Kategória: Egyéb

Itt a CAMP ALPHA, ami segít helyrebillenteni az egyensúlyt.

90 / 365 az arány.

Tudtad, hogy a telefonok állandó jelenléte jelentősen befolyásolja mindennapi életünket? Most megosztunk veled néhány meglepő tényt, amelyek segítenek jobban megérteni a telefonfüggőség hatásait.

Tudtad-e, hogy…
– 4 óra 12 perc az átlagos mobil képernyőidő?
– 90 napot töltesz el éber állapotban kizárólag azzal, hogy a mobilodat nézed.
– Ha csoportosítanánk a tevékenységeket mobilhasználatra és minden másra, akkor ebben az évben március 31-ig még az alváson kívül mást nem csináltál volna.
– Három hónap az évedből arra pazaroltad, hogy a telefonod képernyőjét nézted.
– Az emberek több mint a fele még evés közben is használja a mobilját.
– Éjjel lefekvés előtt az utolsó mozzanat és reggel felkelés után az első.

És most mondd, hogy ez a kapcsolat nem alakít ki függőséget.

Érezted már úgy, hogy

– lekapcsolódnál a világhálóról,
– elvonulnál egy kicsit a város zajától,
– vissza a természetbe, elengedni a rendszeres stresszt és idegeskedést,
– vagy a közösségi médiát csak úgy fognád és letörölnéd?

Nem vagy egyedül.

Létrehoztunk egy tábort, aminek neve CAMP ALPHA. Egy digitális detox azoknak, akik hasonló módon éreznek, mint Te.

Segítséget nyújtunk neked a telefonhasználat kontrollálásában és az egészségesebb életmód kialakításában. Gyere el az Alpok szívében, hogy egy Digitális Detox Programban átfogó és testre szabott megoldást kínáljunk a telefonfüggőség kezelésére, a stressz csökkentésére és az offline idő kihasználására.

Ne hagyd, hogy a telefonod uralkodjon feletted! Csatlakozz hozzánk és fedezd fel az offline élet értékeit!

Gabor Schwarz, Gergely Szel – RecNGo

It is almost evident that there is no business success without an online presence these days and related technologies are evolving at a rapid pace. Every day there is a new digital innovation, something that never existed before. Not surprisingly, video content is becoming more and more prominent in our lives since we are now mostly watching videos instead of reading. It is also evident that in the e-commerce industry getting ahead of the curve and using innovation can be crucial. Gabor Schwarz from Ustream and his co-founder Gergely Szel recognized this opportunity, and set up RECnGO to bring a revolutionary innovation to the live broadcasting market that is unbeatable in terms of cost and time efficiency.

With their application, users can create a broadcast network of up to 12 cameras from their own smart devices, bringing a new dimension to live broadcasting and video content production.

The founders all worked in the marketing and media world before. That’s partly where the idea to make life easier for others came from. For bigger productions, operators have to go out with vans, heavy equipment and a lot of people which is not at all cost-effective. The founders of RECnGO saw that the content production market was moving towards mobile phones and more and more people were looking for options for live streaming. They wanted to compress the work of up to 3-4 people, different camera views, the ability to edit and technical equipment such as a mixing console into one application. The app is now available for iOS and Android. Their app has two unique advantages in the market. One is that the two operating systems can be used in a cross-platform format. This has allowed the team to overcome a barrier that was a major problem for users around the world. The other is that their solution does not require the use of servers, which would otherwise impose incredibly high costs on users. They have been able to technologically circumvent this by a clever solution in the application.

From small steps to dynamic development

„I think raising the right amount of capital in this country is one of the most difficult tasks. Every day I come across good ideas that don’t materialize, because often the team can’t present themselves and their ideas to investors properly. This problem is only magnified when you are talking about an international investor. In addition, time constraints are a huge difficulty. In our fast-paced world, an idea is often outdated before it finds investors. That’s why it was such a huge step in our lives when we got our very first investment in 2019. It was a huge boost for the company and for the development of our product, bringing our ideas to life.” – the founders recall.

After the kick-off in 2020, they were included in the TOP100 Hungarian Digital Development publication and in the same year they signed a sales partnership with Catawiki, one of Europe’s largest digital marketplaces. Last year, the company reached another milestone, receiving an additional HUF 250 million in capital investment, which helped them to take their software to the next level and start building their corporate structure.

In 2021, the company was involved in a number of startup programs, from which they say they have learned a lot and are able to use this knowledge on a daily basis. Among these programs, they highlighted the startup programme „AHa!Brainstore” launched by Antenna Hungaria.

Here, the company and its product came to the attention of the program’s initiator, and active communication has been ongoing between the two companies ever since. From Antenna Hungaria’s side, the team’s mentor is Csaba Mehes (Head of Sales, Media Services Department), who sees RECnGO as a highly innovative and forward-looking solution and highlights its market value and applicability.

As the years have gone by, the company’s business model has become clearer and clearer, as is perfectly demonstrated by the dynamic growth of their revenues. After 2020, the company has already achieved a 500% increase in turnover in 2021, which will be surpassed in 2022. Only three months into this year, but they have already managed to more than triple their 2021 turnover.

The technological progress in the market is astonishing

The battery capacity and camera of the smartphones and tablets on the market are becoming more sophisticated every year. It’s no wonder that even Hollywood is shooting movies with iPhones. The ability to capture 4K content is in everyone’s pocket. This is a market that is going to really take off. There are predictions that the live streaming market could reach nearly $125 billion by 2025 and $224 billion by 2028. The coming years will presumably be about fine-tuning these systems. It is possible that the time will soon come when we will be able to shoot a two-hour film on our mobile phones without the need for a power bank, and without the need for a battery. It is another question what will be the output platform where users will consume this content. „Back then, content delivery was done with big cameras, many meters of cable and broadcast trucks. Then the market changed, smartphones came along, and better phones appeared on the market, and customers said they didn’t need big studio solutions for everything. They can do a Facebook or YouTube LIVE themselves or with a smaller budget supplier, because they always have their mobile phone on hand. We now live in an absolute mobile-first world, where you shoot video on your mobile and chances are your target audience will watch it on their phone. The user behavior, the way content consumption and technological developments are also clearly painting a positive picture for us” – Gabor Schwarz, Head of Business Development and Sales at RECnGO. And the number of use cases is only growing. The company started out with a focus on media and news, as well as end-user, everyday broadcasting, but the world has since changed in many ways. Perhaps one of the most significant of these has been the impact of COVID-19, which has completely transformed the way we consume content and, in many cases, the way we do business. In previous years, it was unthinkable to hold conferences and major events online, just as it was unimaginable for companies to move almost entirely online in their day-to-day operations.

It is now completely natural for everyone to join a meeting online rather than in person. In fact, it is more surprising when someone initiates a face-to-face meeting. Whether this is good or bad, only time will tell, but it is a trend that is likely to stay with us for some time. Today, no one is surprised when a brand presents its new collection in an online live stream, or when the customers can buy that collection straight away. Big brands and companies have noticed that the market is moving in this direction, so they have had to adapt.

„Last year, one of our clients presented their premium watches in the form of an online workshop, where we supported the live stream with several camera views and added extra images and videos to make it even more exciting. The format of the broadcast allowed the brand to reach its target audience and showcase its products in a spectacular way, despite the pandemic situation.”

However, it was not only brands but also very specific industries that saw the potential in using video and especially live video content. Recently, the company has also seen a surge in interest in live streaming to show and sell real estate. The company has carried out several such projects in the recent past and this solution has proven to be very effective in practice. „There have been cases where a property has been sold within 24 hours, which is a very good result, especially when you compare the incredibly low level of resources invested with the level of revenue generated. We see a huge potential in the real estate market and we will definitely pay special attention to this direction in the future.” – Gabor Schwarz highlights.

A vision that gives a new energy boost every day

According to Gergely Szel, the company’s CEO, one of the biggest challenges is to attract and retain good professionals. This is a major challenge for a startup, especially as it is still very limited financially before the breakout. In the current economic climate, it is not easy to be attractive and desirable in the labor market. In order to achieve this attractive status, the company is working day by day to shape its corporate culture to best meet the expectations and working environment of the modern workforce. One such example is that the company operates two small offices, one in the countryside and the other in Budapest, in order to be flexible to respond to the needs of colleagues or to the day-to-day business.

“Our corporate culture also strongly supports home offices, which is a natural part of our business. It would be odd if we were the ones to impose a personal presence. Some of our colleagues are from Budapest, some from Szekesfehervar, and we even have colleagues from Slovakia. We believe in working efficiently and in creating value. We don’t want to get bogged down in things like having to sit in one office, in one space, and that’s the only way to work. We do not believe in that. We need to be flexible and impactful, just like our product does for our customers.” – adds Gergely Szel, the company’s CEO. As for future plans, the company’s founders are unanimous in saying that they see a chance to get into a serious breakout position around 2024. This is supported by technological advances and market adaptation. By then, the company will have reached a stage where even an exit could be considered. In the meantime, the focus will be on improving the product and the corporate structure and on achieving even higher levels of profitability.

A videóból megtudhatod a pitch működési mechanizmusát.

Ha pedig többet akarsz megtudni a Startup világról, olvasd vagy hallgasd a streaming platformunkat.

Szerző: PUSZTAI ÁDÁM

Tedd a szívedre a kezed: szeretnél olyan terméket vagy szolgáltatást készíteni és piacra dobni, amit emberek hömpölygő tömegei használnak, ráadásul önként és dalolva?

Akár klasszikus értelemben vett vállalkozást viszel, akár egy startupban dolgozol, a cél mindig ugyanaz: olyan terméket létrehozni és eladni, ami valakinek valamilyen problémáját megoldja és hajlandó is fizetni érte. Az a gond, hogy gyakran nem elég az, ha a potenciális vásárló megérti, hogy neki a te cuccodra szüksége van. A figyelem és a döntési képesség véges erőforrás és kimerülhet – ilyenkor hozunk rossz döntéseket vagy halogatunk. Mit tehetsz azért, hogy amikor a te termékedről döntenek az emberek, akkor a lehető legnagyobb eséllyel mondjanak igent az ajánlatodra?

1. Nem a saját fejed után mész, hanem lekutatod, hogy kinek, milyen problémáját pontosan hogyan fogja a te ötleted megoldani – vagyis validálsz,

2. Könnyen használható és a felhasználók számára értéket adó cuccot készítesz – vagyis figyelsz a termékfejlesztésre és a felhasználói élményre,

3. Szeretnéd még vonzóbbá tenni az érdeklődőknek és a meglévő felhasználóknak is a termékedet – vagyis marketingszöveget írsz és talán gamificationt használsz.

Azonban csalódást kelthet benned és a felhasználóidban is, ha a vonzóbbá tétel bőven megelőzi az előtte lévő két teendőt. Ilyenkor kerülnek ki a startup-boszorkánykonyhákból olyan appok, amik a csillagokat leígérik az égről és játékszerű élményt kínálnak. Ennek az eredménye pedig a sok letöltés, gyors kiábrándulás, sorakozó gyenge értékelések. Mintha brokkolival etetnéd a gyereket (aki ezt nem szereti), és a brokkolit előbb csokiba mártod, hogy a gyerek kérje és beleharapjon. De ezután arcul csapja a valóság. Mit tudsz tenni azért, hogy vonzóbbá tedd a terméked/szolgáltatásod gamificationnel, de ne “csokis brokkoli” legyen belőle?

Mi az a gamification?

Ahhoz, hogy teljesen közös nyelvet tudjunk beszélni ebben az anyagban, érdemes valahogy definiálnunk a gamificationt. A gond az, hogy nincs egyértelmű definíciója: hívhatjuk ezt módszertannak, stratégiának, vagy akár értékalkotást támogató eszköznek is. Én négy dolgot szoktam kiemelni a gamificationnel kapcsolatban.

Az első, hogy ez egy stratégia, vagyis segít nekünk átgondolni, hogy valamilyen problémát hogyan oldjunk meg. Ha nincs megoldandó probléma vagy javítandó folyamat, akkor a gamificationnek nincs haszna.

A második és harmadik dolog, hogy játékelemeket használunk nem-játék környezetben. Vagyis pontokat, jelvényeket, ranglistákat, satöbbit teszünk, például vevőszerző folyamatokba. Olyan környezetbe tesszük ezeket a mechanizmusokat, ahol nem a szórakozás a fő cél, hanem valami más (például minél több konverzió elérése). Végül azt érdemes még kiemelni, hogy a gamification célja az, hogy hasson a felhasználók, vevők, érdeklődők viselkedésére. Mondhatjuk úgy is, hogy a gamification, tágabban a viselkedéstervezés lényege, hogy etikus eszközökkel rávegyük az embereket arra, hogy valamit többen, többet, többször tegyenek meg.

Ha te startup vagy, akkor nálad többen, többet, többször vásároljanak. Vagy az appodat többen, többet, többször használják.

Mire használhatod a gamificationt?

Ha valaki felteszi azt a kérdést, hogy miért érdemes gamificationt használni egy vállalkozásban, akkor egy rakás buzzword lesz rá a válasz általában: “nő az engagement, a customer loyalty, virálissá teszi a terméket, ráadásul meg is különbözteti a piacon a konkurensektől”. Való igaz, hogy ez mind következménye lehet egy jól kitalált gamification-stratégiának, de nem erre használhatjuk a gamification-elemeket. Amikor játékosítani akarsz valamit, akkor három, egymást követő lépésben kell gondolkodnod. Az első lépés az, hogy végiggondolod, hogy milyen folyamaton, milyen lépéseken szeretnéd végigterelni az érdeklődőket, a felhasználókat. Például egy hirdetésből kattintsanak át egy landing oldalra, ott regisztráljanak be, menjenek végig az onboardingon, használjanak egy-két funkciót, adjanak visszajelzést – és így tovább. Azért fontos ezeket az elvárt lépéseket végiggondolni, mert a játékosítással te arra ösztönzöd az embereket, hogy ezeket a kívánt cselekvéseket nagyobb valószínűséggel tegyék meg.

A második lépésed pedig az, hogy ha így feltérképezted a saját folyamatodat, akkor azt gondold végig, hogy mely lépéseket szeretnél ösztönözni? Itt általában az a kérdés merül fel, hogy “oké, hogyan válasszam ezt ki?” A javaslatom az, hogy nézd meg melyik lépésnél morzsolódnak le sokan! Ez egy lyuk a vödrödben, ahol kifolynak a felhasználóid. Vizsgáld meg ezt a “lyukat”! Lehet, hogy hiába akarnak továbbmenni a folyamatban az emberek, nem tudnak, mert valami megnehezíti ezt. Ilyen ok lehet, hogy lassú az oldal vagy nem működik egy gomb. Ezek funkcióbeli problémák, és ezeket oldd meg először!

„Ha ezek után találsz olyan gondot, problémát, jelenséget, ami miatt az emberek nem akarnak továbbmenni, pedig simán képesek lennének rá, akkor az ilyen motivációbeli problémákra lehet gamificationnel támogatott ötleteket használni.”

Hogyan néz ez ki a gyakorlatban?

Akár kiemelik, akár nem, rengeteg olyan cég van, amelyik játékosította a saját termékét. Ezek ráadásul rendkívül eltérő területeken mozgó vállalkozások, ebből pedig remekül látszik, hogy a gamification nem iparágfüggő dolog. Produktivitást támogató appokból például annyi van, mint égen a csillag. Sokan szeretnénk hatékonyan tölteni a napjainkat, így ez a terület jó táptalajnak tűnik ahhoz, hogy játékosított appok teremjenek. A Todoist applikáció ennek a mintapéldája. Ebben az alkalmazásban felveheted a feladataidat egy listára és ha elvégzed őket, akkor úgynevezett karma-pontokat kapsz. Minél több pontod van, annál magasabb szintet érsz el. Érdemes megemlíteni a Stack Overflow oldalt is, ez egy programozási kérdésekkel és válaszokkal teletömött fórum, ahol szintén bevezettek egy pontrendszert. Ez a reputáció- vagy hírnévpont: ilyet kapsz, ha másoknak tetszik a kérdésed vagy a válaszod, de csökkenni is tud, ha másoknak nem megfelelőnek ítélik ezeket. A harmadik példám egy kedvenc startup itthonról, a Compocity. Ők egy komposztáló robotot fejlesztenek, és a hozzá tartozó applikációt játékosították. Rendkívül átgondolt az egész rendszer: saját Városi Hős-szereplőt alkothatsz benne, küldetéseket végezhetsz el, amikért mindenféle jutalmakat szerezhetsz. Ráadásul ezt az egészet egy befogadható, ökotudatosságot támogató narratívába csomagolták.

Te már használsz gamificationt, és nem is tudsz róla.

Sok vállalkozás meg szokott lepődni azon, amikor megismerve a folyamataikat vagy az applikációjukat elmondom, hogy ők bizony használnak gamification elemeket. Lehet, hogy te is használsz már a saját termékeidben vagy szolgáltatásaidban játékosítást, és nem is tudsz róla. Ennek két oka van. Egyrészt lehet, hogy eddig nem tudtad, hogy mi a gamification, csak igyekeztél vonzóbbá tenni valamit. Másrészt pedig, amit én gamification mechanizmusnak hívok, azt egy fejlesztő vagy egy marketinges valahogy máshogy nevezi. Például egy visszaszámláló órát mindannyian láttunk már egy honlapon vásárlásösztönzőként – az Activityben a homokóra ugyanezt a funkciót tölti be, cselekvésre ösztönöz. Ugyanaz az eszköz, eltérő nevekkel illetve.

Szeretnéd te is felhasználni a gamificationt?

Így óvd meg magad a félresiklástól

Időnként lehet látni remek kampányokat, applikációkat, amiket játékosítottak. Ilyenkor mindenkiben ott motoszkál, hogy ő is ilyet akar. Olyan ez, mint amikor kijössz egy szuperhősfilmről és megállíthatatlannak érzed magad. Mielőtt azonban időt, pénzt, energiát nem sajnálva kijátékosítod a világot a sarkából, érdemes három kérdésen elgondolkodnod.

Az első kérdés az, hogy érdemes-e nálad használni?

Attól, hogy lehet, még nem biztos, hogy kell is. A gamificationre tekints úgy, mint egy hatástöbbszöröző dologra: ha már van egy egyébként jól működő terméked, akkor ezt segíthet vonzóbbá, érdekesebbé és hatékonyabbá tenni. Ha még csak egy kezdetleges vállalkozás- vagy termékötleted van, akkor sokkal hasznosabb, ha egy üzleti tervet készítesz, mert az elvisz téged 0-ról 70%-ig. Ha már itt tartasz és nehéz még magasabbra jutni, akkor nézz rá a gamificationre, mert az dobhat rajta még pár százalékot.

A második kérdés az, hogy hogyan segíti a gamification a kívánt cselekvéseket a folyamatodban?

Ha például egy appot szeretnél játékosítani, akkor gondold végig mit vársz a felhasználóidtól? Ezeket a kívánt cselekvéseket hogyan lehet ösztönözni? Azért ne használj gamificationt, mert “csak”, vagy mert máshol láttál valami izgalmasat és megtetszett. Minden folyamat és célcsoport eltér egymástól, ezért ami működött mondjuk a Coca Colának, nem biztos, hogy működni fog egy fintech startupnak.

Végül azt is érdemes végiggondolnod, hogy hogyan fogod vagy fogjátok ezt megvalósítani?

Lehet, hogy már van félkész megoldás a piacon, amit integrálni tudtok a saját rendszereitekkel. Előfordulhat azonban, hogy olyan ötleteitek vannak, amit inkább lefejlesztenétek magatoknak, és ehhez vagy beletanultok egy picit a gamificationbe vagy igénybe vesztek egy szakembert a tervezéshez.

Ahogy látod, a gamification könnyen olyan lehet, mint a koboldok aranya: vonzónak és értékesnek tűnik, aztán amint megszerzed, haszontalanná és értéktelenné válik. Egy kis átgondoltság és tervezés viszont segít körvonalazni, hogy miként tudod hatékonyabbá és érdekesebbé tenni a terméked gamificationnel.

Végh Noémi – Host: Jánoska Rita

Noé a Szilícium-völgyben alapított fejvadász céget. Magyar lelkész családból indult, majd egy német PhD és néhány multinál töltött év után két barátjával létrehozta a Vega Partners-t, ami egy dinamikusan növekvő startup. A Szilícium-völgyet aktuálisan lázban tartó kérdésekről, a Vega-ról és a csodákról beszélgettünk.

Noé, te 2016-ban fogtad magad, két bőrönddel és a 12 éves fiaddal kirepültél a Szilícium-völgybe, hogy megalapítsd a Vegat és forradalmasítsd a startup toborzást.

Igen, valahogy így volt. Felmondtam a multis vezetői állásomat, leadtam a céges autóm kulcsát, a tárgyaim jelentős részét elajándékoztam, vettem egy repülőjegyet és útra keltem. Annyi apró, de fontos különbséggel, hogy akkor még szó sem volt Vegaról vagy a startup toborzás forradalmasításáról. Az ismeretlenbe mentem, hogy szerencsét próbáljak. Az álmom az volt, hogy saját fejvadász céget alapítsak, de akkor még nem tudtam, hogy ez hogyan is valósul majd meg. A kezdeti útkeresés időszakát szeretném nagyon kiemelni, mert visszanézve minden történet nagyon kerek – mindig olyan egyértelmű, hogy a végén minden jól alakul. De az út során az ember napról napra teszi egyik lábát, a másik után, nem tudva, hogy mi is az pontosan, amit létrehoz majd. Az érkezésemet követő első 60 napot egy erdei kabinban töltöttem a Santa Cruz hegységben ebben az útkeresésben.

Hogy jutottál el a kabintól a Vega-ig? Mi minden segített a konkrét megvalósításban?

A csodák.

A csoda persze nem attól csoda (vagy nem csak és nem mindig), hogy természetfeletti dologról van szó, hanem attól, hogy felismered, hogy ott és akkor számodra valami jelentőségteljes dolog történik. Maga a felismerés nyit új dimenziókat benned. Mikor megérkeztem Kaliforniába, a barátaim vártak, akik a Szilícium-völgy top technológiai fejlesztői voltak már akkor is. Sokan közülük főállásuk mellett startup ötleteken dolgoztak.

Az egyik ilyen startup [AppBuddy, most a Validity cégcsoport része – a szerk.] épp akkor indult dinamikus növekedésnek, amikor megérkeztem. A barátaim tudták, hogy a szakterületem az emberek és szervezetek fejlesztése és megkértek, hogy segítsek nekik a csapat felépítéseben. Alkalmazottként nem tudtam magam elképzelni, így két barátom segítségével alapítottam egy céget. Így született meg a Vega Partners, és az AppBuddy lett a cég első ügyfele.

Mi inspirálta a vállalkozás nevét?

A Vega csillag a világegyetem egyik legragyogóbb és legszebb csillaga – főleg számomra. Innen adta magát a branding is, hisz a csillagok mindig konstellációkban vannak, és a Vega USP-je az, hogy nemcsak kiváló embereket talál az adott munkakörbe, hanem a csapat konstellációt is mindig szem előtt tartja.

Mit adott neked az első ügyfeletekkel, az AppBuddy-val való együttműködés?

Mindent, kivéve bevételt – az elején. De ez benne van a pakliban a startupok esetében. Lehetőséget adtak nekem, hogy bepillantást nyerjek a tech startupok mindennapjaiba és megértsem, hogy mi minden fáj nekik a recruitment terén, amire semmilyen hagyományos szolgáltató cég vagy toborzó app nem adott választ. A velük való munka során lett a Vega igazi csillag.

Milyen fájó pontokra találtatok rá?

Hat év távlatából, és több mint 50 startuppal való közös munka után, már könnyebb ezt megfogalmazni: a startupoknak fejvadász szintű támogatásra van szükségük, de ez a szolgáltatás nem elérhető a számukra. Nehezíti a helyzetet az is, hogy a sok toborzó applikáció azt az illúziót adja el, hogy elég csak néhány kattintás, a munkaköri leírás publikálása – egy kattintással 100 platformon – és a megfelelő tehetségek rekordidőn belül maguktól felsorakoznak. Ez egy óriási tévedés, de nagyon jól hangzik és mindenki nagyon szeretne hinni benne,​​ ezért hosszú időbe telik, mire a startupok ráébrednek, hogy ez a megközelítés nem működik. A rengeteg beáramló jelentkező a haladás illúzióját kelti, de nincsenek köztük azok, akiket a startupok valójában keresnek (kivételek mindig vannak, most tendenciákról beszélek). A rekord az volt, mikor 6 hónap eredménytelen toborzás után hívtak be minket egy kriptóval foglalkozó startuphoz, ahol 600 bejövő jelentkező és 30 interjú után, még mindig a startvonalon állt a csapat. Kifáradva, elkeseredve és összezavarodva. Mi három hét alatt betöltöttük az adott pozíciót, és azután még sok másikat.

„A sok toborzó applikáció azt az illúziót adja el, hogy elég csak néhány kattintás, a munkaköri leírás publikálása – egy kattintással 100 platformon – és a megfelelő tehetségek rekordidőn belül maguktól felsorakoznak. Ez egy óriási tévedés, de nagyon jól hangzik.”

Mi a Vega titka?

A megközelítésünk egyszerre nagyon egyszerű és összetett, mert intuíción alapszik: lézerpontossággal célozzuk meg azokat a jelölteket, akik arra a pozícióra megfelelnek, de akik soha nem jelentkeznének maguktól.

Az, hogy ki felel meg egy adott pozícióra, messze túlmutat a skilleken. A kémia is nagyon fontos. És mi arra ráérzünk.

Mit értesz ráérzés alatt? Mi segít neked és a csapatnak ebben?

Sokat gondolkoztam ezen, és talán az, hogy lelkész családban felnőve, egy nagy gyülekezetben, az emberek közötti energia és a láthatatlan kapcsolódások felismerése és használata hatalmas jelentőséggel bírt. Ezért az örökségért nagyon hálás vagyok. Olyan csapattársakkal dolgozhatom, akik szintén mesterei ennek. Kidolgoztunk egy metodológiát, ami ezt az intuitív folyamatot modellezi és számszerűsíti. Így a vezetők számára hozzáférhetővé tesszük az intuitív folyamatokat. Hidat képezünk a digitális világ és az intuitív dinamika között azáltal, hogy kézzelfogható és számszerűsíthető értékben mutatjuk meg, hogy milyen egy ütős csapat és milyenek azok a jelöltek, akiket ezekkel a módszerekkel keresünk.

Mesélj az ügyfeleitekről! Miben hasonlítanak vagy különböznek?

Mind, egytől egyig tech startup. Az a közös bennük, hogy mindannyian nagyot álmodnak, innovatívak, hatalmas küldetéstudattal rendelkeznek és nagyon-nagyon okosak. Olyan inspiráló ilyen közegben mozogni! A skála rendkívül széles: az AI által vezérelt vertikális beltéri kerttől, az AR/VR NFT-ken és a dupla unikornis wifi platformon át, a neurobiológiai kutató cégig, sokan választanak minket.

Mi az, ami most a Szilícium-völgyet a te meglátásod szerint lázban tartja?

Először is – ez a Szilícium-völgy mára már egy kicsit olyan lett, mint a Négyszögletű Kerek Erdő Lázár Ervin meséiben: nincs sehol, de létezik. Ebben a szinte virtuális térben három izgalmas irányt látok: a web3 térhódítását a DAO-kal, az AI-kutatásokat és a biohackelést. Engem cégvezetőként is és tudósként is ennek a három iránynak az egymásra hatása foglalkoztat leginkább, és az, hogy mi jön létre a metszéspontokban.

Az emberi test és idegrendszer még mindig a mozgást, a természetet, a jó levegőt és a teljes lényünket átható élményeket szereti.

Hogyan hat mindez a személyes életedre, a mindennapjaidra?

A kísérlet elején vagyok, és én magam vagyok a kísérleti alany. Olyan életformát szeretnék kialakítani, ami célzott, hatékony, de limitált jelenlét a web 3.0 hálójában és a metaverzumban – mindezek mellett pedig gazdag az offline flow élményekben. Ennek a megvalósításához egyre nagyobb elszántság kell. Része a digitális detox és az egyszerű offline élet, ami ellene megy a könnyen habzsolható kifogyhatatlan online dopamin-forrásnak, ami mindig kéznél van. Az NFT habos torták mellett hálával törni meg a mindennapi kenyeret, és a virtuális világutazások közben csendes áhítattal szemlélni, ahogy a fák virágba borulnak tavasszal.

A Growth Magazin örömmel fogadta Litkai Gergely, Karinthy-gyűrűs humoristát. Bár a magazinunk jellemzően a növekedés ösztönzésével foglalkozik.

A Growth Magazin örömmel fogadta Litkai Gergely, Karinthy-gyűrűs humoristát. Bár a magazinunk jellemzően a növekedés ösztönzésével foglalkozik, Gergely egy szokatlan témáról szeretett volna beszélgetni, ami még érdekesebbé tette az interjút.

Dolgoztál multinál, voltál ügyvéd, forgatókönyvíró, producer. Folyamatosan felszólalsz fenntarthatósági kérdésekben, és jelenleg a Dumaszínház produkciós vezetője vagy.. De mit üzennél a nyolc éves önmagadnak, hogyan fog alakulni az élete?

Azt, hogy élvezze az életet, mert a legjobb korba született. Én ‘76-ban születtem és ugye ‘84-ben még kisgyerek voltam. Ekkortájt hatalmas változás zajlott le itt Magyarországon. Abban az időben megváltozott egy rendszer, egy paradigma, ami egy jel arra, hogy képesek vagyunk ekkora horderejű változásokra. Amiben most élünk, ez a viszonylag növekedés központú és a természetet abszolút rosszul kezelő rendszer is megváltoztatható. Hozzá tudunk szokni és képesek vagyunk megtanulni egy másfajta élet szabályait is.

Eredetileg azt írtad a levelezésünkben, hogy a növekedés határairól beszélnél szívesen. Mire gondoltál pontosan?

Arra, hogy a mostani növekedésorientált világ ilyen formában nem fenntartható. Volt egy tanulmány, amiben az Egyesült Államok átlagos gazdasági növekedését vizsgálták, és ha a jelenlegi tendencia további 100 évig változatlan maradna, akkor az ország GDP-je nyolcszorozódna, ami az egész bolygóra nézve fenntarthatatlan. Volt egy elképzelés, az úgynevezett “decoupling”, aminek a lényege, hogy a GDP növekedés elválasztható az ökológiai lábnyom vagy a szén-dioxid kibocsátásának a növekedésétől. Erre jó példát mutatott Nagy-Britannia, vagy akár az Egyesült Államokban is lehetett látni olyan trendeket, hogy a két tényező viszonylag elválik egymástól, de sajnos a pandémia után ezek már nem ilyen egyértelműek. Az USA-ban is sokkal inkább a növekedést tették célkeresztbe, nem a….

Előzetes

Rátkai Tamás – Flexibill

Startup egy 250 éves vállalat „bölcsőjében”, új termék- és folyamatfejlesztés és egy nagyon komoly digitális előremozdulás a faktoring piacon. A BÁV cégcsoporthoz tartozó BÁV Faktor új fintech megoldással rukkolt elő, melynek neve Flexibill. A faktoring piac kihívásairól, a digitális transzformációról és egy egyedi startup-nagyvállalati felállásról beszélgettünk a cég vezérigazgatójával, Rátkai Tamással.

A faktoring piaca egy meglehetősen szűk szegmenst céloz még, de most már ezt is elérte a digitalizáció, amelyben a BÁV Faktor élen jár, hiszen nemrég piacra lépett a Flexibill szolgáltatásával.

Mi a tapasztalat, melyek a digitális transzformáció kihívásai?

Maga a digitális transzformáció rengeteg részproblémát jelentett. Működő pénzügyi vállalkozásként az MNB engedély számunkra adott volt, viszont az, hogy online történjen a szerződéskötés, ajánlatadás, kockázatkezelés és a finanszírozás, mind-mind külön modul, külön-külön problémákkal rendelkező kihívás. Ezt mind meg kellett oldanunk a Flexibill termékünk bevezetése előtt. Vannak ugyan a piacon már olyan szereplők, akik segíthetnek az egyes részproblémák megoldásában, de egységes rendszerben ehhez hasonló még nem jött létre. Együttműködő partnereket kellett felkutatni, jó gyakorlatokat implementálni a szoftverbe, és egy olyan fejlesztőcéget építeni, ami biztonsági és ügyfélélmény szempontjából is az élvonalat jelenti.

Kezdjük az elejéről, mire ad egyáltalán választ a faktoring és hogyan kapcsolódik ehhez a Flexibill?

Bevett dolog, hogy az üzleti teljesítés után kiállítjuk a számlát, majd várunk 15, 30, 60 vagy több napot, hogy kifizessék. Mi viszont feltesszük a kérdést: jó ez így? Biztos, hogy érdemes csak VÁRNI? A nekünk járó pénz még a megrendelőnknél vesztegel, miközben ha már nálunk lenne, a saját vállalkozásunkért dolgozna. Jogos tehát, ha egy vállalkozó azon töri a fejét, hogyan juthatna minél hamarabb a számlakiállítás után a pénzéhez, de mindezt úgy, hogy a vevője is ráérjen akkor utalni, amikor szokott. Ugyanis, ha egy vállalkozás kiállít egy számlát, akkor annak ellenértékét jellemzően a fizetési határidő lejárta után kapja csak meg. Mi a két fél közé kvázi “közvetítőként” lépünk be és a számla kiállításakor kifizetjük a számlát a kibocsátónak, míg a vevő pedig nekünk fizet. Ez egy komplex folyamat, amelynek digitális transzformációja a Flexibill.

Mennyire illeszkedik bele a termék a startup világba?

A Flexibill egy atipikus startup, azaz nem egy ismeretlen és bizonytalan piacra megyünk be új szereplőként, hanem egy olyan piacot akarunk – ha szabad így kifejezni – “refaktorálni”, amiben már közel 20 éve benne mozgunk és nagyon mély ismereteink, tapasztalataink és adataink vannak. Ugyanakkor a BÁV Faktor mérete, szervezeti berendezkedése és folyamatai azok, amivel a manőverezés – akár egy tankerhajóval, rendkívül lomha egy induló startuphoz képest. Páris Miklóssal, a Flexibill társalapítójával idejekorán felismertük azt, hogy hagyományos módszerekkel nem fog menni, így cégen belül kialakítottunk egy másik szervezetet, gyakorlatilag egy belső startupot, annak minden pozitív tulajdonságával. Ugyanakkor nem terhelnek minket a tipikus startupokra jellemző akadályozó tényezők, mint például a tőkebevonás, a tudáshiány vagy a piaci tapasztalatlanságból adódó kockázatok.

Hogyan néz ki egy vállalaton belüli startup egy 250 évre visszanyúló cégstruktúra esetében?

Az első és legfontosabb, hogy teljesen szigetszerűen kell működnie, saját csapattal, dedikált szakemberekkel és teljesen autonóm működéssel rendelkezik, nem folyik bele a vállalatunk napi működésébe, ugyanakkor intravénásan kapja a tudást, a tapasztalatot és azokat az erőforrásokat, amikre csak időlegesen van szükség. Ilyen például a könyvelői, illetve a jogi erőforrások. A csapat nincs magára hagyva, hanem azonnal és élesben tapasztalhatja meg a napi működés apró finomságait, interjúkat készíthet, ha épp erre van igénye és napi kapcsolatban van az értékesítéssel, a marketinggel, a kockázatkezeléssel és lényegében mindenkivel, akire csak szüksége van.

A BÁV Faktor pedig úgy viselkedik a Flexibill-el, mint egy befektető a startuppal. Annyi különbséggel, hogy pontosan tudjuk mire adjuk a pénzt, mi a végcél és minden szereplőnél jobban ismerjük a piacot, vagyis valódi smart money-t kap a startup. Ráadásul az, hogy kialakítottunk egy belső startupot, pozitívan hatott vissza ránk, mivel mi is rugalmasabbak és gyorsabbak lettünk, mint előtte voltunk. Rengeteg új és gyakorlatias tudást szedtünk fel a ebből a világból, amit folyamatosan beépítünk a vállalati kultúránkba, vagyis közben a BÁV Faktor is fejlődik és javul. A Flexibill csapat sprintekben halad, folyamatosan fejleszt és változtat. Idő volt megszokni, hogy lényegében egy strukturált és ütemezett változás került a cég életébe, hiszen a sprintekben van egyfajta praktikusság is.

Milyen kockázatokat jelent egy pénzügyi szervezetnél az innováció?

Minden befektetésben van kockázat, ha valaki nap mint nap azzal foglalkozik, hogy pénzügyi műveletek kockázatait mérlegeli, akkor pontosan tudja mennyire fontos azok minimalizálása. Mi például sosem építettünk fejlesztőcéget és ez önmagában is egy embert próbáló feladat. Manapság bármilyen vállalkozásról is beszélünk, mindegyik kapcsolódik a digitális térhez, következésképpen mindenki egy kicsit szoftverfejlesztő vállalkozás is egyben. Ráadásul a fejlesztési iparágnak a jellemzője, hogy nehezen tervezhető, sosincs véglegesen kész és mindig van valami fejleszteni való a terméken. Nekünk ez az egy nagy kompetencia volt, amivel fel kellett vérteznünk magunkat, de mára sprintekben, és folyamatokban éljük a mindennapjainkat.

A jó ötlet nem valami vadonatúj dolog, amihez hasonló sosem létezett: a valódi innováció logikusan következik az eddig is létező eszközökből és igényekből. Létezett eddig is számlafinanszírozás, de szűkebb rétegnek volt elérhető, digitális megoldás pedig egyáltalán nem volt.

A siker legtöbbször nem a gyorsaságáról híres. A mi stratégiánk az volt, hogy meglévő piacismeretünk és kapcsolati rendszerünk segít abban, hogy már a korai verziók is jól működő rendszert alkossanak. Meglévő ügyfeleinket kezdtük az első verziókban kiszolgálni, így a validáció és fejlesztés is gyorsabban haladt, mint a legtöbb új fintech megoldásnál.

Nincs rá túl sok példa, hogy egy olyan nagy múltú cégcsoport része, mint a BÁV holding, ilyen gyorsan innovatív fintech megoldással kezdjen bele egy működő piac megújításába. Nagy bizalmunk volt a termékben és a csapatban, és az kellett a sikerhez, hogy mindenki megértse nálunk, hogy egészen új szempontokat kell bevezetnünk. Az automatizált döntéshozatal, az adatokra épülő end-to-end folyamat felépítése ebben a szektorban óriási lépés. Nem a Flexibill elindítása a végcélunk: ez volt a startpisztoly eldördülése. Létrehoztunk egy szoftvert, amely egyszerű regisztráció után a vállalkozások likviditását megjavítja. De ez csak az első lépés: célunk, hogy a Flexibill újrarajzolja a határvonalakat, és egészen új finanszírozási formát mutasson a hazai kis- és középvállalkozások számára.

Szota Szabolcs a cég ügyvezetője és alapítója meséli el a CRISTO történetét és mutatja be a használat alapú CASCO megoldásukat, amivel a felhasználók a megtett út alapján fizetnek biztosítást.

A cikk a Growth Magazin 2023Q2 számában jelent meg.

2016-ban az egyetem által lehetőségük volt részt venni a Morpheus Cup-on Luxemburgban, amin bár a késői jelentkezés miatt prezentálni nem tudtak, az eseményt kihasználva tesztelték a villámgyorsan összedobott üzleti termékük ötletét. Landolást követően kerestek is egy nyomdát, ismertetőket nyomtattak, majd szétszórták a helyszínen. Hamar kiderült, hogy nagy érdeklődés mutatkozik az okos CASCO termékek iránt. A versenyt követően a pozitív visszajelzéstől felbuzdulva kezdtek el dolgozni a terméken, munka mellett. A 2017-es Fintech Show-n való első helyezés jelentette az igazi fordulópontot a csapat számára, és kellő önbizalommal felvértezve céget alapítottak. A Cristo nehezen indult, bejegyzést követően közel két évig szinte alvó állapotban volt, a piacon 2019 év végén jelentek csak meg. Szota Szabolcs a Cristo ügyvezető igazgatója a Growth Magazinnak mesélt az eddigi befektetési köreikről, nívós nemzetközi partnerek megszerzéséről, a növekedési lehetőségeikről, külföldi terjeszkedésről és az exit stratégiájukról is.

Hogyan mutatnád be a Cristo misszióját?

Ez sokat változott az idők során: CASCO-s appként indultunk, ma viszont a víziónk egy autós szuper app készítése. Arra törekszünk, hogy a mindennapi autózás során a lehető legkényelmesebb, valamint a legkorrektebb megoldásokat nyújtsuk a felhasználóinknak. Emlékszel még a drukkra vagy bizonytalanságra, ami benned volt az első vezetési élményednél? Ez egy idő után kikopik ahogy az ember rutint szerez, de azért vissza-vissza tud térni, ha például külföldre utazol és autót bérelsz, vagy átállsz elektromos autóra és izgulsz, hogy vajon időben elérsz-e a következő töltőállomásig. Mi arra törekszünk, hogy ezt a fajta félelmet, feszültséget és bizonytalanságot levegyük a felhasználóink válláról, a nyugodtabb vezetési élmény érdekében.

Milyen előnyei vannak annak, ha a Ti appotokat használják a felhasználók más konkurencia helyett?

Először is meg kell határozni, hogy kit tekintünk konkurenciának. Nagyon sokféle szolgáltatás érhető már el az alkalmazásunkban, amik egy részének van konkurense ugyanúgy applikációban, de egy részének nincs. Nálunk is lehet parkolás díjfizetést indítani, pályamatricát venni, mint a legtöbb konkurensünknél, de nálunk van használat alapú CASCO megoldás is, aminek a magyar piacon nincs konkurense. Van egy olyan felhasználói szintünk is, akik előfizetnek a PRO szolgáltatásainkra. Ők egy telemetriai eszközt kapnak, amely adataira építve egyedi kényelmi szolgáltatásokat nyújtunk.

Például méri az autóval megtett kilométereket, és a CASCO biztosításnál a díjat ennek alapján számoljuk. Emellett a parkolás díjfizetését automatikusan leállítja, ha elindulsz az autóval, illetve figyelmeztet, ha rátértél egy olyan útra, amire nincs érvényes pályamatricád. Ezzel a telemetriai eszközzel egyedülállóan sokoldalú és előnyös szolgáltatásokat tudunk biztosítani a felhasználóknak, amit más nem. Az mindig is cél volt, hogy személyre szabott, kényelmes megoldásokat adjunk, de az applikációban lévő szolgáltatásoknak a fő pozicionálása az idők során nagyon-nagyon sokat változott.

Az ötletek in-house jönnek, vagy inkább a felhasználóitok visszajelzéseire építkeztek?

A kezdetekben szinte minden in-house volt, és az ügyfelektől kevésbé érkeztek meg hozzánk az igények. Az utóbbi időben viszont egyértelműen kinyitottuk feléjük a kommunikációt. Tavaly ilyenkor voltunk egy csapatépítő-ötletelő elvonuláson, ahol a szokásos program volt: napközben próbáltunk kiszakadni a szürke hétköznapokból és out-of-the-box ötleteket hozni. Rá egy hónapra csináltunk egy Facebook zárt csoportot a felhasználóinknak és az első két nap bejöttek azok az ötletek, amin mi egy napig dolgoztunk. Mivel nagyon jó visszajelzéseket kaptunk, az lett a konklúzió, hogy az ügyfelek tudják mit szeretnének és azóta is elsősorban arra törekszünk, hogy ezeket a kéréseket valósítsuk meg a mindennapokban. Emellett természetesen vannak dolgok, amiket mi találunk ki, mert mi ismerjük azt, hogy mit lehet technikailag megvalósítani, de többségében azok az ötletek nyernek prioritást, amit az ügyfelek kérnek.

Hány ügyfélről beszélünk?

Regisztrált ügyfelünk most már nagyjából 22 000 van. Ez egy viszonylag nagy szám, viszont ebben azért benne vannak azok, akik letöltötték az appot, beregisztráltak, kipróbálták és utána kiestek. Ebből nagyjából 7000-8000 fő/hó akik aktívak használnak minket, de ez a szám szerencsére folyamatosan nő. Napi vagy heti szinten 3000-en használják az appot. Az utóbbi kb fél év hozott egy dinamikus növekedést az ügyfelek számában és most hétről hétre, hónapról hónapra elég szépen sikerül növekednünk.

Mielőtt beléptetek volna erre a piacra, mennyire mély piackutatást végeztetek?

A helyes válasz az lenne, hogy rendkívül mély piackutatást végeztük, de őszintén megvallva mi sem vagyunk nagyon mások, mint a legtöbb startup. Ez kicsit az alapítók mindenható képzete, hogy úgy gondolják, amit létrehoznak, az mindenkinek kelleni fog. Persze mi is megkérdeztünk egy-két embert, de Magyarországon nem csináltunk nagyobb kutatást. Ez egy hiba volt, amiből sokat tanultunk. Az első CASCO terméket például szakmailag helyesen építettük fel mind biztosítási, mind pedig kockázatkezelési szempontból. Az időalapú vagy a távolság alapú árazás közül mi az időalapú elszámolást sokkal korrektebbnek tartottuk, hiszen amikor dugóban állsz, akkor is veszélynek vagy kitéve, viszont kilométerben nagyon keveset mész. Utólag már látjuk, hogy ez egy tévút volt. Éreztük a számokon, hogy nem ment úgy a növekedés ezért rászántuk magunkat egy piackutatásra, így jöttünk rá, hogy van egy óriási probléma az időalapú elszámolással.

Szörnyű volt azzal szembesülni, hogy a célcsoportunk semmiképp sem kötne idő alapú szerződést, mivel nem tudják, hogy időben mennyit vezetnek és ha nem tudnak valamivel kapcsolatban stabil álláspontot képviselni, akkor nem választják a terméket, mert ez egy bizonytalanság faktor is lehet.

Összességében volt néhány év, amíg küzdöttünk, amit egy korai piackutatással ki tudtunk volna küszöbölni. Ma már a főbb döntéseknél mindenképp végzünk piackutatást.

Mik azok az eredmények, amikre eddig a legbüszkébbek vagytok?

2017-ben megnyertük a Fintech show-t. Erre nagyon-nagyon büszke vagyok, mert az esélytelenek nyugalmával indultunk. Nyertünk utána még díjat, de azt már nem tekintem akkora dolognak. Fontos kiemelni, hogy ezek még nem voltak üzleti sikerek, és sok startupnál ez egy nagyon nagy megtévesztés és önbecsapás tud lenni.

Én például nagyon sokáig azt mondtam, hogy mi nem is vagyunk startup, egészen addig amíg meg nem nyertük a “The most promising startup” díjat, ezután beláttam, hogy akkor most már mi is startup vagyunk

Ha az üzleti sikereket nézzük, akkor szerintem minden egyes nagy megállapodásunk, amit sikerült kötni, az egy óriási eredmény volt. Először, hogy el tudtunk indulni a hazai piacon, a Generali Biztosítóval. Aztán tavaly decemberre sikerült megállapodást kötünk a lichtensteini UNIQA-val, az Uniqa csoport startupokra szakosodott szervezetével, és vezérügynöki engedélyt szereztünk. Ennek köszönhetően mi működtetjük a casco terméket, és úgy tudunk működni, mint egy kis biztosító, viszont a biztosítási fedezetet ők állják. Ez egy hatalmas üzleti eredmény volt, amit nem sokan kapnak meg, és szerintem startupként ezt a szintet elérni és tető alá hozni egy óriási dolog amire szintén nagyon büszke vagyok. A harmadik, amit kiemelnék az a dinamikusan növekvő számaink, méghozzá úgy, hogy az új felhasználók már nem morzsolódnak le, hanem bent ragadnak és tartósan használnak minket. Erre építve tudtunk olyan megállapodást kötni az Euroleasing-el, hogy a saját ügyfeleinek a mi alkalmazásunkat fogja kínálni az Euroleasing brandje alatt. Tehát lesz egy úgy nevezett “white label” alkalmazásunk, amit szintén jelentős szakmai és üzleti sikernek élek meg.

Mi a növekedési stratégiátok?

Azt az állandó 7-8000 fő/hó felhasználói körünket szeretnénk fokozatosan növelni. Azt láttuk, hogy amikor kinyitottuk a szolgáltatások tárházát, és elkezdtünk bővülni további szolgáltatásokkal, azáltal egyre többen használtak minket. Bőven van még terünk itt Magyarországon is, hiszen négymillió személyautó van, abból azért bőven tudunk vadászni. A következő évben a triplázódás szerintem abszolút reális az Eurolieasing-es együttműködés miatt, utána pedig szinte még a duplázódás is tartható egy-két évig. Emellett a külföldi piacralépés előkészítése is zajlik. Eddig nem véletlen, hogy nem léptük meg, hisz nem volt nemzetközi piacon értelmezhető, profitábilis szolgáltatásunk, de szerencsére az UNIQA Lichtenstein-el olyan a megállapodásunk, hogy a biztosítás kapcsán tudunk mozogni EU-n belül az ő hátterükkel. A szolgáltatások közül pedig a Pro előfizetéshez kapcsolódó szolgáltatások értelmezhetők külföldön is.

Milyen piacokat céloztok meg?

Ebben mindig egy nagy vívódás volt, és ez az, amit egy startupnak szerintem mindig nehéz eldöntenie, hogy hova is érdemes mennie? Mi a kezdetektől azt valljuk, hogy CEE régióba érdemes elsőként terjeszkedni, a magyarhoz hasonló piacokra, mint a cseh és szlovák területek. Viszont kiderült, hogy több Nyugat-Európai ország számára is érdekes lehet a modellünk.

Nagyon nem mindegy azonban, hogy milyen környezetben kell növekednünk. A recessziós hatások mellett a befektetések sem röpködnek, forrás nélkül a nemzetközi terjeszkedés is nehézkes. Most be kell tudnunk bizonyítani, és meg kell mutassuk, hogy képesek vagyunk nemzetközi piacra lépni, és azt most a legegyszerűbben a régióban maradva tudjuk megtenni.

Milyen finanszírozási forrásokat használtatok eddig és hogyan tervezitek a jövőbeni finanszírozást?

Az első finanszírozásunk egy inkubációs megállapodással volt 2019 év elején. 2020 nyarán pedig a Solus Capital Kockázati Tőkealap-kezelőtől kaptunk egy 400 millió forintos befektetést. Onnan indult el igazán a cég a fejlődés útján. Tavaly kezdtünk el “startuposan” tőkét bevonni és megpróbáltunk összerakni egy nagyobb befektetést, de ezt hamar be kellett látnom, hogy nem is olyan könnyű. Ráadásul 2022 nyarán már szinte biztos volt, hogy meg fogjuk kapni ezt a biztosítási vezérügynöki licenszt, és tudtuk, hogy ez jelentősen növelni fogja az értékünket. Emiatt nem akartunk gyorsan beleugrani egy nagyobb körbe, inkább egy áthidaló jelleggel Tőkeportálos közösségi finanszírozási kört indítottunk. Ezt február közepén sikerrel zártuk, ami megoldotta egy időre a helyzetünket. Ezen kívül a meglévő befektetőink látva a növekedésünket és a bennünk rejlő potenciált jelezték, hogy jönnének még egy kicsit megsegíteni minket, és biztosítani azt, hogy tényleg fel tudjunk készülni egy rendes, nagy befektetési körre.

Ezen kívül a meglévő befektetőink látva a növekedésünket és a bennünk rejlő potenciált jelezték, hogy jönnének még egy kicsit megsegíteni minket, és biztosítani azt, hogy tényleg fel tudjunk készülni egy rendes, nagy befektetési körre. Terveink szerint jövő év első negyedévében, nagyjából egy év múlva tudunk zárni egy Series A kört, ahol 3-5 millió eurós nagyságrendben szeretnénk tőkét bevonni.

Az eddigi utatok során milyen kihívásokkal szembesültetek és hogyan kezeltétek ezeket?

Megnyertük a Fintech showt, és azt hittük hogy ezt követően tárt kapukkal várnak majd minket a biztosítók, de mindenkiről pillanatok alatt lepattantunk és biztosítót szerezni nagyjából egy 2 évig tartó harc volt. Aztán az is érdekes szituáció volt, amikor az első körös inkubációs befektetésből – egy pre-seed nagyságrendet képzelj el – lefejlesztettük és elindítottuk a terméket és ezzel el is fogyott a pénzünk. Ma már nevetek rajta, de akkor nem volt egy vicces időszak.

Utána jött a Solus Capital befektetés, ami miatt örömünkben két lábbal a föld fölött jártunk. Ez ugye egy komolyabb összeg, de nem egyszerre kaptuk meg, folyamatosan teljesíteni kell és amikor nem jönnek úgy a számok, az egy nagyon stresszes időszak. Tavaly szembesültünk vele, hogy sokkal nehezebb lesz tőkét bevonni, mint 2020-ban volt. A “honnan lesz pénzünk”, “hogyan éljük túl”, “hogyan növeljük tovább a növekedési pályánkat” és “hogyan lépjünk külföldi piacra” kérdések és időszakok mind-mind folyamatos kihívást jelentenek.

Ilyenkor honnan merítetek ihletet? Vannak esetleg olyan startupperek, akikre felnéztek, vagy olyan startupok akiktől inspirációt gyűjtötök?

Alapítóként folyamatosan kell egy pozitív hozzáállás. Mindig van mélypont is, mindig van magas pont, de én úgy érzem, hogy sokkal többször van mélypont, amin az embernek át kell tudnia lökni a cégét. És igen, ilyenkor szükség van arra, hogy az ember tudjon pozitívan hozzáállni ahhoz, hogy ez menni fog, és tapossunk továbbra is a gázra. Nagyon sok startup életét követem LinkedIn-en, mint például a Lemonade, és a Revolut, illetve mindenhol máshol is.

Nagyon sok inspiráló sztori van és sok kudarc is. Én mind a kettőt szeretem, mert mindkettőből rendkívül sokat lehet tanulni. Néha feleszmélünk, hogy “úristen, ilyenek nálunk is voltak, hú de jó, hogy mi túléltük”.

Egy startup esetében sokkal többször van mélypont, amin az embernek át kell tudnia lökni a cégét. És igen, ilyenkor szükség van arra, hogy az ember tudjon pozitívan hozzáállni ahhoz, hogy ez menni fog, és tapossunk továbbra is a gázra.

Kitartás kapcsán nem feltétlen startupból táplálkozom, erre vannak jó sztorik, amik megfognak. A Moneyball című filmet Brad Pittel például rendszeresen megnézem, ha mélyponton vagyok. Ez megerősít abban, hogy ki kell tartani, mert tudom, hogy jó az, amit csinálunk és meg lesz az eredménye.

Mit gondolsz, hol fogtok tartani 5 év múlva?

Én úgy gondolom, hogy 5 év múlva már legalább 4-5 országban ott leszünk mindenképpen. Nagyjából 5 évnél lesz már akkora méretünk, hogy aktívan tárgyalhatunk akár az exitről is. Akkorra egy 40-50 fős céget képzelek el, és őszintén, nem szeretnék ennél nagyobbat, mert a digitális piacon ez elég kell, hogy legyen.

Ha a Cristo története egy film lenne mi lenne a műfaja, a címe, és kik lennének a főszereplők, akik titeket játszanának el?

Egy startup sztori az mindig egy dráma, a mi filmünk is az lenne, vígjáték elemekkel. A címe stílszerűen valami “Tapossunk a gázba” vagy valamilyen más autóhoz kapcsolódó téma. Ha már korábban említettem, én nyitott lennék rá, hogy engem Brad Pitt játsszon, ezzel ki tudnék békülni. Bár én kicsit kopaszabb vagyok. ☺

Interjú Zékány Andrással

Tavaly (2021-ben) jöttél haza 15 év világjárás után. Miért?

Mert egyre inkább úgy éreztem, hogy sokkal jobban szeretnék a tárgyalópartnereim székében ülni. 19 év befektetői karrier során végigjártam az összes lépcsőfokot elemzőtől portfoliómenedzserig, de egyre inkább az foglalkoztatott, hogy a cégeink felső vezetői helyében milyen stratégiai irányt követnék, mik a főbb kihívások és a megoldások. Szerettem volna én magam is értéket teremteni, nem csak a döntéseket kiértékelni.

Akkor teljesen elszakadtál a befektetői világtól?

Szerencsére azért nem, sőt. Az Innonic Group-nál van lehetőségem melegen tartani ezeket az izmokat, miközben az Optimonknál az operatív és stratégiai dolgokra koncentrálok elsősorban. Nagyon élvezem, hogy mindkét sapkát hordhatom és hogy a nemzetközi tapasztalatot is tudom kamatoztatni.

Beszéljünk egy kicsit a nemzetközi tapasztalatról! Mennyire tartod ezt értékesnek?

Őszintén szólva én nem a nemzetközire helyezném a hangsúlyt, nem kell ettől hasra esni, bár vannak olyan dolgok, amelyeket Magyarországról nehezebb megtapasztalni, mint például az üzleti kultúra sokszínűségét, de alapvetően sokkal fontosabb, hogy mit csinál az ember, semmint, hogy hol. Az Innonic élő példája ennek, hogy Debrecenből a temető melletti irodáházból is lehet nemzetközi sikersztorikat építeni. Zajdó Csaba, az Innonic alapítója soha nem élt máshol, mégis bárhol megállná a helyét.

Nekem abban volt szerencsém, hogy mind Londonban, mind Abu Dhabiban olyan kihívásokat sodort elém a sors, ami azért bőven adott lehetőséget a tapasztalatszerzésre. Ezek egy részét tudom kamatoztatni, például az Optimonknál bevezetett gördülő devizafedezeti stratégiát egy korábbi befektetésünkből koppintottam, de a többiből mára csak jó sztorik maradtak. Egyszer például a junior mentoráltam, Khalifa, nem jött be dolgozni. Másnap mondta, hogy Dubaiba ugrott át, de majd csak pár hét múlva mondja el, hogy miért. Gondoltam valami egészségügyi vizsgálat eredményére vár. Ehelyett két hét múlva büszkén mutatta, hogy vett egy Rolls Royce Phantom-ot, bár kicsit szégyenlősen mondta, hogy használtan vette, már kétéves. Gyakran kérdezték, hogy miként lehet az ilyen kollégákat motiválni, pedig lehet, Khalifa a vasat is átharapta volna a sikerért. Remélem itthon is lesz lehetőségem felhasználni a Khalifával szerzett tapasztalataim, de ez a tudásom egyelőre még parlagon hever.

Említetted az üzleti kultúrát. Mennyire fontos összetevője ez a növekedésnek?

Szerintem teljesen alapvető hozzávalója. A jó vállalati kultúra olyan, mint a hátszél, a rossz pedig, mint a szembeszél. Egyszer összeszámoltam, 40 országban jártam üzleti úton és elég széles spektrumon mozog, amit tapasztaltam.

Az oroszoknál például óriási szerepe van az egónak, nagyon sokszor az erő nyelvén akarnak megoldani dolgokat, a kompromisszumot a gyengeség jelének tartják és nagyon sokszor tapasztaltam, hogy az üzleti racionalitást felül írta a versengés.

Ez sok olyan döntéshez vezetett, ami mindent, csak nem a növekedést szolgálta. Egyszer egy orosz bányatársaság milliárdos tulajdonosa simán nemet mondott egy százmillió dolláros haszonnal kecsegtető deal-re csak azért, hogy egy másik milliárdos nehogy keressen rajta tízet. Egy másik példa a dél-afrikai üzleti kultúra, ahol egy rettenetesen nehéz gazdasági helyzetben, a világ nagy piacaitól távol, folyamatosan nőnek ki a nemzetközileg sikeres cégek, amelyek pont azért tudnak növekedni, mert semmi más nem hoz eredményt, csak és kizárólag a nemzetközi piac validációja és ezért az összes figyelmük a PMF-re (product-market fit) és a tőke leghatékonyabb felhasználására irányul. Jó néhány best practice-t hoztam onnan magammal, mert tényleg lenyűgözőek az ottani vállalatok.

Magyarországon mennyire hatékony a tőke felhasználása?

Itthon azt a faramuci helyzetet tapasztalom, hogy számos tőkealap rendelkezik likviditásbőséggel, ami egyrészt lehetőséget ad arra, hogy több vállalkozó vagy ötletgazda szerezzen befektetőt ötletéhez, viszont sokszor a piac helyett a tőke bevonását tekintik validációnak. Márpedig nyugodtan mondhatom, hogy befektetőként azért mások a szempontok és ez számos esetben vezet a tőke kevésbé optimális felhasználásához. Csak hogy egy példát említsek, a befektetési szerződés gyakran tartalmaz ötéves üzleti terveket, ami azért erősen lekorlátozza a vállalatvezető rugalmasságát, amikor esetleg a PMF keresés egy élesebb újrapozícionálást kívánna. Én tőzsdei cégeknél sem alkalmaztam három évnél hosszabb üzleti terveket, mert már ott is kezdett komolytalanná válni azon túl. Néha szükség van egy kis őszinteségre és startupok esetén a következő piaci validációs mérföldkőig tekinteni és finanszírozni.

Vannak olyan nemzetközi trendek, amelyek még nem gyűrűztek be a finanszírozás terén?

Azért az elmúlt évtizedben elég sok változás volt megfigyelhető a vállalati tőkefinanszírozás terén. Az egyik trend a term sheet-ek letisztulása. Míg korábban elfogadott volt a többszörös hozamelsőbbségi jog, nemzetközileg ez már ritka. A teljesen új alapítású cégeknél még tapasztalható, de a már árbevételt generáló cégek esetében szinte teljesen kikopott, sőt egyenesen ciki. Mi az Innonic-nál egyáltalán nem kérünk hozamelsőbbségi jogokat, szerintem ez ma már elég nehezen védhető, egyáltalán nem alapítóbarát és nagyon torzít, hiszen elég asszimetrikus érdekekhez vezet. Én őszintén szólva alig várom, hogy ez Magyarországon is eltűnjön, én alapítóként biztos nem fogadnék el ilyen feltételeket. Sokkal inkább hiszek egy partnerségben, ahol egyik tulajdonos sem a jövedelem eltérítésében érdekelt, hanem közösen a vállalati értékteremtésre koncentrálnak. Lehet idealistának hangzik, de inkább szeretnék egy win-win, mint három win-lose dealt. A másik trend a fintech előretörése. Egyre több olyan alternatív vállalatfinanszírozási platform jelenik meg, ami kvázi egy árbevétel faktoring platform. Meg kell velük osztani az adatokat és a visszatérő árbevétel stabilitásának függvényében adnak „tőkét”. Ez nem olcsó forrás, de bizonyos esetekben elgondolkodtató alternatíva a szintén drága, de millió fejfájással járó kockázati tőkével szemben. Én is ránéztem hasonló lehetőségekre, most nincs szükségünk rá, de tudjuk, hogy léteznek és elérhetőek.

Mennyire gyorsan érdemes külső tőkét bevonni a gyorsabb növekedés érdekében?

Itt nincs sablonválasz, mert hiába mondom, hogy minél tovább érdemes saját erőből menni, bizonyos tőkeigényes ágazatokban, ez nem realitás. Ettől függetlenül úgy gondolom, hogy ameddig csak lehet, próbáljon egy alapító a saját családi és baráti köréből tőkét gyűjteni és a piac által validálni az ötletét. Ha szeretnénk, ha nem, de mind a pénzügyi befektető, mind az állami támogatás torzít és észrevétlenül olyan témák kerülnek az asztalra, hogy mit kell elérni, hogy lehívhassa a cég a következő kört. Az Optimonk egyik sikerének a titka az, hogy végig saját forrásból növekedett. Sok cég például a nemzetközi terjeszkedésre egy lehetséges alternatívaként tekint. Ha a piacról kell megélni, akkor ez sokszor nem alternatíva, hanem evidencia. Az Optimonk árbevételének több mint háromnegyede a nemzetközi ügyfelektől érkezik, elsősorban amerikai, európai és ausztrál ügyfelektől, növekedésünk tartósan kétszámjegyű, a cég második évétől kezdve nyereséges és ráadásul a teljes fejlesztői csapat magyar. Azért nem sok ilyen magyar cég van, bár lenne még több, mert a vállalati ökoszisztéma képes egymást segíteni.

Mennyire van ez meg Debrecenben?

Teljesen, főleg a mai remote világban. Debreceni székhellyel mindenünk megvan, amire a sikerhez szükségünk van és a budapesti irodánk mellett szegedi, győri, mádi, fehérgyarmati, máltai, fülöp-szigeteki, stb. kollégákkal is dolgozunk, teljes értékű csapattagok akárhol is lakjanak. És közben az életszínvonal Debrecenben sokkal magasabb, mint amit Budapesten tapasztaltam, azért más négy kilométert biciklizni munkába a Nagyerdőn keresztül, mint kétszer félórát dugóban ülni.

Mennyire volt nehéz átnyergelni a befektetői oldalról a vállalati oldalra?

Hát őszintén megvallva egy kicsit tartottam tőle! Pár évvel ezelőtt egy barátom megtette ezt az utat és egy hónap után azt mondta, hogy „Atyaég, évekig hülyeségeket kérdeztem/rossz kérdéseket tettem fel!” Én tudatosan készültem erre, több magánbefektetést eszközöltem, ahol közel kerültem a vállalatokhoz. Miután hazajöttem, nyolc hónap szünetet tartottam, olvastam, beiratkoztam a Corvinus és a Maastricht School of Management duális Executive MBA képzésére. Úgy terveztem, hogy egy évig nem dolgozom, de aztán az Optimonk olyan lehetőség volt, amire azt mondtam, hogy ezt nem szalaszthatom el, hiszen azért nincs túl sok nemzetközileg is sikeres, gyorsan növekvő startup, aki épp CFO-t keres.

És így fél év távlatából azt mondhatom, hogy egyrészt nagyon jó helyre kerültem, másrészt nem is volt olyan vészes az átállás. De azért azt is megértettem, hogy a barátom mire gondolt. Kívülről az ember elsősorban a nagy stratégiai kérdéseken gondolkodik. Belülről viszont az idő nagy részét a mindennapi, operatív dolgok teszik ki. De ennek nem feltétlenül kell így lennie.

Mire gondolsz?

Gyakran fordul elő, hogy egy alapító csapatnak van egy tök jó ötlete, megcsinálja, megvan a PFM és a cég gyorsan elkezd növekedni. A cég vezetőit pedig beszippantják az operatív teendők. Embereket kell felvenni, pénzügyi folyamatokat kialakítani, roadmap tervezés, partnerekkel való kapcsolattartás, ügyfél-szolgálati SLA-k, PPC költések. Telnek a hetek, hónapok, évek és egyszer csak megakad a növe-kedés és nem érti a menedzsment, hogy mi történt. Pedig csak annyi történt, hogy túlságosan befelé, operatív dolgokra koncentrált a csapat. A PFM nem egy olyan dolog, hogy azt egyszer megtaláljuk és kész, hanem egy dinamikusan változó valami és követnünk kell a piac, a versenytársak és a techno-lógia változásait. A stratégia minél jobb végrehajtása (execution) iszonyat fontos, de úgy kell kialakítani egy vállalat vezetését, hogy legyen meg, aki folyamatosan figyeli a piaci változásokat és egy lépéssel előtte igyekszik maradni és mellette van valaki vagy valakik, akik az operatív dolgokért felelnek. Például az Optimonknál egyre nagyobb hangsúlyt fektetünk a mid-level menedzsment képzésére és felelősségi körük növelésére, hogy tehermentesítse Csabát, aki igazi vizionárius alapító és Szűcs Zolit, a Head of Product-unkat, akik leginkább kompetensek megtalálni, hogy a folyamatosan változó piaci kihívásokra milyen választ adjunk. Ha egy cégnél a stratégiai és operatív feladatok túlságosan összeérnek, akkor általában a napi teendők győznek és kiszorítják a stratégiai gondolkodást. Szerintem most sokan magukra ismernek.

Pedig sokszor nem könnyű elengedni az alapítóknak, hogy mindenben ők döntsenek.

Persze, hogy nem, ez fegyelmet kíván. Ez kicsit olyan, mint ahogy a gyermekünket egyre inkább önállóságra neveljük, ahogy nő. Ha egy 3 éves gyermeknek bekötöm a cipőfűzőjét, akkor jó Apa vagyok, de ha még a 12 évesnek is be kell, akkor menet közben valamit elszúrtam. Az én 9 éves kislányom már megölelni sem enged, ha mások is látják. Engedjük, hogy változzon a szerepünk a cég növekedésével, a középvezetők legalább olyan jó döntéseket képesek hozni operatív kérdésekben, de stratégiai döntéseket egy cégvezető helyett senki nem hoz.

Hogyan lehet ebben előrelépni?

Véleményem szerint van egy korlátja annak, hogy egy vállalat mennyi komplexitást és kockázatot tud egyszerre hatékonyan kezelni. Ahogy a cég növekszik, a komplexitások is növekednek és a vállalat egyre több munkatársat vesz fel, hogy ezeket kezelje és egyre több feladatot jelent ezek menedzselése. A világ legsikeresebb vállalatai esetében én viszont azt láttam, hogy teljesen máshogy közelítik meg ezt az egészet. Az Optimonknál én egy „seamless operations” filozófiát szeretnék megvalósítani alacsony komplexitással, minimális fejfájással, best practice-ekkel, hogy az idő és az energia a növekedésre és értékteremtésre forduljon. A legtöbb vezető azt szeretné, hogy a saját területe több figyelmet kapjon. Én ennek az ellenkezőjét szeretném. Én egy 15 perces controlling prezentációban szeretném megmutatni, hogy mik a főbb trendek és a hozzám tartozó területeket (pénzügy, HR, operáció) úgy szeretném összefoglalni havonta, hogy „minden ok, mehetünk tovább a termékstratégiára”, a többit meg intézem én és a csapatom. Minél több tervet leveszünk a szervezet válláról, minél kevesebb fejfájással kell megküzdenie egy vezetői csapatnak, annál több sávszélessége marad a PMF megtartására és a cég növekedésére. És szerintem nagyon jól haladunk ebbe az irányba, ami a kollégáimnak köszönhető. Mindenkinek azt kívánom, hogy olyan csapata legyen, akikkel lehet haladni. Márpedig én izgága természet vagyok. Az egyik kollégám mondta, hogy arra számítottak, hogy majd bejövök és az első két hétben ismerkedem, erre első nap vagy hat ötletem volt, hogy mit kellene csinálni. De egy ötlet csak a kezdet, az execution-ön múlik minden és ezt senki nem tudja egyedül csinálni, egy menő csapatra van szükség. Egy vállalat növekedése mutatja meg, hogy ki marad alapító és kiből lesz vezető.

Hogyan lehet jó csapatot építeni?

Klassz vállalati kultúrával, egy nagy közös céllal és valódi megbecsüléssel. Szerintem semmi nem öli meg jobban a csapatdinamikát, mint az egó. Dolgoztam már sokfajta menedzserrel, keménykezűvel főnökkel és inspiráló vezetővel. Válságban a kemény kéz működik, de a háborús mentalitásban a csapat hamar kiég és a sikerek rövid távúak maradnak. Ez nem vezet tartós eredményekhez. A sikert a legtöbb ember éves növekedésben méri, de ha valamit megtanultam a befektetések világában, az az hogy mindenkinek vannak jó és rossz évei is. Az az igazi siker, ha valaki fenntartható növekedést képes elérni, ekkor lesz 3-5 éves távlatban exponenciális az árbevételgörbe. És ezt az inspiráló, csapatcentrikus vezetők szállítják. Ez nem azt jelenti, hogy beérik rosszabb teljesítménnyel a konfliktuskerülés kedvéért, hanem azt, hogy képesek magas követelményeket támasztani anélkül, hogy ez az emberi kapcsolatokba kerülne.

Én ezt „no asshole policy-nak” nevezem. Akár egy lehúzó kolléga is meg tudja ölni a vállalati kultúrát és senki sem pótolhatatlan. Az Optimonknál ez megvan és igazi család feelingje van a helynek. Kidolgoztuk, hogy mi a mi A-player definíciónk és hogy mi az az öt kritérium, ami szerint értékeljük a jelöltjeinket és kollégáinkat (elkötelezettség, képességek, problémamegoldó készség, tapasztalat és fit). Látható, hogy ez messze túlmutat azon, hogy csak a teljesítményt nézzük. Cserébe viszont karriert és nem csak állást szeretnénk ajánlani. Például a customer support-ot kifejezetten inkubátorként használjuk. Supportos kollégáink megismerik a terméket és az ügyfeleket és utána sikeresen tudnak továbblépni számos irányba a cégen belül. És míg máshol ez marketingduma marad, nálunk az éppen babázó vezérigazgatónk, Mezei Niki tényleg fénymásolással kezdte.

Mennyire törvényszerű, hogy a vállalati kultúra a növekedés áldozata lesz?

Semennyire. Dolgoztam globális banknál és 23 fős hedge fund-nál is és arra jöttem rá, hogy a vállalati kultúra döntés és nem méretfüggő. Mondok egy példát. Az ING-nél volt egy szabály, hogy 4 óra felett business, alatta turistaosztályra vett a cég jegyet. Sokat jártam a London-Isztambul vonalon, ahol egyirányba 4:05, másik irányba 3:55 a menetidő repülővel. A cég pedig egyirányba turista, a másik irányba business jegyet vett, annak ellenére, hogy így drágább volt, mintha oda-vissza business-re szólt volna. Több kör után sem tudták orvosolni a dolgot, mert olyan nehéz lett volna jóváhagyatni a szabálytól való eltérést. Egy ilyen úton a középső ülésbe ragadva váltam örök ellenségévé az eszetlen szabályoknak. Az ADIA egy 1 700 fős szervezet volt, de igyekeztek minél több döntést és rendszert a csapat szintjére hozni. Az Equities osztályon ott ült egy dedikált HR-es, IT-s és tudatosan figyeltek a dinamikus egyedi kultúra kialakítására és ez kifejezetten jól működött.

Ez remote munka mellett is működik?

A vállalati kultúra legnagyobb erodálója valóban inkább a távmunkakultúra. Az Innonic Group vállalati kultúrája például a siker egyik kulcsa. Az AWESOME értékek (mindegyik betű mögött egy vállalati érték bújik meg) nem csak egy mozaikszó, hanem tényleg igyekszünk, hogy megjelenjen a vállalati viselkedéskultúrában. De ez hatványozottan nehezebbé válik, amikor már a munkatársak sokfelé vannak. Ezért igyekszünk minél több lehetőséget teremteni a személyes találkozásra. Pizza keddeket tartunk, havi csapatépítőket, irodai sörkóstolás is volt és közös társasozás, valamint szervezzük a nyári közös hosszú hétvégét. Nálunk a vállalati értéket a munkatársak teremtik, szívesen fektetünk a csapatkohézióba, hogy tényleg jól érezzék magukat a kollégák.

Radák Bence és a Salarify története Jared Schrieber kérdéseiből kiderül – Angol nyelven

“Kezdetben azt hittem, hogy az első lépés egy vállalkozásban az, hogy pénzt szerezz, amit ma már tudok, hogy messze áll a valóságtól. “

Hallgasd meg Radák Bence történetét a Growth – Streaming platformján eredeti nyelven is, ahol Jared Schrieber a Salarify egyik angyalbefektetője kérdezte Radák Bencét, a cég alapítóját és ügyvezetőjét. Őszinte beszélgetés befektető és alapító között.

Mivel foglalkozik pontosan a Salarify?

A Salarify célja, hogy mindenki számára hozzáférést biztosítson a fair pénzügyekhez. Ezt úgy valósítjuk meg, hogy payroll adatokat rendszerezünk és ezekhez transzparens hozzáférést biztosítunk: legyen szó a ledolgozott munkabérekről vagy pénzintézetek felé a munkáltatói és jövedelmi adatokról. Kezdetben a megkeresett jövedelemhez való egyszerűbb hozzáférési lehetőséget kínált a platform. Jelenleg a fizetési adatok hozzáférhetősége és felhasználása felé skálázódik.

Mit jelent a ledolgozott jövedelemhez való hozzáférés?

A ledolgozott jövedelem hozzáférés – vagyis Earned Wage Access (EWA) – a korai fizetési hozzáférés vagy azonnali fizetési hozzáférés. Most már sok terminológiája van, de ez annyit jelent, hogy bármely alkalmazott képes hozzáférni a már megkeresett, de még ki nem fizetett béréhez a hónap bármely napján.