagyot akart alkotni. Azt gondoltuk, hogy jaj szegény pasi, van egy értékes diplomája és így szenved. Majd eltelt 9 év. Az akkori cégét, amit SwapDrive-nak hívtak, eladta 100 millió dollárért. Majd utána abból a pénzből indított egy újabb céget, aminek az értékelése több száz millió dollár, és közben még felépített egy 25 helyszínből álló mexikói étteremláncot is. Azért is érdekes ez a történet, mert pár évvel ezelőtt a szokásos találkozóinkon kívül meglátogattam, és volt egy érdekes beszélgetésünk arról, hogy mégis hogyan sikerült ezt megugrania. Volt egy nagyon érdekes meglátása: “Tudod Zoltán, az az érdekes, hogy azon az úton, amin én jártam, legalább ötször voltam olyan helyzetben, amikor úgy mentem haza, hogy azt mondtam a feleségemnek, hogy kész. Egyszerűen nincs tovább. Nincs pénzünk, nem tudom kifizetni a számlákat, ezt nem fogjuk túlélni.” De valahogy mindig sikerült megoldania az útjába eső problémákat. Azt mondta, hogy közte és sok más vállalkozó között az a hatalmas különbség, hogy soha nem adta fel, és mindig megtalálta azt a belső erőt, aminek a segítségével átlendült ezeken a mélypontokon. A végén pedig meglett ennek a gyümölcse. Az igazán sikeres vállakozóknál ez az egyik legfontosabb különbség, a kitartás, hogy bármi áron megcsinálják. Marc története példaértékű. Sokszor el is szoktam mesélni az ügyfeleimnek is, akik adott pillanatba nehéz helyzetbe kerülnek, mert az aki valóban céget akar építeni vagy startupot, fel kell készülniük arra, hogy az ilyen pontokon át tudjon lendülni.

Mi a legnagyobb különbség az amerikai és a magyar egyetemek között?

Én csak Amerikában jártam egyetemre. Magyarországon csak tanítottam a Corvinuson “Vállalkozásfejlesztés a médiaiparban” című kurzust négy szemeszteren keresztül, miután eljöttem a TV2-től. Az európai egyetemi rendszer kontra amerikai viszonylatban az alapvető különbség az, hogy Amerikában az általános tudásnak van egyfajta értéke. Nem várják el, hogy 18 évesen döntsd el, hogy ügyvéd leszel vagy mérnök. Én például történelem szakos voltam, mert Édesapám egy elismert történész volt, ezt a tudományterületet ismertem. Ezért döntöttem amellett, hogy ezt fogom tanulni. Viszont Európában és Magyarországon is nagyon korán kell eldönteni, hogy mit fogsz tanulni. Ez picit a szakbarbár típusú irányt erősíti. Nincs meg a lehetőséged arra, hogy kibontakozz. Ezért is nagyon fontos az alternatív megközelítés, ami számomra természetesebb, amit kritikus gondolkodásnak hívunk. Egyszerűen magadba szívsz egy helyzetet, egy állapotot, véleményt formálsz róla és ezt a véleményt te képes vagy elmondani szóban vagy írásban.

Ez meglehetősen alá van becsülve ebben a nagyon modern, a technológiai által vezérelt világban, ahol mindent automatizálunk. Példaként nagyon forró téma a Chat-GPT jelenség. A termék arra tréningez, hogy ne kelljen gondolkodnunk.

Melyik kurzusból profitáltál a legtöbbet?

Történelmet tanultam, tehát rengeteg humán tantárgyat vettem fel. Annak ellenére, hogy a karrieremet az üzleti világban építettem fel, soha nem voltam nagy matekos vagy elemző típus. Amiből a legtöbbet profitáltam, az pont egy szabadon választott tantárgy volt, ami a színészet. Ez egy szemeszteres kurzus volt, ahol kvázi megtanultál színészkedni. Gyakorlatok által elsajátítottuk az a képességet, hogy hogyan kell határozottan fellépni, egy váratlan helyzetben reagálni, vagy meggyőzően előadni a mondanivalódat. 30 év távlatából is úgy érzem, hogy sokat tanultam ebből, amit utána tudtam alkalmazni a való életben is.

Egy korábbi interjúban említetted, hogy az USA-ban az egészen kicsi gyerekekbe azt nevelik bele, hogy ők lehetnek akár a következő elnökök is. Ez az individualizmus milyen hatást gyakorol a csapatjátékra?

Ez a nagyon optimista amerikai szemléletmód, ami elterjedt világszerte a “you can do it” típusú gondolkodásmód, egy létező dolog. De túl könnyű lenne azt állítani, hogy csak azért, mert Amerikában születtél világsikerű leszel. Ott is van rengeteg pesszimista és sikertelen ember. Azt a típusú gondolkodást, amire korábban utaltam azt takarja, hogy viszonylag korai szakaszban elhitetik veled, hogy képes vagy a saját életedet irányítani. Nem a környezet határozza meg a sikeredet, hanem te határozod meg azt. Nyilván ebben a közegben nőttem fel, de azért nagy adagban otthonról hozom ezt. A szüleim szerencsére egy olyan közeget teremtettek számomra, ahol azt tanították, hogy én vagyok a saját életem kovácsa. Ez a típusú gondolkodásmód nagyon illik a startup világhoz. Az a gondolat, hogy a semmiből készítesz valamit, és annak a valaminek lesz egy piaci értéke, amiért hajlandók lesznek emberek pénzt adni.

A legőszintébb, legvalósabb visszajelzés saját magad számára, hogy valóban tudsz készíteni valamit a “két kezeddel”. Ez nem biztos, hogy a individualizmust helyezi előtérbe, hiszen egy bizonyos ponton rádöbbensz arra, hogy hiába akarod te a saját életedet felépíteni, körbe kell venned magad olyan emberekkel, akik támogatnak ebben. A csapatszellemet idővel ez csak erősíti, mert egymásra támaszkodtok abban, hogy létrehozzatok valamit a semmiből.

Hogyan lett a szívügyed a startup kultúra?

Kicsit egyedi a pályám. 30 éves szakmai múlttal rendelkezem, ebből 20 évet lehúztam a nagyvállalati világban. Marketing és értékesítési területen kezdtem, utána vezérigazgató lettem a TV2-nél, majd globális kereskedelmi vezető az NBC Universal-nál Londonban. Mondhatjuk, hogy ebben a 20 évben bejártam a nagyvállalati ranglétrát viszonylag sikeresen. Ezzel párhuzamosan mindig voltak bizonyos pontok a karrierem során, amikor letértem erről az útról. Az első ilyen 2000-ben volt, amikor a CBS televízió 28 éves alelnökeként dolgoztam Los Angeles-ben. Ekkor olyan hozzám hasonló gondolkodású emberekkel voltam körülvéve, akik elhagyták ezeket a nagyvállalatokat, és dotcom cégeket kezdtek építeni. Ezek voltak az akkori startupok. Abban a korszakban az olyan cégek, mint az Amazon, Yahoo vagy a Google csak néhány évesek voltak. Majd elkapott a hév és összeálltam a testvéremmel, akivel összehoztunk másfél millió dollár befektetést 50 ezer dolláros paklikban, angyalbefektetőtől. Ebből az összegből létrehoztunk egy Közép-Kelet-Európára szakosodott portál hálózatot, ami Magyarországon is futott Vianovo néven. Felépítettük és el is adtuk 18 hónapos küzdelem után egy szakmai befektetőknek.

Ott kóstoltam bele első körben ebbe a vállalkozói világba, ami nagyon megfogott. Majd visszatértem egy hagyományos pályára, bekerültem a TV2-höz és felépítettem a karrieremet. Amikor pedig elhagytam 2010-ben, akkor tudtam, hogy ismét szeretnék ezzel a területtel foglalkozni. Ekkor már angyalbefektetőként beszálltam több cégbe, amelyek között volt magyar is. 2016 végén pedig úgy döntöttem, hogy lezárom végleg a nagyvállalati karrieremet. Az vonz ebben az egész világban, hogy valóban letisztult, őszinte versenyszellem uralkodik benne. Emlékszem vicces volt, amikor a TV2-höz kerültem, először kereskedelmi igazgatóként (5 év után neveztek ki vezérigazgatónak), és az egyik első lépésként lezártam egy korszakot a műsorgyártási folyamatban és kihirdettem egy versenyt. Korábban ugye egy beszállító, gyártó cég automatikusan megkapta minden megrendelését a TV-nek, hogy legyártsa a műsorokat, én pedig ennek vetettem véget és kinyitottam a piacot. Ez a lépés sokkolta a rendszert, de hirtelen megnyíltak olyan lehetőségek, amik korábban zárva voltak. Másrészt sokkal agilisabb lett a beszállító is, mert hirtelen meg kellett küzdeni azért, hogy övé legyen a megrendelés.

Ez a fajta szemlélet mindig is bennem volt, és azt látom, hogy most is ez a versenyszellem uralkodik, és ez vonz ebben az iparágban.

Ez az így szoktuk, ezért így csináljuk látásmód, hogy nem merünk változtatni a jól bevált módszereken, mert mi lesz egy ismeretlen terepen. A korábban említett kritikus gondolkodás volt, ami rávett arra, hogy egy nagy multinál is gyökeres változásokat merj eszközölni?

Valószínű hozzájárult a gondolkodásomhoz, de inkább a szellemisége volt nagyon fontos számomra. Mindig az volt a célom, hogy ami van, annál jobbat is, többet is lehet csinálni. Ez a szemléletmód végigkísérte a pályafutásomat. Amikor először a TV2-höz kerültem kereskedelmi igazgatóként, kiálltam a csapat elé, és üdvözöltem őket. Nagyjából 40 a húszas – harmincas éveiben lévő fiatalember elé. Én meg amerikai öltözetben, keki szövetnadrágban és kékgalléros ingben kiálltam oda, és úgy néztek rám, mintha a Marsról jöttem volna. Majd a beszéd végén mondtam valamiféle motiváló eredményeként, hogy tapsoljuk meg magunkat. Először egymásra néztek az emberek, hogy Úristen, honnan jött ez az ember, de megtapsolták magukat, gondolom azért, mert a főnök kérte, hogy tapsolják meg magukat. Majd ez a cég, ez a csapat tényleg csodát tett, hiszen három év alatt 16 milliárdról 25 milliárdra növeltük a bevételünket. Csökkenő nézettségi részesedés mellett növeltük a piaci részesedésünket a reklámtortából. Ezért később sokszor felemlegették ezt a taposolós pillanatot, majd amikor elértük a céljainkat vagy túlteljesítettük azokat, akkor már ők tapsolták meg magukat. Ez a típusú gondolkodás, ami talán egy picit hiányzik Magyarországból, hogy higgyünk magunkban, hogy képesek vagyunk többet csinálni. Üdvözöljük a sikereket, ünnepeljük meg azokat. Ez egy olyan gondolatmenet, ami szerintem a startup világban is borzasztóan fontos momentum, és időnként az ügyfeleimet is emlékeztetem arra, hogy egy egy nagyobb megállapodás után, igenis álljanak meg egy pillanatra és tapsolják meg magukat, mert ez egy tök jó eredmény.

A Tőkeportál által szervezett Startup Utószilveszteren elnyerted az Év Mentora díjat Hild Imre és Verő Barbara mellett. Ezúton is gratulálunk hozzá! Láttam az arcodon, hogy igazán jó érzéssel töltött el ez az elismerés.

Jól esett nagyon. Sokszor nem is gondolunk bele, de valójában amit startup mentorként teszünk, az viszonylag egy magányos műfaj. 1/1-es módon foglalkozom egy cég alapítójával vagy az alapító csapattal többnyire online, hiszen az ügyfélkörömnek a 90%-a nem Magyarországon tartózkodik, hanem Európa szerte. Ebből kifolyólag ott ülök egy 20 négyzetméteres bérelt irodában, egy képernyő előtt és foglalkozom ezekkel az ügyfelekkel. Ezért, amikor az ember egy pici visszajelzést kap a külvilágtól, hogy az amit ő csinál, annak van értéke, az bizony jól esik.

Egy másik nagyon friss élményem pont tegnap este történt. Pénteken tartottam egy 4 órás workshopot értékesítés témában hogy, hogyan skálázd az értékesítésedet. Az egyik résztvevő pedig tegnap este írt nekem egy üzenetet Linkedin-en, amit akkor kaptam meg, amikor a feleségemmel jöttünk haza a színházból, és hazafelé olvastam el. Nagyon megható volt, mert azt mondta, hogy csak szeretné megköszönni az időt, hogy számára annyira inspiráló volt az a 4 óra, hogy teljesen átgondolta azt, hogy milyen módon fog ezentúl a vállalkozásához viszonyulni. Azóta elolvasta és megnézte az összes tartalmamat és követi a posztjaimat. Amellett pedig szeretné, hogyha együtt tudnánk működni, mert Ő Szlovéniában él és szeretné promotálni a The Launch Code üzletfejlesztési módszertanomat. Az ilyen pontoknál gondolkodik el az ember, hogy van értelme annak, amit csinál. Ez egy virtuális kapcsolat volt, mégis valakit megérintett, motivált lett, inspirálódott ezen keresztül.

Milyen startupokat mentorálsz?

Azokkal a startupokkal, akikkel én együtt dolgozom 3 meghatározó szempontot vizsgálok:

• Az egyik a vállalkozás tevékenységi köre. Többnyire B2B szolgáltatást nyújtó, gyakran SaaS típusú termékkel foglalkozó startupokkal dolgozom. Akikkel kapcsolatban vagyok, valamiféle szoftveralapú szolgáltatásuk van, ami könnyen skálázható, tehát nemzetközi szinten is elérhető.

• A második kritérium, hogy olyan fejlettségi szinten legyenek, hogy a termékük már a piacon van és ügyfeleik is vannak. Nem szoktam olyan cégekkel dolgozni, akik ötletfázisban vannak és csak MVP-jük van. Szeretném azt érezni és látni, hogy néhányan elismerték a termékük létjogosultságát.

• Harmadrészt olyan alapítókkal rendelkezik a startup, akik még mindig benne vannak a személyes értékesítési fázisban, ahol még ők viszik az értékesítést és nem vettek fel egy külső értékesítési szakembert. Nem építettek csapatot, hanem még ők végzik ezeket a feladatokat.

Ezt a három tételt körbeveszi egy alapkoncepció, mégpedig az, hogy ezek a cégek elérkeztek ahhoz a ponthoz, hogy a legeslegnagyobb céljuk a kiszámítható, állandó bevétel termelése. Ez egy fontos pillanat, mert az elején minden cég keresi az útját azt, hogy mit akar csinálni. Fejlődni viszont akkor fog igazán, ha kitalálja annak a módját, hogyan tudna állandó, visszatérő bevételt termelni, hiszen akkor tud embereket felvenni, terméket fejleszteni, invesztálni a cégbe. Ilyenkor abban segítek nekik, hogy ezt az odavezető utat megtalálják egy módszertanon keresztül, amit The Launch Code-nak hívok.

Mi az, amivel egy magyar startup nehezebben birkózik meg, mint mondjuk egy amerikai?

A magyar startupok kiemelkedően teljesítenek a költséghatékony termékfejlesztés terén, és ez hatalmas versenyelőny a piacon. Erős a szürkeállomány, látszik, hogy sok okos, intelligens ember van, azok között, akik ebben az iparágban vannak. Viszont hiányosság van abban, hogyan lehet a terméket eladni, becsomagolni úgy, hogy egy vevő számára az érték legyen. Ez az űr, ami megkülönböztet egy amerikai startupot egy magyartól, vagy egy kelet európai átlagtól. Amerikában az add el magad, a képes vagy megvalósítani az álmaidat hitvalláshoz társul egyfajta értékesítési hajlandóság is, ami sokkal jobban benne van az emberekben. Ha belenézünk egy amerikai startup sikersztoriba, aminek az a koncepciója, hogy egy 18 éves feltalálja a spanyolviaszt és felépített valamit a semmiből, az millióból az egy. A legtöbb sikeres alapító egyetemet végzett, képzett, intelligens, tudatos személy. Majd a munka eredményeként összeáll egy termékközpontú alapító és egy értékesítési tapasztalattal, rendelkező alapító, és ők együtt alkotnak majd egy csapatot. Magyarországon valahogy azt érzem, hogy ez hiányzik.

A válságkezelés az egyik szakterületed, amiből bőven kijut a hazai startupoknak 2023-ban. Hogy látod, mi a túlélés záloga?

Nehéz évnek nézünk elébe valóban. Lelassult az ügyfélszerzés, pláne az enterprise területen, ahol közép és nagyvállalatok az ügyfelek. Válság esetén mindenki kicsit befeszül és lelassulnak a döntési folyamatok. A tőkebevonás szempontjából is lelassultak a döntések. 2021 végéig egy hihetetlenül túlfűtött piac volt, ahol rengeteg pénzt szórtak a startupokra, ami kicsit elkényeztette őket. Mikor pedig elindult az ukrán háború, elindult a gázválság, akkor eléggé behúzták a kéziféket. Jelen esetben azt tudom tanácsolni minden startupnak, hogy nagyon nézzék meg azt, hogy mennyire tudják meghosszabbítani azt az időt, amíg életbe tudnak maradni tőkeinjekció nélkül. Ez az úgynevezett runway. Az elsődleges, hogy most konzerválni kell a készpénzt. A másik pedig, ha valamibe érdemes energiát fektetni az, hogy hogyan tudsz ügyfeleken keresztül tőkét szerezni. A legolcsóbb befektetésed az ügyfél pénze, mert azért nem adsz fel semmiféle tulajdonrészt. Tehát az ügyfélszerzés, a jelenlegi ügyfeleknek a maximális kiszolgálása, az most mindenképpen a legfontosabb. Azt is el kell ismerni, hogy ez egy ciklikus iparág, tehát 2025-ben már senki sem fog emlékezni, milyen rossz volt 2023. Nagyon gyorsan át tud lendülni ez az iparág.

Az Antavo esetében mi volt a válságkezelő stratégiátok?

Az Antavo, az egyik első befektetésem, ahova angyalként szálltam be még 2011 ben. Ez egy magyar eredetű, de globális Scale Up. Ők a nagyvállalatoknak biztosítanak egy olyan technológiát, amivel hűségprogramot tudnak kialakítani. Nem csak pontgyűjtés, hanem egy integrált és komplex rendszert építettek. Az ügyfeleik közül csak pár név: Tommy Hilfiger, BMW, KFC. A lényeg, hogy január óta ennek a cégnek vagyok az igazgatósági elnöke, mert új befektetők érkeztek és kaptak egy 10 millió eurós tőkebefektetést novemberben. Akkor kértek fel, hogy tapasztalt vezetőként támogassam az alapítók munkáját. Örömmel vállaltam el ezt a feladatot és most belülről látom ennek a bizonyos válsághelyzetnek a kezelését. Ott is azon dolgozunk, hogy minél hosszabbra tudjuk húzni a runwayt, mert ez egy fontos tényező lesz annak érdekében, hogy hosszú távon tudjon prosperálni.

Kialakítottál egy The Launch Code nevű módszertant, ez hogyan működik?

A The Launch Code története egy valódi probléma felismerésből fakad. Amikor az NBC Universal-tól eljöttem 2016 végén, akkor kaptam felkérést egy ismerősömtől, aki kockázatitőke cégnek a partnereként dolgozott. Nekik volt egy befektetésük, és úgy érezték, hogy az a cég kicsit elvesztette az útját. Megkérdezték, hogy lenne e kedvem az alapítók mellé belépni, mint ügyvezető. Tanakodtam egy kicsit és végül elfogadtam az ajánlatot. Viszonylag rövid időn belül szembesültem azzal, amivel egy ilyen közép korai szakaszban lévő cég szembenéz. Ezt úgy jellemezném, hogy a “totális káosz”. Nem volt világos, hogy mire fókuszálnak üzleti értelemben. Nem volt egy szervezett értékesítési módszertanuk. Valójában csak összevisszaság volt. Fel is kellett ismernem rövid időn belül, hogy elég sok pénzt elégettek az útkeresés során. Nem lett hosszú a közös történetünk.

Ennek az együttműködésnek viszont volt egy pontja, ahol felismertem azt, hogy ebben a startup világban nagyon erős a megvalósítási dinamika, de nagyon gyenge a szervezett, strukturált gondolkodás, ami előkészíti azt, hogy ha már megvalósítasz akkor azt keretek között tedd. Szó szerint magam elé vettem egy fehér papírt és elkezdtem gondolkodni, hogyan lehetne ezt az egészet másként csinálni. Volt egy felismerésem. A nagyvállalati világnak a módszere a tervezés, a biztonságos környezet kialakítása. Aki már dolgozott hasonló cégnél az tudja, hogy ott a tervekről készülnek tervek, amiket majd a tervezett meetingen megtervezünk. Viszont borzasztóan lassú a megvalósítás. Ezzel szemben a startup világban pont a tervezés hiányzik és a megvalósításon van a fókusz. Arra gondoltam, mi lenne, ha ezt a strukturáltabb tervezési gondolkodásmódot átalakítanám és átültetném egy startupos környezetbe. Ennek a kettőnek a kombinációjából született meg ez a gondolkodásmód, amit én Launch Mindset-nek hívok. Arról szól a módszer, hogy tervezd meg mit szeretnél, és utána nagyon dinamikusan próbáld megvalósítani azt. Erre alkottam egy rendszert, ami három pillérre épül:

1. A fókuszált ajánlat és üzenet.

2. A strukturált értékesítési modell.

3. A célalapú megvalósítás.

A felsoroltakra építettem modulokat, aminek az első része az értékajánlat. Ezeket összefoglaltam egy rendszerben.

Rengeteg jót hallottam a workshopjaidról, amikor az Untold Stories eseményen találkoztunk sajnos lecsúsztam róla, ezért is örülök kimondottan a beszélgetésnek. Azt a célt tűztem ki, ha számodra is megfelel, hogy az a startupper, aki elolvassa ezt a tartalmat, majd még egyszer elolvassa a gyakorlati tanácsaidat, utána egészen közel kerül majd ahhoz a célhoz, hogy megfogalmazza a termékének az értékajánlatát. Hogy érzed, fog működni ez a kihívás?

Általában 45 perces workshopot szoktam tartani, ahol fel vázolom az értékajánlat módszertant. Már a 45. perc végén a résztvevők egy olyan mondattal szoktak gazdagodni, ami feltárja azt, hogy milyen problémát oldanak meg, ki profitál ebből a megoldásból és miért jobbak vagy mások, mint a versenytársaik.

Értékajánlat tervezés

Miért van szükség arra, hogy megfogalmazzuk egyáltalán az értékajánlatunkat?

Az értékajánlat egy cég életében olyan, mint a kormánylapát, egy csónaknál. Ha egy csónak csak tengődik a nyílt vízen kormánylapát nélkül, össze – vissza dobálja a hullámzás, és oda megy, ahova sodorja az áramlat. Viszont, ha van kormánylapátod, akkor irányíthatod a csónakodat. Ez ugyanígy működik egy startup esetében is. Ha nincs értékajánlatod, akkor össze – vissza csapódik annak fényében, hogy éppen milyen ügyfelek keresnek meg, mi az aktuális problémájuk, milyen ügyfelekkel beszélgetnek. Az értékajánlat megadja azt a keretet, aminek eredményeként egy nagyon világos irányt tudsz kialakítani a cég fejlődésével kapcsolatban. Az első beszélgetésnél meg szoktam kérni az alapítót, hogy mondja el pár mondatban, hogy mivel foglalkozik. Az esetek többségében elindul egy 5 perces monológ, aminek se eleje, se vége. Valójában 5 perc után sem értem, hogy mivel foglalkoznak, és itt már szépen kirajzolódik ennek eredményeként az, hogy az ügyfél kommunikációjuk sem világos és a termékfejlesztésük sem működik igazán, hiszen nincs egy világos irány. Sokszor maguk az alapítók is frusztráltak, mert nem értik azt, hogy mivel foglalkoznak. Viszont, ha végigmész ezen a folyamaton, akkor összeállítasz egy könnyen érthető, világos értékajánlatot, ami mindenki számára egyértelművé teszi, hogy mivel foglalkoztok. Másodsorban irányba állítja az egész cégnek a működését. Ha tudod, hogy kinek szól az értékajánlatod, milyen problémát oldasz meg, tudni fogod azt, hogy kinek kell kommunikálni, és milyen formában juttatod el az üzenetet.

Milyen technikával tudjuk felfedni az ügyfeleink valódi problémáját?

A problémafeltárás nagyon sok dologból tevődik össze. Természetesen a saját bőrünkön is megtapasztalt problémával tudunk leginkább azonosulni. Számtalan olyan példa létezik, amikor egy valós problémának a megtapasztalása után kínál egy startup megoldást. Jó példa erre az AirBnB története. San Franciscoban került megrendezésre egy nagy konferencia, ami miatt az összes szállodai szoba le lett foglalva. Brian Chesky, az egyik alapító felismerte ezt a problémát, és kitalálta, hogy matracokat fog bérbe adni a saját lakásában, amire elkészített egy egyszerű weboldalt is. 80 dollárért értékesítették ezeket a matracokat. Ebből született egy világcég. A probléma feltárása egyrészt a személyes tapasztalatból jön, de ha nincs személyes tapasztalatod, akkor azzal tudod ezt kiküszöbölni, ha olyan emberekkel beszélsz, akik az adott problémát megélik. Ezért első lépése ennek a folyamatnak az, hogy definiáljuk, hogy milyen problémát oldunk meg, mert az fog segíteni az értékajánlat megfogalmazásában.

Mi történik abban az esetben, ha rájövök, hogy találtam egy problémát, de az én termékem mondjuk csak vitamin és nem gyógyszer?

Van a “nice to have”, ami a jó ha van kategória, de nem létszükséglet és a “need to have” kategória, ami a szükséges fogalomkör. Mind a kettőnek van létjogosultsága, de azt el kell ismerni, hogy amikor szűkül a piac, akkor a gyógyszernek lesz piaca, hiszen a gyógyszerre szükség van, a vitamint viszont elengedik az emberek. Azokkal a startupokkal, akikkel együtt dolgozom, mindig mondom, hogy akkor lesz erős az értékajánlat, ha egy olyan problémára nyújtanak megoldást, ami egy cég életében elengedhetetlen. Ezek a bevételt termelő és költségcsökkentő megoldások. A hatékonyságnövelés vagy márkaépítés olyan dolog, amivel egy vezető akkor foglalkozik, amikor minden más rendben van. Más esetben ezeket inkább elengedik. Ezt fel kell ismerni, és annak megfelelően kell az egész stratégiát kialakítani.

Melyek a legnagyobb hibák, amiket elkövethetünk, amikor megfogalmazzuk magát az értékajánlatot?

Van pár állandó jelleggel visszatérő hiba. Az egyik az, hogy nem fókuszált a cég, túl sok mindent próbálnak egyszerre megoldani, túl sok embernek. Egy jó értékajánlat az nem akkor működik, ha hatalmas a merítés. Ha horgászok vagyunk, és úgy akarunk halat fogni, hogy leterítjük az egész Balatont egy hatalmas nagy hálóval, és befogjuk az összes halat, az elméletileg megoldható, de a gyakorlatban kivitelezhetetlen. Sokkal jobban jársz, ha találsz inkább egy zugot a Balaton partján, ahol azok a halak úsznak amiket te szeretnél fogni és a vízbe dobod azt a csalit amit pont nekik szántál. Vagyis minél fókuszáltabb, minél célzottabb egy értékajánlat, annál hatékonyabb. Ez azt jelenti, hogy konkrét problémát old meg egy világosan megfogalmazott célcsoport számára. Mindezt úgy, hogy a megoldás megér annyit a számára, hogy többet fizessen érte, mint amennyibe kerül ennek az előállítása. A másik nagyon gyakori probléma, amikor a megfogalmazás hemzseg a szakzsargontól, technológiai fogalomtól amit lehet, hogy a célcsoportod megért, csak túl sokat kell gondolkodni rajta. Az egyszerűség a fontos, hogy olyan szavakat, olyan kifejezéseket használjunk, mint egy átlagember. Ha egy tizenkét éves gyerek megérti az értékajánlatodat, az körülbelül az a szint, ami megállja a helyét. Harmadrészt, az értékajánlatra nem úgy kell tekinteni, mintha kőbe lenne vésve. Ez egy kiindulási pont, amit le kell tesztelni, ki kell próbálni és nyitottnak kell lenni arra, hogy folyamatosan igazítsd és csiszold.

Amikor elindítottam a The Launch Code-ot, azt gondoltam, hogy egy rendszert fogok fejleszteni, amely a startupok fejlesztésre alkalmas, illetve KKv-k számára is releváns lehet. Majd rá kellett döbbennem, hogy egy KKv az nagyon másként gondolkodik, mint egy startup. Egy startup alapvetően technológia vezérelt, nemzetközi gondolkodású, nyitott a külső gondolatokra. Egy magyar KKv azért sokkal zártabb rendszer, általában egyszemélyes döntéshozatallal. Nehezen tér el a bevált dolgoktól. Így ismertem fel, hogy amit én kínálok, az sokkal relevánsabb a startupok számára, ezért elengedtem a KKv vonalat.

Az Antavo esetében, hogyan építettétek fel ezt az értékajánlatot?

2011-től – 2016-ig a cég arra szakosodott, hogy a Facebookon lévő nyereményjátékokra biztosítson technológiát. Viszont a Facebook folyamatosan változtatta az algoritmusait. Így folyamatosan kiszolgáltatott helyzetben volt a cég, mert ha a Facebook böffentett egyet, akkor hirtelen már nem volt releváns, amit addig csináltak. Ezért 2016-ban stratégiát váltottak és elkezdtek hűségprogramot építeni. Rádöbbentek arra, hogy ez egy eléggé szűz terület, és a cégek még nem fedezték fel azokat a szolgáltatókat, megoldásokat, akik ezen a területen megoldást nyújtanak. Akkor kezdték megismerni mélyebben ezt a területet, lefejlesztették a terméket, lényegében teljesen új platformot építettek. Az Antavo története nem egy egyenesen felfelé ívelő út. Sőt 10 év alatt borzasztó sok nehéz időszakon mentek át az alapítók. Majd a Covid19 alatt két dolog megváltozott. Az egyik az, hogy megszűnt az az elvárás, hogy nemzetközi ügyfelekkel személyesen kell találkozni, és így hirtelen megnyílt előttük az ázsiai piac és az amerikai. Digitális formában, Zoom hívásokon keresztül tudtak üzletelni. A másik pedig, hogy lényegesen lecsökkentek a bolton belüli vásárlások azzal, hogy az emberek nem jártak be a fizikai terekbe. Felértékelődött minden cég számára a vásárlókkal való kapcsolattartás. Ennek a két trendnek köszönhetően hirtelen felértékelődött a platform, aminek segítségével szofisztikált hűségprogramokat lehet kialakítani. Így háromszorosára nőtt az árbevételük egy év alatt. Ezzel megtalálták az értékajánlatukat. Még egy érdekes dolog volt. Rá kellett döbbenniük arra, hogy ők nem egy teljes körű szolgáltatás, mert nem akarnak tanácsadóként dolgozni, hanem csak egy technológiai platformot akarnak biztosítani. Kitűzték célul, hogy olyan cégekkel kötnek partneri megállapodást, akik tanácsadóként tudnak biztosítani különböző koncepciókat az ügyfeleknek, viszont a technológiára nincs megoldásuk. Ezzel a módszerrel igazán nagy tábort toboroztak maguknak, akik a partnereik lettek. Itt kristálytisztán látszik, hogy egyre szűkebb és szűkebb a speciális problémára való megoldás. Ennek köszönhetően sokat nőtt a cég, és állandó visszatérő bevételt termelnek, aminek köszönhetően fel tudtak építeni egy erős szakmai csapatot. Csak idő kérdése és az egyik legnagyobb magyar sikernek fogják jegyezni ezt a céget.

Ha jól van megfogalmazva az értékajánlat, azt onnan fogom észrevenni, hogy elkezd növekedni maga a startup?

Azt veszed észre, hogy azok a beszélgetések, amik eddig 6 hónapig tartottak, 3 hónap alatt zárulnak le. Azt érzed, hogy azok a kifogások, amik eddig mindig ott voltak a levegőben, eltűnnek. Felgyorsulnak a folyamatok, rövidebb a sales ciklus, sokkal jobban célzod meg azokat a vevőket, akik tényleg úgy tekintenek a megoldásra, mint egy gyógyszerre, és nem mint egy vitaminra. Egy startup fejlődési ciklusában az elején nagyon sokfelé kommunikálunk, sokféle üzenetet küldünk. Ne sok embernek legyél egy megoldás a sok közül, hanem annak az egy embernek legyél a tökéletes megoldás. Ez az, ami igazából a sikeres értékajánlatnak a megtestesülése. Itt van a Calendly, amiről két éve azt se tudtuk, hogy mi az. Most már majdhogynem mindenki, akivel beszélek az üzleti életben Calendly linket küld. Pedig valójában egy egyszerű felület, amin keresztül időpontot tudsz foglalni, mindenféle oda – vissza kommunikáció nélkül. Mint az 1×1 olyan egyszerű. Nem próbál mást csinálni, mert Ő ezt az egy dolgot csinálja nagyon jól. Nem ismerem a számokat, de biztos, hogy sok millió felhasználója van és sok milliárdos bevétele. Ne próbálj mindenkinek mindenfélét szolgáltatni, inkább egy embernek szolgáltasd a tökéletes megoldást, és akkor fogod tudni az értékajánlatodon keresztül biztosítani a cégnek a gyors skálázódását.

Tedd fel magadnak ezt az 5 egyszerű kérdést és 1 mondatban meg fogod tudni fogalmazni az értékajánlatodat, amit egy 12 éves is meg fog érteni:

• Milyen problémát vagy igényt elégít ki a terméked?

• Kinek származik a legtöbb haszna a szolgáltatásodból?

• Határozd meg a termékedet 3-4 szóban!

• Mi a terméked fő előnye?

• Mitől egyedibb vagy vonzóbb a terméked, mint a versenytársaidé?

Van olyan momentum az elmúlt 12 évben, amit megbántál az üzleti életben és a mai napon teljesen másként csinálnál?

Nem szeretek visszanézni. Minden egyes ballépés vagy kudarc, az valamihez vezetett. Egy pillanatra se bánok meg semmit, amit csináltam, ezért a válasz az, hogy nincs ilyen. Mindig úgy voltam ezzel, hogy a kudarcot egy állapotnak kell megélni, amiből megpróbálsz valamilyen következtetést levonni, és továbblépsz. Elmélyülni ezekben semmi értelme, mert az nem visz előre. Abba jobban hiszek, hogy ha valami nem működik, akkor elemezzük ki, hogy miért nem működött, hogy utána ne kövessük el ugyanazt a hibát.

Ha a történeted egy film lenne, akkor mi lenne a címe, a műfaja és ki játszana téged, mint főszereplőt?

Valamiféle kalandfilm lenne, mert ha visszatekintek az életemre, rengeteg helyen dolgoztam, több országban, városban éltem, szóval biztosan kalandos lenne. A címéhez idéznék egy elhíresült politikai idézetet, ami még az Obama kampányban lett híres: “Yes We Can”. Ez azért érdekes, mert amikor a TV2-őt elhagytam, akkor a kollégáimtól kaptam egy posztert, amit arra a poszterre mintáztak amin Obama, egykori amerikai elnök arcképe szerepel, kicsit kiszínezve, alatta a “Yes We Can” felirattal. Az ajándékon ugyanez a felirat szerepelt, csak az én arcképemmel. Szerintem azért kaptam, mert ez a mondat jellemezte azt a szemléletet amivel vezettem a TV2-őt, és ami végigkísérte eddigi életemet. A főszerepet Harrison Ford játszaná, mert egyszer 1993-ban jött hozzám egy pasi és el akart valamit adni, és azt mondta úgy nézek ki, mint Harrison Ford. De nem a 80 éves, hanem inkább az 50 éves.