Kategória: Egyéb

Bege Áron, Quantum Diákszövetkezet, Co-Founder

Bege Áronnal a Quantum Digitális Diákszövetkezet egyik alapító tagjával beszélgettünk arról, hogy egy fiatalokból álló csapat, milyen módszerekkel szeretné megreformálni a klasszikusnak mondott diákszövetkezeti munkavállalást.

Mivel foglalkoztok? Mi a missziója a Quantum Digitális Diákszövetkezetnek?

Szeretnénk egyszerűvé tenni az diákszövetkezeti működést, a munkakeresési folyamatot a fiataloknak, gyakornokoknak és diákmunkásoknak egyaránt. A célunk, hogy ez a folyamat a munkaadói és munkavállalói oldalon is a lehető legegyszerűbben történjen minden fél számára.

Az elmúlt egy évben melyik volt a legnehezebb időszak számotokra?

Az elmúlt egy évben volt egy különösen intenzív időszak. Ez tavaly januárban volt, amikor bekerültünk a Cápák Között című műsorba, és igazából akkor lettünk igazi cég, akkor ugrott meg a csapatlétszám is. Tizenketten lettünk, és ez egy nagyon nagy váltás volt, ahhoz képest, amikor csak belsős csapattal, négyen-öten csináltuk. Rengeteg érdeklődés is befutott hozzánk, és ott történt egy igazán nagy roham, ami egyben hatalmas fejlődésre adott lehetőséget.

Az induláshoz képest, és ahhoz mérten, ahol most tartotok, milyen számokról tudunk beszélni?

Például diákok vagy regisztrált cégek száma a rendszerben. 2022-ben összesen több mint 1500 diáknak adtunk munkát. Jelenleg, akik havonta aktívan dolgoznak a Quantum Diákszövetkezeten keresztül, 600-700-an vannak, és most körülbelül 150 partnercéggel dolgozunk együtt.

Mekkora a belsős csapatotok, és ki az, aki összefogja a csapatot?

15 fő alkotja a jelenlegi csapatot. Négyen vagyunk alapítók, tavaly pedig a már korábban említett műsornak köszönhetően két cápa szállt be hozzánk. Velük azóta is folyamatos a közös munka. Különböző kicsi divíziókra bontottuk a szervezetet. Van egy jól működő ügyfélkapcsolati csapat, a toborzási divízió, egy 3 fős jogi csapatunk is, illetve egy belsős fejlesztői csapat a maga 7 főjével, ami egészen jól muzsikál.

Mi az, amiben segítenek nektek a „cápák”?

Nehéz ezt egy területre lebontani. Amíg nincs tapasztalatod abban, hogyan is zajlik egy ilyen együttműködés, nem is feltétlenül tudod elképzelni, hogy mekkora hozzáadott értékük van az üzleti mentoroknak. Amikor elkezdődött a közös munka, azt vettem észre – és ez most furán fog hangzani -, hogy nem korszakalkotó ötletek miatt van szükségünk rájuk, hanem akkor, ha bármilyen újabb kihívással állunk szemben. Ez egy vállalkozás életében bármikor előfordulhat. Ilyenkor el tudunk menni hozzájuk, le tudunk ülni és meg tudjuk beszélni ezeket. Persze, ha akadályba ütközöl, sokszor már van egyfajta megoldásod, próbálod kitalálni, hogy milyen úton haladj tovább. Viszont a velük való beszélgetés során mindig kiderül, hogy az adott probléma számukra nem ismeretlen, hiszen már számtalan esetben találkoztak hasonlóval és a tapasztalatukra támaszkodva a megoldás is hatékonyabb lesz.

Ez a legnehezebb része, ha először találkozol valamivel, ami ismeretlen számodra: azt hogyan érted meg és milyen módon tudsz rá reagálni – Ők többnyire ebben segítenek minket.

Hogyan néz ki a Quantum üzleti modellje, hol vannak a monetizációs pontok?

A Quantum Diákszövetkezetnél Diákokat foglalkoztatunk, illetve közvetítünk ki külsős partnercégekhez, és ezután a partnercégek egy bizonyos jutalékot fizetnek nekünk. Ez a klasszikus iskolaszövetkezeti modell, ahol a szervezetek ilyen formában tudnak fiatalokat, diákokat, gyakornokokat, akár teljesen adómentesen foglalkoztatni. Épp most vezettük be , hogy ezt a jutalékot a törvényileg előírt minimális összegre redukáljuk minden új partnercég számára, függetlenül iparágtól, tevékenységtől, volumentől. Ezt a lehető legalacsonyabb szolgáltatási díjat kínáljuk mindenkinek, aki csak felveszi a kapcsolatot velünk a weboldalunkon.

Kik a fő konkurenseitek vagy milyen helyettesítő termékek vannak a piacon?

Relatív sok diákszövetkezet működik ma Magyarországon, megközelítőleg 100-150. Ebből mondjuk húsz-harminc, aki nagyobb szereplő és nevezhetjük valamilyen szempontból konkurenciának, de nem a fő konkurenseink, hiszen már 20 éve a piacon vannak és stabil ügyfélkörrel rendelkeznek. A cégek számára, akikkel mi dolgozunk együtt, sokszor teljesen új ez a fajta szolgáltatás, vagy csupán a lehető legegyszerűbben szeretnék megoldani és digitális szeretnék kezelni a diákok toborzását. Ők az ügyfélkörünk magja. Tehát azokkal a cégekkel dolgozunk együtt, akik hosszútávon foglalkoztatnak fiatalokat, akár gyakornoki, akár egyszerűbb diák-munkakörben. Ez lehet egy fejlesztő cég, de együtt dolgozunk a Corvinus Egyetemmel, most bekerültünk a két nagy futárszolgálathoz is, mint partner, de vannak marketing ügynökségek, fizikai boltok, elég tág az a kör, akiknek tudunk szolgáltatást nyújtani, így minden szempontból bonyolult meghatározni, ki igazán a konkurencia számunkra.

Nálatok minden a digitális térben zajlik, nem kell személyesen bemenni egy irodába?

Így van, és nálunk nincs is mód rá. Arra jutottunk, hogy különösen a fiatalok esetében sokkal inkább megéri egy távoli ügyfélszolgálatra helyezni a hangsúlyt. Nem kell bemenned személyesen és kivárnod a sorodat minden felmerülő probléma esetén, hanem egy jól működő online, e-mail-es vagy telefonos csatornán keresztül elérhetnek minket. Illetve a szerződéskötések és minden más folyamat is a lehető legegyszerűbben lett kialakítva. Az elektronikus szerződési folyamatoknak köszönhetően a cégeknek is könnyebb a dolguk, mert nincsenek hosszú átfutási idők. A diákok is bármit el tudnak intézni a platformon. Egy gombnyomással lehet jóváhagyni az óraszámokat vagy kiírni egy toborzást.

Tervezitek a nemzetközi piacralépést?

A szolgáltatást már ki is vittük, mert dolgozunk nemzetközi partnerekkel. Jelenleg is dolgozunk amerikai startupokkal, akik látnak lehetőséget a magyar fiatalokban éskiemelkedő órabért kínálnak diákoknak. Természetesen cserébe magyarországi kiemelkedő egyetemen tanuló, részmunkaidőben besegítő munkatársat kapnak. Ezek a diákok pedig rugalmasan, otthonról tudnek nekik tetsző munkakörben dolgozni jó fizetésért és még nemzetközi munkatapasztalatra is szert tesznek.

Amikor elkezdtetek építkezni, mi volt nehezebb: megtalálni azokat a cégeket, akik a Quantumon keresztül hirdettek pozíciókat, vagy beterelni magukat a diákokat a platformra?

Általában a céges partnereknek a megszerzése volt a szűk keresztmetszet, hogy legyen elég kiírt munkánk, mert ettől függ a növekedésünk. Abban az esetben, ha becsatlakozott egy partner és leszerződtünk, akkor már tudtuk teljesíteni az igényeket.

Mi az értékajánlatotok a cégek felé?

Azt szeretnék elérni, hogy az ő szempontjukból nézve is minden lehetséges folyamat, amire csak szükségük van, jól és egyszerűen működjön. Ehhez egy kiindulási alap a digitális platform. Ott minden olyan információt elérnek, ami számukra fontos: Milyen munkaköreik vannak? Ki, milyen szerződésben dolgozik? Egy gombnyomással tudnak akár órabért emelni. A lényeg, hogy ne legyen semmilyen extra macerájuk. A másodlagos pont az, hogy ha bármikor toborzást írnak ki, akkor mi egy előszűrést alkalmazunk. Azaz minden hozzánk érkező diák jelentkezőt felhívunk, beszélgetünk velük, bekérünk önéletrajzot és ez alapján készítünk egy profilt. Így már előre láthatják, hogy ki lehet releváns jelentkező számukra, és ki nem. Ezzel rengeteg időt meg tudnak spórolni. A harmadik pont, az pedig az árazás. Mi garantáltan a legalacsonyabb díjon nyújtjuk a szolgáltatásunkat.

Mi okozza most a legnagyobb problémát, vagy mi az, amit nehezen tudtok most megugrani?

Nagy nehézség jelenleg nincsen, ami folyamatosan fejtörést okozna. Tudjuk, hogy hova szeretnénk még fejleszteni a szolgáltatást, tudjuk, hogy hova megyünk és igazából folyamatosan afelé haladunk.

Ha KPI-okról beszélgetünk, akkor év végére mi a cél? Mondjuk mennyi diákot szeretnétek a rendszerben, vagy mennyi céget 2023 végére?

Négyszerezni szeretnénk 2023 végére, de nincsenek kőbe vésett terveink, ami azt jelenti, hogy addigra nagyjából 2500-3000 diáknak szeretnénk folyamatos munkalehetőséget biztosítani.

Marketing szempontból milyen csatornákat használtok?

A marketingre eddig nem igazán fókuszáltunk. Előny is volt, hogy nincsenek nagy költségeink semmilyen tekintetben, és ezáltal olcsón tudunk működni. Többnyire organikus csatornákon jött be minden. Csupán különböző pozíciókra szoktunk célzott, fizetett hirdetéseket feladni.

Adat vagy megérzés inkább? Az eredményekhez mennyiben járul hozzá az általatok gyűjtött adat?

Egyelőre még nem kapott akkora fókuszt az adatalapú döntéshozatal. Most havi bruttó 100 millió forint környéki forgalmunk van. Ez a diákok munkája után kiszámlázott szolgáltatási díj áfával növelve. Látható ebből is, hogy a forgalom alakul, de még nem álltunk át az adatalapú működésre. Viszont abszolút ebben hiszünk. A most épülő toborzási folyamatoknál, illetve a diákok számára felajánlott álláslehetőségeknél, az ajánló rendszernél, az ügyfélszolgálatnál, azokon a csatornákon, ahol kapcsolatba lépünk bármelyik diákunkkal vagy ügyfellünkkel, ott nagyon fontos, hogy rendelkezésünkre álljon minden adat, illetve, amit a központi rendszerünkben gyűjtünk. Ez az egész adat alapú megközelítés mégis kialakítás alatt van nálunk, de hiszek abban, hogy ez nagyban hozzá tud járulni ahhoz, hogy még jobb szolgáltatást nyújthassunk.

Mennyit dolgoztak egy nap?

Hát talán heti szinten tudok számokat mondani. Az alapítói csapatban mindenki a teljes munkaidő felett van. Én nagyságrendileg heti 80 órát. Szerencsére van munkánk bőven.

Említetted már korábban, hogy a csapatot is folyamatosan skálázzátok? Van most nálatok nyitott pozíció?

Alapvetően van, de kiírt pozíciónk nincs. Ez mindig úgy alakult, hogy ha szükség volt valakire, és volt egy jó jelentkező, aki épp hasonló területben gondolkodott, akkor csatlakozott, és elkezdtünk közösen dolgozni. Lassan átállunk viszont arra, hogy meghírdetjük a saját pozíciókat is. Jelenleg pénzügyi területen és a fejlesztői csapatba is új tagokat.

Milyen más startupokkal működtök szorosabban együtt?

Több startuppal is együttműködünk, sőt jellemzően mi vagyunk a legtöbb esetben a diákszövetkezeti partnerük. Ez akkor fordul elő többnyire, amikor van egy fiatalabb csapat, egy feltörekvő startup, és sok fiatallal, diákkal, gyakornokkal dolgoznak együtt. Ilyen a Munch és a Diverzum is.

Hogyan látjátok, hol fogtok tartani öt év múlva? Van esetleg exit stratégiátok?

Nincsenek konkrét terveink ebben a tekintetben. Csináljuk, ami előttünk van. Szeretünk problémákat megoldani, szeretnénk egy minél jobb szolgáltatást nyújtani. Ezt jó csinálni. Épül a csapat és jutunk, ahova jutunk. Szeretnénk, hogy a diákoknak, és a cégeknek ezek a folyamatok egyszerűbben működjenek, mellette pedig mi is élvezzük, amit csinálunk.

Ismerkedjünk meg az imposztorszindrómával

Jól sikerült a befektetői pitch, úton van a term sheet, de folyamatosan attól rettegsz, hogy rájönnek a befektetők, hogy nem is vagy annyira jó, mint azt gondolják? Kapod a visszajelzéseket, hogy mennyire fantasztikus, amit csinálsz, de valójában csalónak érzed magad? Tartottál egy lehengerlő előadást, majd záporoznak feléd a dícséretek, de úgy érzed ezt egyáltalán nem érdemled meg és nem tudsz büszke lenni a teljesítményedre? Az egyetemen, amikor túl voltál egy sikeres vizsgaidőszakon, úgy érezted csupán a szerencsének köszönhető és persze mások támogató segítségének, hogy kiválóan teljesítettél?

Ha ezek közül bármelyiket is érezted valaha esélyes, hogy te is azok közé tartozol, akik megélték már az úgynevezett imposztorszindrómát. Nézzünk kicsit a mélyére, hogy mit jelent maga a kifejezés. Honnan ered? Kiket érint igazán? Így ha legközelebb a fenti esetek közül találkozol valamelyikkel, hátha csökkenti a szorongásodat az a tény, hogy nem csaló, vagy csupán imposztorszindrómától szenvedsz.

De kezdjük a legelején, mi is az az imposztorszindróma?

Ez egy pszichológiai jelenség, amelynek során a személy folyamatosan attól retteg, hogy csalódást okoz, vagy lelepleződik a hiányosnak gondolt képességeinek köszönhetően, még akkor is, ha mások kivülről sikeresnek ítélik meg. Gyakori jelenség azok körében, akik magas teljesítményre törekednek a munkájukban vagy a tanulmányaikban. Az érintettek általában alulértékelik önmagukat, és képtelenek elfogadni a sikerüket, mert úgy érzik, hogy csak véletleneknek vagy mások segítségének köszönhetik azt. A fogalmat először két amerikai klinikai szakpszichológus, Pauline R. Clance és Suzanne A. Imes alkotta meg az 1970-es években a „The Impostor Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention” című tanulmányukban. Ekkor még az az elképzelés élt, hogy csupán a dolgozó nőket érinti a jelenség. Megfigyelték, hogy a sikeres nők olyan érzésekkel küzdenek, mint az alábecsülés és a siker lelepleződésétől való félelem. Főleg olyan szakterületeken üti fel a fejét a jelenség, ahol korábban férfi “túlerő” volt jellemző. Később persze bebizonyították, hogy teljesen mindegy milyen nemű az illető, hiszen bárkinél előfordulhat az imposztorszindróma. Azonban a kutatások azt mutatják, hogy nők esetében gyakrabban fordul elő ez a jelenség, mint a férfiak esetében. Nők esetében gyakran a társadalmi elvárások, a gender sztereotípiák és a nőkre nehezedő nyomás miatt jelentkezik. A férfiak esetében ugyanez a jelenség ritkább, mert a férfiak általában nagyobb önbizalommal rendelkeznek és kevésbé hajlamosak arra, hogy kétségbe vonják saját képességeiket. Ha számszerüsíteni szeretnénk, azt feltételezik a kutatási eredmények alapján, hogy a nők körülbelül 70-75% -a, míg a férfiak körülbelül 60-65% -a szenved tőle életük valamely időszakban. A fenti számokra persze hatással lehetnek a kulturális különbségek, a szakmai háttér vagy a képzési szint egyaránt.

Kialakulása

Az imposztorszindróma gyakran korábbi traumák vagy nehézségek nyomán alakul ki. Az alábbiakban néhány olyan tényezőt sorolunk fel, amely hozzájárulhat a kialakulásához:

• Családi nyomás: Abban az esetben, ha a család nagyon magas elvásárokat támaszt valakivel szemben előfordul, hogy úgy érzik sosem teljesítenek elég jól, és folyamatosan imposztornak érzik magukat.

• Alacsony önbecsülés, kisebbrendűségi érzés: Az alacsony önbecsülésű személyek gyakran úgy érzik, hogy nem érdemlik meg a sikereiket, és folyamatosan félnek, hogy felfedik őket, mint csalókat.

• Előítéletek: Az előítéletek például a rasszizmus, a nemi diszkrimináció, vagy a szexizmus is lehetnek az imposztorszindróma kialakulásának okai. Gyakran érzik úgy az emberek, hogy a sikereiket valójában nem ők érték el, hanem a társadalmi előnyöknek köszönhetőek, vagy pozitív diszkriminációnak.

• Szorongás és depresszió: Azok a személyek, akik szorongással vagy depresszióval küzdenek, gyakran úgy érzik, hogy nem képesek teljesíteni a feladatokat, és állandóan imposztornak érzik magukat.

Az imposztorszindróma tünetei

Azt szögezzük le, ha a tünetek jelentős része igaz is valakire, attól még nem szabad készpénznek venni a “kórképet”. Nem léteznek tűpontos diagnosztikai eszközök, ezért mielőtt bárki magára húzza azt, hogy imposztorszindrómában szenved, inkább keressen fel egy szakembert a témában.

Az alábbi jelek viszont figyelmeztetőek lehetnek:

• Alacsony önbecsülés és önértékelés: Gyakori kétségbeesés a saját képességeket és teljesítményt illetően.

• Sikerek elértéktelenítése: az elért sikereket nem értékelikt és azokat a véletleneneknek tulajdonítják vagy úgy érzik azok mások segítségének köszönhetőek.

• Félelem a lebukástól: azt hiszik, hogy a sikereik hamisak és egyszer felfedik a csalásukat.

• Magas szintű stressz és feszültség: Gyakran nagyon magas szintű stresszt élnek meg a sikereiket illetően, és folyamatosan aggódnak azon, hogy lelepleződnek.

• Túlzott kritikai magatartás önmagunkkal szemben, képtelenek elismerni a saját erőfeszítéseiket és teljesítményüket.

Dicséret és kudarc feldolgozása

Az imposztorszindrómában szenvedő emberek gyakran nehéznek érzik a dicséret fogadását. Számukra a dicséret még inkább megerősíti azt a gondolatot, hogy valójában nem érdemlik meg az eredményeiket. Az ilyen emberek gyakran elbagatelizálják a dícséret jelentőségét, vagy egyszerűen nem hisznek a dicséretnek, mondván, hogy „csak azért dicsérnek, mert kedvesek, vagy korrektek akarnak lenni.” Ezenkívül gyakran félnek attól, hogy a dicséret által keltett népszerűség hatására még nagyobb elvárásokat támasztanak velük szemben, és azt érzik, hogy ez még inkább felszínre hozza a hiányosságaikat. Az imposztorszindrómában szenvedő embereknek nehéz feldolgozni a kudarcot is, mert a kudarc gyakran megerősíti azt a gondolatukat, hogy valójában nem érdemlik meg a sikereiket. Az ilyen emberek gyakran túlzottan kritikusak önmagukkal szemben a kudarc bekövetkezte után, és szinte lehetetlennek érzik a helyzet megoldását.

Startup alapítók és az imposztorszindróma

Startup alapítók körében is gyakori a jelenség. Az új vállalkozások alapítása kihívásokat és nyomást jelent, és az alapítók gyakran úgy érzik, hogy nem megfelelők a feladatuk ellátásához, vagy hogy csak véletlenül sikerült elérniük a sikereket. Az imposztorszindróma a vállalkozás alapításának korai szakaszában gyakran jelentkezik, amikor az alapítók még nem érzik magukat teljesen biztosnak abban, hogy mit is jelent az új vállalkozásuk vezetése. A sikeres vállalkozás alapításának nyomása és az alapítók által érzett kétség a saját képességeikről csak fokozza az imposztorszindróma tüneteit. Azonban fontos megjegyezni, hogy ez nem jelenti azt, hogy az alapító nem alkalmas a vállalkozás vezetésére, hanem inkább azt jelzi, hogy az alapítók önbizalmán mindenképpen dolgozni kell, emellett hangsúlyt kell helyezni a vezetői kompetenciák fejlesztésére. A megfelelő támogatás és egy szakmai mentor bevonása enyhítheti ezeket a tüneteket és erősítheti az alapítók önbizalmát.

Hibák, amiket startup alapítóként ne kövess el:

• A család és barátok véleméynének meghallgatása: Félreértés ne essék, nem kell figyelmen kívül hagyni mindent, amit a közeli családtagok mondanak, de a barátok és családtagok gyakran azt gondolják, hogy egy startup építése valamiféle hobbi csupán. Néhány ember számára ez jó dolog lehet, mert arra készteti őket, hogy bebizonyítsák, hogy mások tévednek velük kapcsolatban. Viszont megint másokat ez visszatarthat, és ők lesznek azok, akik elkezdenek kételkedni önmagukban.

• Úgy érzed, nem tudsz eleget: Teljesen természetes, hogy az alapítók aggódnak amiatt, hogy nem tudnak annyit, amennyit a munkájuk elvégzéséhez tudniuk kellene. Manapság minden eddiginél többféle készségre van szüksége egy alapítónak. Régen a vállalkozók megúszhatták egyetlen szakterület elsajátításával, majd bővíthették ismereteiket néhány más kulcsfontosságú területen, például a számvitel és az emberi erőforrások terén. Manapság viszont egy startupper jogosan azt érezheti, hogy több különböző szakterületen kell kiismernie magát. Ez viszont nem azt jelenti, hogy fejlesztőként, marketingesként, HR-esként is magas kvalifikáltnak kell lennie, hiszen ez irreális elvásár lenne.

• Félelem attól, hogy a befektetők nem veszik komolyan az alapítót: Ez egy másik teljesen természetes aggodalom. Amikor befektetőket keresünk, arra kérjük őket, hogy adják oda a nehezen megkeresett pénzüket A bankok is háttérellenőrzést végeznek, mielőtt valaki, hitelt és jelzálogot igényel. Valójában azt kéri egy alapító, hogy fektessenek be az ötletükbe, a csapatukba és a technológiájukba. Ez a másik oldalon egy kockázatvállalás, ezért teljesen természetes, ha tüzetesen utánanéznek egy alapítónak és csupán egy beszélgetés nem elegendő arra, hogy megtörténjen egy ilyen volumenű üzleti döntés.

Aggodalomra viszont semmi ok, mert sok ismert ember is beszélt már nyíltan az imposztorszindrómájáról, és arról, hogy hogyan befolyásolta az életüket. Néhány példa közülük: Emma Watson: A Harry Potter színésznője adott hangot annak, hogy az imposztorszindróma gyakran hatással van a színészek életére, különösen a fiatalon sikeressé váló színészek esetében, akik új területeken próbálnak sikereket elérni. Michelle Obama: A volt First Lady beszélt az imposztorszindrómájáról és arról, hogyan tudta leküzdeni azáltal, hogy elfogadta, a sikerei nem a véletleneknek köszönhetőek.

Jogosnak tűnik viszont az a kérdés, hogy honnan tudhatjuk, hogy valaki nem imposztorszindrómában szenved, csak szimplán csaló?

Valójában ez két különböző fogalom, és az egyik nem magyarázza a másikat. Az imposztorszindróma egy olyan érzés, amely a sikeres személyeket érinti, akik úgy érzik, hogy a sikereiket véletlenül érték el, és folyamatosan félnek, hogy felfedik őket, mint csalókat. A csalás viszont egy tudatos, szándékos magatartás, amelynek célja megtéveszteni másokat, hogy valami olyasmit tegyenek, amit nem mernek vagy nem képesek megtenni ők maguk. Ha valaki csaló, akkor nem szenved imposztorszindrómában, mert tudatosan cselekszenek, és nincs bennük félelem a lebukást illetően.

Verj át, ha tudsz! – Pamela Meyer

Ismerőseink, családtagjaink, kollégáink, a média, a reklámok, mind-mind hazudnak nekünk. A témát egymástól függetlenül vizsgáló kutatók jutottak ugyanarra az eredményre: az átlagembert minden áldott nap közel 200-szor akarják becsapni. Most végre létrejött valami, ami a védelmünkre lehet. A Verj át, ha tudsz! három különböző elméletből és gyakorlatból – az arckifejezések helyes értelmezéséből, a kihallgatási technikák alkalmazásából és a hazugságvizsgáló kutatások átfogó összehasonlításából – hoz létre új diszciplínát, hogy megtanítsa, miként lehet a leghatékonyabban felderíteni a csalást. Ennek az új tudománynak a módszereit használja az amerikai üzleti élet nem egy jól ismert alakja, hogy kiirtsa a tranzakciókból a hazugság elemeit. A Verj át, ha tudsz! közkinccsé teszi a korábban csak a hírszerzői körökben, a rendőrakadémiákon és az egyetemi tanszékek eldugott kutatásaiban jelenlévő tudást.

A győztes stratégia: Bill Gates, Andy Grove és Steve Jobs öt örök érvényű leckéje

1968 és 1976 között Bill Gates, Steve Jobs és Andy Grove részt vett három vállalat elindításában, melyek meghatározták a technológia világát, együtt elérték a másfél trillió dollár értéket, és megváltoztatták az életünket. Ez volt a Microsoft az Apple és az Intel. A ​győztes s​tratégia együtt elemzi a három zsenit, az első pillanattól kezdve, sikereiket és bukásaikat, hasonlóságaikat és különbözőségüket, felfedve az üzleti stratégia legfontosabb szabályait, melyekkel cégeiket építették. A Harvard és az MIT ismert professzorai, David Yoffie és Michael C​usumano évtizedeken át követték és tanították a módszereiket, és ebben a nagyszerű kötetben megmutatják, hogyan változtatta meg Jobs, Grove és Gates a stratégiai gondolkodást és általában a stratégia szabályait. “Mindhárman eléggé hajthatatlanok, könyörtelenek és fáradhatatlanok voltak ahhoz, hogy a maguk idejében, uralják a maguk világát.” – The Economist „Vajon más üzletágakban dolgozó vezetők is tanulhatnak Jobsék szokatlan és látványosan hatásos módszereiből? Hát persze.” – Financial Times

Vezetési stratégiák és taktikák – Jocko Willink

A hadsereg gyakorlati kézikönyvei arra szolgálnak, hogy a katona teljesítse a küldetést, ezért egyszerűen, világos szavakkal írnak le mindent, lépésről lépésre. A civilek világában ugyanezek a kézikönyvek kínálnak megoldást számtalan gyakorlati problémára a vízvezeték-szereléstől a steaksütésig. Mi van, ha előléptetnek, és te leszel korábbi társaid vezetője? Mi van, ha nem téged választanak ki a vezető pozícióra, amire pályáztál? Hogyan légy úrrá az imposztor-szindrómán, ha nem vagy biztos abban, hogy rátermett vezető vagy? Vezetőként hogyan szabjon ki az ember jogos büntetést? És mi a helyzet a jutalmazással? Hogyan lehet egyaránt bizalmi viszonyt kiépíteni a felettesekkel és beosztottakkal? Hogyan lehet szerencsés, építő módon megfogalmazni a kritikát alacsonyabb és magasabb rangú kollégák irányában? A Vezetési stratégiák és taktikák elmagyarázza a vezetéssel kapcsolatos elméleti tudnivalókat, és ezeket gyakorlatban alkalmazható stratégiákra fordítja le, amely utóbbiakat a tettek szintjén, taktikai síkon is bemutatja. Ez a könyv maga a megoldás, amelyre minden vezetőnek szüksége van – hogy ne csak értse, mi zajlik a vezetés területén, hanem képes legyen játszani ezt a játékot, és nyerni tudjon benne.

Eszter Elemér – Impact Venture

Az Impact Ventures ügyvezető partnere történészként végzett, az Egyesült Államokban folytatott politológiai és közgazdaságtani tanulmányokat. Eszter Elemér számos kis- és középvállalkozás alapítója és vezető tisztségviselője, akinek meggyőződése, hogy lehet vállalkozást építeni úgy, hogy a pénzügyi sikeresség mellett a társadalomra gyakorolt pozitív hatás is a nyereségességgel azonos fontosságú szempont legyen.

Az Ökoszisztéma Fesztiválon többször kidomborítottad a panelbeszélgetésekben, hogy milyen fontos számotokra, az „IMPACT”. Mit jelent személy szerint neked ez a kifejezés?

Remek kérdés, az életet. Véleményem szerint a Milton Friedman-i doktrína megbukott. Egy üzleti vállalkozás sem nem tekinthet tevékenységével összefüggésben az emberi és környezeti következményekre mint externáliákra. “Nem facsarhatjuk ki az életet a bolygóból”.

Hiszek abban, hogy az egymással rokon, de jól elkülönülő impact investing és az ESG módszertan egészségesebbé képesek formálni a gazdasági rendszereinket.

Azok a startupok, akikbe ti, kockázati tőkealap kezelőként befektettek, hátrányosabb helyzetben vannak, a társadalmi vagy környezeti hatásukat nem mérő társaiktól, vagy az “IMPACT faktor” csak erősíti egy vállalkozás teljesítményét?

Mélyen hiszek abban, hogy hosszú távon csak olyan vállalkozások működhetnek eredményesen, amelyek érdemben tudják szolgálni a társadalom, az emberi közösségek tagjainak boldogulását és a teremtett világ épülését erősödését. Nézzünk csak rá a több generációs családi vállalkozásokra, vagy vegyük több ezer éve működő intézményeket. Minden esetben azt látjuk, – feltéve, ha az emberi természettel szorosan együtt járó negatív tendenciákat lehántjuk – hogy egy vállalkozás akkor tud hosszú távon fennmaradni, ha a felhasznált erőforrásokkal gondosan bánik, törekszik azok újratermelésére. Az impact investing egy kicsit több is mint az ESG, mely “csak” azt szabályozza, hogy mit ne csináljon egy tőzsdei nagyvállalat, az impact investing azt a többletet méri, hogy mivel járul hozzá az adott vállalkozás az emberi és környezeti erőforrások revitalizációjához. Vagyis ez a módszertan a vállalkozás és a befektető aspektusából is hozzáad és nem elvesz egy vállalkozás sikerességéhez. Nem is beszélve a reputációs többlettől, ami kiváló marketing eszköz, úgy a befektető mind a vállalkozás számára. Persze mint minden ügyes szerkezet, ez is kétélű kard, hiszen ha marketing eszközként tekintünk az impact-jelleg kommunikációjára akkor már el is érkeztünk a teljes impact investinget és az ESG módszertant fenyegető legnagyobb veszélyhez. Sajnos egyre többen lesznek akik ezeket csak marketing eszközként tekintve impact-washing és esg-washing-ra használják fel ezt megközelítést.

Igazán izgalmas startupok vannak a portfóliótokban, mint például a WLWYB LEGO, Green Fox Academy vagy a Grinsec. Melyiket emelnéd most ki és miért?

Egy kockázati tőkebefektető vagy egy angyalbefektető, vagy egy inkubációs, akcelerációs tevékenységet folytató szakember számára általában minden portfolió társasága kedves, hisz bennük, hiszen ezért választotta őket. A WLWYB szerelem volt első látásra, lego kockák kereskedelme, 95%-os export és egy neurodiverse munkavállalói csapat Itt nincs mit mondani, ez csodálatos együttállás. A Green Fox Academy (röviden GFA) hatalmas büszkeség, ez a csapat pontosan azt érte el amire vágytunk egy olyan nemzetközi konszolidációs felvásárlás célpontja lettek amely lehetővé teszi, hogy a fő tevékenységüket egyre szélesebb körben a CEE régióban végezzék, vagyis a GFA exit sikertörténete a mi csapatunknak is. A Grinsec azért érdemel kiemelést, mert a regionális versenytársak átlagosan tízszer drágábban építik ki azt a technológiai sort vagyis azt a kapacitást, amivel a szójánál vagy a hal fehérjénél összehasonlíthatatlanul egészségesebb állati takarmányozáshoz szükséges fehérjét állítanak elő. Vagyis abban az iparágban amit a COVID és a jelenlegi geopolitikai helyzet is kiemelt, az élelmiszertermelésben egy olcsó és egészséges megoldást tudnak szállítani.

Azt már tudjuk, hogy régiós szinten is lemaradásban vagyunk, ha startup ökoszisztémáról beszélünk. Van összehasonlítási alapod ebben a témában?

Azt, hogy lemaradásban vagyunk én máshogy látom, akár az Invest Europe által publikált statisztikák, akár a saját portfólió azt mutatja, hogy sok magyar sikertörténetet lehet látni. És ami nem látszik a kulisszák mögül az még biztatóbb.

Erre számos példát látok, önmagában az általad említett panelbeszélgetésben is legalább hárman ültünk. A cross border co-investment kérdéskörében is azt látom, hogy a HUNBAN-StartupHungary-HVCA-IVSZ-THBE- szervezetek aki sokáig a saját karakterünk megmunkálásával foglalkoztak, most sok energiát fordítanak arra, hogy koncentráljak az erőiket és összefogva segítség a hazai startupokat minél több szállal kapcsolódni eu-s vc-khez, mert az az ami leginkább segíti egy startup termékeinek globális piacra jutását. Szóval, ahol elharapódzik a lemaradás ott túlárad az összefogás és azzal már érdemben juthatunk előrébb.

„Sírva vigad a magyar, de ahelyett, hogy siránkoznánk, vegyük ki a részünket mind!”. Az Ökoszisztéma fesztivál panelbeszélgetésében mondtad ezeket a szavakat. Mire gondoltál pontosan?

Nem szeretem, hogy hajlamosak vagyunk leszólni magunkat, a kelet-európai-frusztráció egy átok, ezt le kell vetkőzni. Megtanultam, hogy a “hurráoptimizmus” legalább ilyen veszélyes, ezért óvatosan fogalmazok. A hazai a regionális és az európai Startup-VC-LP ökoszisztéma legfontosabb kérdése, hogy képesek vagyunk-e összefogni. Mi mindannyian egymással versengő szereplői vagyunk ennek a piacnak. Viszont, most történelmi pillanatban vagyunk, látjuk, hogy növekszik az EU-ból származó Unikornisok (vagyis 1 milliárd dollárnál magasabb értékű vállalkozások) száma, ha az EU-s LP-k felismerik, hogy érdemes a kontinensen működő GP (alapkezelői) csapatok által kezelt alapokba fektetni a US versenytársak helyett, akkor ez egy olyan területe lehet Európának, ahol a globális versenyben, ahol – éppen visszaszorulóban vagyunk a Kína és az USA mögött – érdemben tudunk fejlődni. És ami a kontinensre jellemző az érvényes itthon is ha most folytatódik az a tendencia, hogy az ökoszisztéma versengő szereplői a legfontosabban azt tekintik, hogy a magyar startupok több és több EU-s VC-től kapjanak befektetést, akkor ezek a cégek mind jobban és jobban tudják majd eladni a szolgáltatásaikat a globális piacon. És ezeket a cégeket felvásárolják, az alapítók újabb cégeket hoznak létre és multiplikálják a tapasztalatukat. Ez az út.

Verő Barbara innovatív HR szakember, változásmenedzsment 7 éves felsővezetői tapasztalattal.

Jelenleg közös céget épít Tarczali Patríciával, Future Proof néven, ahol kezdeti fázisban levő startupokba fektetnek be angyalként és segítik őket a szervezeti skálázódásban.

Mióta vagy angyalbefektető?

Szerintem még nagyon távol vagyok attól, hogy angyalnak hívhassam magam, leginkább még csak „angyalka”. Az első befektetésemet két éve, 2021-ben csináltam, amikor is a Bindr-es srácokkal (Marcival és Bálinttal) találkoztam és nem tudtam ellenállni a tehetségüknek. Magammal azt beszéltem meg, hogy az első exit után „angyalosítom” magam.

Miért döntöttél úgy, hogy a multis karriered helyett, inkább startupokkal szeretnél foglalkozni?

Ennek van személyes és szakmai oka is. A személyes vonalat egy tragikus eset indította el. Néhány évvel ezelőtt elveszítettem egy súlyos betegség miatt az akkor 20 éves unokaöcsémet, Benjit. Neki már akkor is rengeteg izgalmas ötlete volt és imádtam vele ezekről közösen gondolkozni. Ő ma már sajnos nincs velünk, neki már nem tudok segíteni, de sok, hozzá hasonló fiatal tehetségnek és a két kamasz fiamnak, Szabinak és Botinak viszont igen. A szakmai vonal tulajdonképpen a saját ötletünk validálása. Az volt a hipotézisünk Patríciával, amikor elhagytuk a nagyvállalati környezetet és megalapítottuk saját cégünket a Future Proof Consulting Kft-t, hogy a 20 éves HR-es, szervezet- és vezető fejlesztési hátterünk alapján talán eggyel pontosabban meg tudjuk ítélni egy ember/csapat alkalmasságát egy adott kihívásra, mint azok, akiknek nem ez a szakmája. Erre a validálásra még sokat kell várni, de azt elárulhatom, hogy eddig nem állunk rosszul.

Mert azt ma már egyértelműen látjuk, hogy a nagyvállalat hatékonyságra és profit maximalizálásra optimalizált működésébe nem fér bele a mi diszruptív gondolkodásunk, így szerintem mindenki jobban járt, hogy már nem ott jövünk a világmegváltó gondolatainkkal.

Melyik startupba fektettél be elsőként és miért?

Az első cég a Bindr (EdTech cég) volt (Kosdi Kovács Marci és Jakabos Bálint). Németh Gergely, szintén HUNBAN tag, mutatta be őket nekem, mivel ismerte a hátteremet és úgy érezte, hogy jó lehet kémia – szerintem igaza volt (köszi Gergő még egyszer)

Jelenleg mekkora a portfóliód?

Azt a célt tűztem ki magamnak, hogy két év alatt 10 cégbe szeretnék fektetni. Ha minden jól megy, a mostani 2 deal lezárásával meg is lesz a cél. Milyen fajta startupokba fektetsz szívesen (edukáció, foodtech, fintech stb.) Alapvetően nem a szektort nézem, hanem az alapítót és azt, hogy tudjak értéket teremteni. Ha pl már van egy másik angyal hasonló kompetenciákkal, nem szoktam beszállni – nehogy a másik angyallal való szakmai vitánk a cég kárára történjen.

Mit keresel egy startupban: az ötlet a fontosabb vagy az alapító?

Először az alapítót nézem meg, végül is elvileg ehhez értek. Az ötlet mindig formálható: aki tényleg ügyes és tehetséges, elég gyorsan tud pivotálni, ha az eredeti ötletnek most nincs itt az ideje vagy nem reagálnak úgy a fogyasztók, ahogy ők azt gondolták.

Hogy látod, kiből lesz sikeres startupper: akinek technikai jellegű termékfejlesztésben szerzett tapasztalata van inkább vagy az üzleti világban mozog otthonosan?

Az üzleti affinitás nagyon fontos, de majdnem minden más tanulható – kivétel a hozzáállás. A megfelelő alázat és elszántság nélkül szinte borítékolható a kudarc.

Amikor találkozol egy alapítóval mi az a pont, amikor megszólal benned egy figyelmeztető jelzés, ami miatt biztosan nem fektetnél be?

A hazugság. Életemben több száz állásinterjút csináltam – azt bizton állíthatom, hogy két perc alatt kiderítem, ha valaki nem igazat mond.

Hogy látod, milyen a hazai startup ökoszisztéma?

Röviden: fragmentált. Bővebben: nagyon fragmentált. Ma itthon nincs igazi olyan fájó pont, ami miatt innoválni kellene (ezzel nem azt mondom, hogy minden rendben – messze nem). Van kicsi iparunk, kicsi mezőgazdaságunk, nyáron jó a Balaton, finom a pálinka… Múlt héten voltunk Izraelben: náluk az életük múlik azon, hogy folyamatosan fejlesztenek egy közös cél érdekében. Izrael maga egy startup. Ma Magyarország olyan, mint egy hatékonyságra törekvő nagyvállalat – saját bőrünkön is tapasztaltuk, hogy ide nem hozható be a diszruptív gondolkodás, mert megzavarja a rendet. Ma nem fáj semmi annyira itthon, hogy muszáj legyen innovációval foglalkozni, emiatt nincs is összefogás.

Vagy egy külső fájó pont (válság) vagy néhány lelkes ökoszisztéma szereplő fogja beindítani a változást, de fényévekre vagyunk – főleg kulturálisan – az érettebb ökoszisztémáktól.

Mire van a legnagyobb szüksége az ökoszisztémának ahhoz, hogy unikornisaink legyenek?

1. Top down (rendszer szintű) megközelítés: Közös cél, ügy (pl fókuszáljunk a cégek nemzetközi terjeszkedésére, vagy egy témára (MedTech, AI) – legyen kimondott export cikkünk.

2. Összefogás az ügy mentén – egyéni érdekek vs az ügy fontossága.

3. Nemzetközi és hazai jó példák, akik miatt az alulról jövő kezdeményezések elindulnak akkor is, ha nem fáj az országnak eléggé.

4. Mentorok, támogatók, akik készek visszaadni – ennek a kultúrája még itthon nagyon nincs meg.

5. Mindenki kerüljön a saját helyére – pl az állam ne akarjon korai fázisban befektetni – maradjon az edukációs szerepnél (pl HSUP). Izraelben az állam „enabler”-ként (támogatóként) szerepel és zseniálisan működik a rendszer.

6. Oktatási reform – hibázás kultúrája.

7. Szabályozói környezet (vállalkozás indítás, adókedvezmények, stb).

Bottom up megközelítés: Néhány elszánt vállalkozó, akik kitapossák maguknak az utat és a jó példa magával húzza a többieket, akik változtatni szeretnének és nem felforrni a vízben szépen lassan.

HR és szervezetfejlesztés a szakterületed, mi a okozza a legnagyobb problémát startupok esetében, ha a szervezeti skálázásról beszélünk?

Ötletből van bőven, viszont céget építeni már sokan nem tudnak. Talán a legfőbb oka a vezetői készségek hiánya, illetve az önbizalomhiány. Ennek leginkább kulturális okai vannak – az oktatási rendszerünk megfelelni tanít meg és nem gondolkozni. A kiskapuk megtalálásában mindig jók voltunk, azonban más másokat kritizálni, mint saját magam belevágni egy vállalkozásba. Azt is látjuk, hogy sokan itthon indulnak el és megtanulnak „mutyi” alapon céget építeni – így el is hiszik, hogy az ötletük életképes (és sajnos erre befektetést is kapnak a kihelyezési kényszerrel küzdő befektetési (?) alapoktól) . Abban a pillanatban, amikor nemzetközi piacra kéne lépni és profi marketing és értékesítési szaktudásra lenne szükség, sokszor megáll a tudomány.

Több interjúban elhangzott, hogy nehéz hazai szinten megtalálni a startupokba a megfelelő szakembereket, ezt te is tapasztalod? Miért lehet így?

Sajnos a munkaerőpiaci helyzet nem éppen rózsás. Az utóbbi években egyértelműen a munkavállalók diktálják a feltételeket és ez felborítja sok szempontból a piacot. Továbbá sajnos a legtöbb egyetemen továbbra is nagyon elméleti tudásra tesznek csak szert a hallgatók (jó ellenpélda a Metropolitan Egyetem törekvése a gyakorlati tudás megszerzésére). Egy startupnál, ahol csak pár kolléga van – nincs idő a gyakorlati tudás fejlesztésére, azonnal kéne indulni. Igy sokszor a külföldön végzett hallgatók óriási versenyelőnnyel indulnak – ők viszont nem mindig szeretnének hazajönni vagy nehéz őket megfizetni. A fiatal szakemberek sokszor egyáltalán nincsenek tisztában az értékükkel. Túl gyorsan akarnak fejlődni a társadalmi és anyagi nyomás miatt, így fontos fejlődési állomások maradnak ki a karrierjükből – olyan, mintha egy csecsemő a születése után azonnal szaladni szeretne. Ennek előbb vagy utóbb súlyos következményei lehetnek.

Sokszor halljuk, hogy a befektetés után az első kompetencia, amit keres egy startup az a marketinges. Szerinted valóban marketingre van a legnagyobb szüksége egy induló startupnak?

A fejlesztő és a marketinges kompetenciákra megfogalmazott igény fej-fej mellett haladnak a cég természetétől függően. Fejlesztőkkel relatív jól állunk itthon, bár a bérek az utóbbi időben hihetetlenül elszálltak – jó marketingessel viszont sajnos nagyon kevéssel találkoztunk. Megy a porhintés, az ígérgetés – de valóban profi marketing megoldás kevés van a piacon (néhány üdítő kivételtől eltekintve). A startup vezetők sokszor bedőlnek az első jól hangzó ajánlatnak, ahelyett, hogy rászánnának egy kis időt a legjobb szakember megtalálására. Itt a sietség egyáltalán nem biztos, hogy kifizetődő.

Egy startupnál nem ritka jelenség az, hogy heti 40 óra helyett 70-80 akár 100 órát is dolgoznak az alapítók, de a később csatlakozó kollégák is. Erről mit gondolsz? A startup létnek ez egy kikerülhetetlen velejárója vagy máshol keresendőek az okok?

Alapvetően a vállalkozói élet velejárója a sok munka, főleg az elején. Itt az alapítók mindenképp, de a korán csatlakozó első kollégák is magukénak érzik a cég fejlődésének felelősségét, emiatt sokkal többet tesznek bele az átlagosnál. Azonban az már probléma, ha a vezető nem tud delegálni akkor sem, ha már egy nagyobb csapat van körülötte és mikromenedzselni kezdi a kollégákat. Ilyenkor szoktuk mondani, hogy nem többet, hanem máshogy kell dolgozni (szívesen segítünk a fejlesztésben). Sajnos sokszor az is előfordul, hogy az alapító válik a fejlődés legnagyobb gátjává – alázat híjján még akkor sem mond le, ha ez a cég bukásához vezet. Multi környezetben is vannak, akik sok időt töltenek el az irodában, de ők legtöbbször a perfekcionista hozzáállás miatt (látványosan sokat dolgozni – nem túl nagy hatásfokkal), de ennek más okai vannak.

Hogy látod mekkora a fluktuáció egy induló startup esetében?

Azt látjuk, hogy mivel a fiatal startup vezetők legtöbbször először vezetnek embereket, sokszor mellényúlnak a kiválasztásnál, így nem a megfelelő ember kerül be a szervezetbe – emiatt is nagy a fluktuáció. Sokszor barátok, rokonok ugranak be fontos szerepkörökbe, és ilyenkor több dolog is sérülhet. Ha pl rosszul teljesít az illető, a vezető nem meri neki ezt megmondani, és emiatt az egész csapat teljesítménye leromlik. A vezető tekintélyének sem tesz jót az ilyen munkakapcsolat. Az a jobbik eset, ha ilyenkor a nem megfelelő ember felmond vagy a vezető végre rászánja magát, hogy kirúgja az illetőt. Ilyenkor szoktuk azt javasolni, hogy mindenképp az üzleti célokhoz igazítsuk a szervezetet és ne az emberekhez az üzleti célokat. Néha már az is segít a tapasztalatlan vezetőknek, hogy néhány interjút együtt folytatunk le, hogy meglássák, mi mindenre érdemes figyelni a kiválasztásnál.

Egyre több Z generációs épít startupot hazánkban. Szerinted miben mások ők, mint egy X vagy Y generációs csapat?

Amerikában a startupperek átlag életkora 40 év felett van. Ma itthon a startupper fogalma egyenlő az egyetemista, lelkes fiataléval. Nem szeretek általánosítani, mert ismerek nagyon rugalmas és innovatív 50+-os embereket és hihetetlenül megfelelési kényszerrel küzdő, irodistának való Z generációst is. Az azonban elmondható erről a generációról, hogy egy olyan világba születtek, ahol a digitális megoldásokkal már a bölcsőben találkoztak, rengeteg információ áll rendelkezésükre – akár nemzetközi jó gyakorlatok is. A fiatalság viszont egyáltalán nem garancia az innovatív gondolkodásra, csak a nyitottságra és a paradigma mentes gondolkodásra. A tapasztalat viszont a legtöbb esetben nagyon hiányzik és emiatt sokkal kisebb az esély a sikeres vállalkozásra.

Mit vársz 2023-tól? Új startupokat keresel inkább vagy a meglévő portfóliód fejlesztésén lesz a fókusz?

A mostani két befektetéssel meglesz a 10-es portfólió, velük szeretnék foglalkozni. Mivel nagyon korai fázisba fektetek be, még sokszor az anyukájuk/lelki társuk is vagyok a vezetőknek, így szerintem az átlagosnál több időt töltök a portfólió cégeim vezetőivel.

Mit javasolnál azoknak a startupoknak, akik szemeznek veled egy ideje és szeretnének esetleg a közeledbe férkőzni, hogy angyalként szállj be hozzájuk?

Legyenek kitartóak 😊. Akár e-mailen írjanak rám, vagy egy rendezvényen szólítsanak meg – általában a legtöbb startup eseményen megtalálható vagyok. Lássam rajta, hogy akar fejlődni.

Egy utolsó sztori: az egyik HUNBAN rendezvény után odajött hozzám egy srác, hogy van egy világmegváltó ötlete (először ezzel a megoldással 3 éve találkoztam). Nagy mellénnyel előadta a műsorát, majd amikor jeleztük neki, hogy ilyen megoldás már van és hibás a logikája, szó szerint lehülyézett, hogy ehhez mi úgysem érthetünk. A végén már majdnem kiabált, hogy értsük már meg, hogy neki igaza van. Hát ne így 😊.

Nemrég Tel-Aviv-ben voltatok egy magyar delegációval egy konferencián, mesélsz erről picit, hogy milyen rendezvény volt?

Hild Imre vezetésével mentünk ki a DLD Innovációs fesztiválra és volt lehetőségünk még egy pár napot Tel Avivban tölteni, hogy jobban megismerjük a kultúrát, vallást, történelmi és gazdasági kontextust, ami nagyban hozzájárult ahhoz, hogy jobban megértsük, mi is mozgatja az innovációt Izraelben.

Mi az az üzenet, ami mély nyomot hagyott benned és a hazaérkezés óta foglalkoztat esetleg az ott hallottak alapján?

Izrael maga egy startup. Hihetetlen a nyitottság, az együttműködési hajlandóság. Azon gondolkozom azóta, hogy mit lehet ebből hazahozni. Ahogy fentebb írtam, nekik muszáj innoválni. Mégis mi válthatná ki ezt itthon?

Milyennek érezted a várost, volt bennetek félelem?

Természetesen rengeteg aggályom volt. A szüleimnek nem is mertem megmondani előre, hogy hova megyek, nehogy aggódjanak. A reptéren András, a kereskedelmi attasé várt minket, aki hihetetlen részletességgel bemutatta a várost, kultúrát. Sok hasznos jótanáccsal is ellátott minket: ha mindenki szalad, szaladjunk utánuk. Ekkor értettem meg, hogy miért nincs egy kövér ember sem Tel Avivban. 😊. Felhívta a figyelmünket, hogy Jeruzsálembe most ne menjünk, mert az elmúlt héten két öngyilkos merénylet is volt, de Tel Aviv rendben lesz. Én azért aggódtam bőven az első napokban. Erre azt tanácsolta András, hogy ne engedjem meg magamnak, hogy féljek, mert akkor a rosszak győznek. Onnantól minden percét élveztem az útnak és azóta is tart az a hangulat, amit ott átéltünk. Akár már holnap szívesen visszamennék. A város pedig hihetetlenül színes, befogadó. Egy merő gasztronómiai csoda az ország, sétáltunk a tengerparton, emellett rengeteg értékes kapcsolattal gazdagodtunk.

Milyen az ottani startup ökoszisztéma?

Fókuszált, hatékony. Egy adott innovációs stratégia mentén haladnak. Most éppen start up nemzetből scale up nemzet felé haladnak és bizonyos témákat kiemelten kezelnek (pl AI, Medtech). E mellé az ügy mellé sorakoztatnak fel mindenkit: együttműködnek az egyetemek, vállalatok, befektetők, sőt, még a katonaság is. Mindenki segít mindenkinek, emelik fel a másikat, adják a kontaktokat akár kérés nélkül is.

Mi tanulhatnánk tőlük?

Leginkább azt, hogy egy közös ügy mentén össze kell fogni és az egyéni érdekeket hátrébb sorolva a közös stratégiát tolni – mert a nap végén így éri meg mindenkinek. A stratégia nem párt függő, hanem ország függő – amelyet a cégek és a piac diktál.

Jared Schrieber – Szuperangyal

Kérdezd a befektetőd interjú sorozatunk folytatódik. A Future Founders Club alapítója Gyarmati József kérdézte legújabb angyalbefektetőjét, Jared Schrieber “szuper-angyalt”, aki úgy döntött, bizalmat szavaz a magyar ökoszisztémának. A korábban felépített milliárd dolláros cégértéket is meghaladó startupjának eladásából származó vagyona egy részét, hazai alapítókra bízta.

Korábban már építettél fel unikornis méretű startupot, a Numerator-t. Szerinted mi vár azokra az alapítókra, akik hasonló méretű startupban gondolkodnak?

Minden startup hosszú utazáson megy keresztül. Én konkrétan a társalapítóm kanapéján aludtam, és amikor felébredtem, odafordultam az asztalhoz és estig dolgoztam, majd visszafeküdtem a kanapéra aludni. Megindító pillanat volt amikor pénzt szereztünk, és beköltöztünk az első irodába. Aztán persze, ahogy elkezdtünk építkezni és növekedni, az olyan volt, mint egy hullámvasút. Mintha egy olimpiai síversenyen indulnék, csak nem a saját súlycsoportomban. Nem éreztem, hogy ott a helyem. Kapaszkodtam, próbáltam bevenni minden kanyart, tartani magamat, hogy ki ne repüljek a pályáról és persze hogy elkerüljem a leégést. Csak jussak el a végéig és minden rendben lesz. Szerencsémre sikerült.

De a szerencsére nem az egyetlen dolog, amire szükséged van, igaz?

Nem bizony. Ha viszont őszinték akarunk lenni, a szerencse nagyon is fontos. Egyszerűen nem tudsz felkészülni a különböző piaci eseményekre, a versenytársak lépéseire és olykor csak jön egy váratlan hullám, amit vagy meglovagolsz, vagy nem. Persze a szerencse mellett a kreativitás és a kemény munka is közrejátszik. Mi egy olyan csapatot építettünk fel, amely képes volt gördülékenyen együttműködni. Keményen dolgozott, és alkalmazkodott, amikor megváltoztak a körülmények. A nap végén kulcsfontosságú a rugalmasság és a környezethez való alkalmazkodási képesség, mert sosem úgy fog végződni egy ilyen történet, ahogyan azt elsőre gondoltuk.

Egy Startup vezetése teljesen más gondolkodásmódot kíván a korai szakaszban és akkor amikor az 500 milliós cégértéket duplázni kell. Te hogyan élted meg az utóbbit?

Minden üzlet és minden ember más. A társalapítóm kompetenciája sokkal fontosabb volt az indulás pillanatában, de amint kaptunk egy kis lendületet, akkor az én képességeimre volt szükség ahhoz, hogy piacra lépjünk és növekedjünk. Ő volt a megoldás kulcsa nulla és egy között, míg én az egy és a tíz között. Ahogy aztán a cég tovább növekedett és bővült, túlléptük a több száz alkalmazottat és szemmel is jól látható bevételeink lettek, már nem éreztem azt, hogy bennem megvan az a képesség, hogy egy ilyen méretű céget vezessek. Így behoztunk egy másik vezérigazgatót, én pedig az igazgatóság tagja lettem. Úgy gondolom, ez volt a legjobb döntés a cég életében, ugyanis teljesen más gondolkodásmódra és vezetésre van szüksége egy kicsi őt fős, egy ötven fős és egy ezerötszáz fős cégnek. Személy szerint szeretem a csapatomat személyként, egyéniségként kezelni. Szeretek minden egyes emberrel interjút készíteni, aki csatlakozik hozzánk. Tudni akarom, mi motiválja, mi a szenvedélye, mi hajtja nap, mint nap. Azt szeretném tudni, hogyan tudja személyes érdekeit a cég érdekeihez igazítani, és hogyan profitálhat mindenki ebből a fajta szimbiózisból. De százötven fő felett ilyen módon már nem lehet céget irányítani. Egy tanulmány alá is támasztotta, miszerint ezen létszám felett elválnak az egyéni, a csoportos és a vállalat kollektív érdekei, ami egyébként teljesen természetes. Másra van szükség és ebben nem igazán vagyok jó.

Mi a legnehezebb szakasza az építkezésnek?

Van egy mondás, miszerint szinte lehetetlen nulla bevételről eljutni az egymillió dolláros bevételig. Egy millióról – 10 millióra már nem igazán nagy kihívás. Ha egyszer 10 millióról 100 millióra jutsz, az valójában teljesen ésszerű, kivitelezhetőnek tűnik. 100 millióról – egy milliárdra lépni pedig már szinte törvényszerű. Tudom, hogy ez teljesen ellentmond a józan észnek, hiszen hatalmas számokról és nullákról beszélünk, de valójában a legnehezebb része mindig az első egymillió dollár elérése. Utána az első tízmillió és ha jól csináltad a dolgokat, akkor amit felépítettél, valójában tovább fog növekedni, és százmilliókra és milliárdokra is komoly esélyed lesz szert tenni. Tehát mindig a nulláról az egyre a legnehezebb eljutni és ezt számtalan barátomtól, alapítóktól és persze a befektetéseimben is látom nap, mint nap. Hiszen betörni egy piacra, megtalálni a Product-Market Fit-et rendkívül nehéz. Létrehozni egy olyan terméket, amely kielégíti a piaci igényeket, képes eladni magát és a vásárlók hajlandóak fizetni érte, ráadásul több alkalommal is, az bonyolult folyamat. Sokkal nehezebb eljutni erre a pontra, mint ahogy azt bárki gondolná. Hihetetlenül nehéz és frusztráló időszak, és mindeközben tőkét is kell szerezned, legyen az kockázati tőke vagy angyalkör, mindegy is. Az első időszak valóban idegtépő. Mi a Szilícium-völgyben éltünk, ahol rengeteg angyal és kockázati tőke található, ráadásul a társalapítóm és én is tapasztaltak voltunk startup fronton, és még így is nagyon sokat szenvedtünk, hogy megszerezzük az első körös befektetésünket. Pénz nélkül csődöt mondtunk volna. Szóval első kézből tudom, milyen nehéz a kezdeti időszak.

Először alapító voltál, majd befektető lettél. Választhattad volna Miami partjait is. Miért döntöttél úgy, hogy Magyarországra jössz, és induló vállalkozásokat támogatsz?

Beleszerettem az új technológiák építésébe és az igazán fontos problémák megoldásába. Szeretek dolgozni. Szeretek alkotni, építkezni és támogatni is. Engem ez éltet. A tengerparti koktélozás nem igazán köt le. Talán ezt hívják szenvedélynek. Befektetőként olyan alapítókat keresek, akik szintén szenvedélyesek a munkájuk és a feladatuk kapcsán, elkötelezettek egy fontos probléma megoldását illetően és az életük következő tíz évét arra szentelik, hogy meg is valósítsák. Ha nem hajlandók minden nap újra és újra áttőrni azokat a bizonyos falakat, amik előttük állnak, leküzdjék a kihívásokat annak érdekében, hogy egy sikeres és nagyszerű startupot építsenek, akkor én nem fogok beszállni. De akikben ez megvan, azt szívesen támogatom.

Mennyi idő alatt ismered fel a számodra is ideális alapítókat?

Bárcsak lenne ilyen szuperképességem, hogy azonnal felismerjem az ideális alapítókat, de sajnos ilyen képesség nincs a tarsolyomban. Azonban több száz alapítóval találkoztam, több száz pitch-et láttam már. Vannak bizonyos visszatérő karakterisztikák, amikre odafigyelek. Elsőnek azt nézem, hogyan beszél a problémáról, a technológiáról, a piaci lehetőségekről. Mennyire szenvedélyes, és mennyire képes bevonni engem a világába. Képes-e kiváltani belőlem azt az érzést, hogy segíteni akarjak nekik. Másodikként pedig a hátteret nézem. Van-e olyan bizonyíték vagy háttérinfó róluk, ahol egyedülállóan vagy rendkívüli módon képesek voltak akadályokat leküzdeni, kihívásokat teljesíteni és persze tudnak-e keményebben dolgozni, kihozni valamit kevesebb időből vagy pénzből, mint a konkurensük.

Nézzük például Magyarországot. Amit túl gyakran látok itt, az az, hogy olyan emberektől kapok pitch-eket, akiknek az üzleti ötleteik alapvetően túl kicsik. Ezek inkább kisvállalkozások, vagy lifestyle bizniszek, szemben a Venture modellel. Ha egy angyal befektető vagy kockázati tőke pénzt fektet egy üzletbe, akkor azt fogja nézni, mekkora lesz a megtérülése. Sok alapító van Magyarországon, aki angyaloknak és kockázati tőkebefektetőknek pitch-elnek, és nem értik, hogy az egyetlen módja annak, hogy a befektetőnek gazdaságilag és értelmes legyen, legalább 10-100-szoros hozamra lesz szüksége. A kétszeres, vagy ötszörös megtérülés tíz év alatt nem működik. Őszintén szólva a legtöbb startup megbukik, vagyis annak a néhány sikertörténetnek kell akkora hozamot teljesítenie, hogy finanszírozza az összes többi bukott befektetést. Nem látnak a jövőbe, nem tudják eldönteni, hogy az 50 startup közül melyik öt lesz közepesen, és melyik kettő lesz igazán sikeres. Éppen ezért sokba fektetnek be, amiből néhány végül kilő. Ha egy angyaltól vagy egy kockázatitőke-befektetőtől akarsz tőkét bevonni, akkor egy nagyon skálázható és gyors növekedésre képes vállalkozási vízióval kell rendelkezned, amelynek világos útja van három-öt éven belül 10 millió dolláros bevétel eléréséig. Ambíció is kell, hogy elérd a 100 millió dollár bevétel. Ha nincs ilyen ambíciód, akkor lehet, hogy nagyon jó üzlet a tiéd, de nem egy startup, amelyet egy angyalbefektetőnek vagy kockázati tőkésnek kell finanszíroznia.

Említetted, hogy a magyar startupok, vagy az általuk küldött pitchek nem rendelkeznek elég nagy ambícióval. Mit gondolsz mitől lehet az, hogy túl kicsiben gondolkodnak az alapítók?

Elsőként meg kell dicsérnem azokat a fiatal alapítókat, akikkel találkoztam, hiszen hitelességben kiemelkedőek. Egyszerűen nem olyanok, akik képesek lennének azt mondani, hogy pár éven belül elérnek valami rendkívülit ami több tízmillió dolláros bevételt fog termelni, ha ők maguk sem hiszik azt el. Csak olyan üzleti tervet tesznek le, amiben biztosak, hogy meg tudják valósítani. Tényleg csodálatra méltó és ezt nagyon tisztelem. De ez nem illeszkedik ahhoz, amit egy startup ökoszisztéma elvár, ahol angyalok és kockázatitőke-befektetők szállnak be üzletekbe, akiknek jelentős megtérülésre van szükségük. Az elvárások és az igények nem egyeznek.. Magyarország ráadásul egy kicsi piac, és sok alapító ezen a kicsi piacon próbálja ki magát, mielőtt külföldre menne. A legtöbb induló vállalkozás számára valójában rossz út. Sokkal nagyobb piacon kellene indulniuk, ahol a sikernek csak egy töredékére van szükségük, és ahol az ügyfelek hajlandóak többszörösét fizetni, mert magasabb az egy főre jutó GDP, vagy jövedelmezőbb a vállalkozásuk, és megengedhetik maguknak azt, hogy többet költsenek. Elsőként a nagyobb piacon kellene sikeresnek lenni.

Akkor csak önbizalomra van szükség?

Ez egy mély és kulturális gyökerű probléma, de van remény, Látom, hogy mik történnek más közép-európai piacon. Különösen a Baltikumban mindenki Észtországról beszél, de én Litvániát emelném ki, ahol két és fél millió ember él, és nem 9-10 millió, mint Magyarországon. Ott virágzik a startup ökoszisztéma, mert végrehajtottak néhány olyan változtatást a törvényekben, amelyek megkönnyítették a startupok dolgát, de volt néhány sikertörtént is. Startupok és alapítóik sikeresen exitáltak, majd az így felhalmozott vagyon egy részét újra befektették az ökoszisztémába.

Beindították a körforgást. Amikor valaki tapasztalatot szerez egy startupból, látja a működést, a fejlődést, megtanulja, hogyan kell növekedni, látja a sikereket és egy exitből esetleg még pénzt is szerez, akkor lesz egyfajta önbizalma arra, hogy ezt a tudást visszaforgassa, vagy akár belevágjon egy még nagyobb projektbe. Ennek a folyamatnak Magyarországon meg kell történnie. Amíg ez nem történik meg, addig szerintem kihívás lesz, hogy a kultúra gyökeres részét képezze a megfelelő önbizalom.

Miért pont Magyarországot választottad?

A főiskolai kedvesemmel az Egyesült Államokban ismerkedtem meg 25 évvel ezelőtt. Magyar élvonalbeli teniszező volt és teniszösztöndíjjal utazott ki, mi pedig az egyetemen szerelmesek lettünk, és nagyon sokáig kint éltünk. Most pedig a bosszú legédesebb formáját kapja tőlem. De nagyon hálás vagyok, hogy itt lehetek. A Szilícium-völgy nagyszerű hely arra, hogy világméretű cégeket hozzunk létre, családalapításhoz viszont nem éppen ideális. Nekünk megadatott a lehetőség, hogy döntsünk arról, hol telepedjünk le. Azt láttuk, hogy Magyarország ideális a családalapításhoz. Ha már itt vagyok itthon, akkor szeretném jobbá tenni az otthonomat. A Szilícium-völgyben szerzett alapítói és angyalbefektetői tapasztalataim miatt úgy érzem, kötelességem hozzájárulni ahhoz, hogy Magyarországon jobb ökoszisztéma épüljön fel.

Mit jelent számodra a szuper-angyal kifejezés?

Nem vagyok benne biztos, hogy van egyértelmű definíciója, de ha visszagondolok a Szilícium-völgyben töltött időre, egy Ron Conway nevű úriember volt akit szuperangyalként említettek 2010-ben. Ha volt egy startup ötleted, neki mutattad meg elsőként. Ő pedig az a személy volt, aki elsőként szállt be hozzád. Ha ez megtörtént, az hitelesítette a céged és a többi angyalbefektető is előszeretettel követte a befektetést. Azt gondolom valami hasonlóra van szüksége Magyarországnak is, mert ezen a piacon nem nagyon vannak aktív angyalok. Az alapítóknak nagyon nehéz itt megszerezni az kezdeti tőkét. Sokkal nehezebb, mint a Szilícium-völgyben, és mivel én is majdnem elbuktam a Szilícium-völgyben az első befektetésemet, tudom, hogy milyen nehéz lehet. Ha nem oldjuk meg ezt a problémát, akkor kevesebb startup kap esélyt a nemzetközi sikerekhez, és ezáltal a nagy potenciállal rendelkező startupok eshetnek el a lehetőségektől. Bízom benne, hogy betölthetem ezt a szerepet.

Milyen szerinted egy jó angyalbefektető?

A legjobb angyalokkal kapcsolatos tapasztalataim alapján az alapítóbarát feltételeket biztosítása az egyik legfontosabb. Azok, akik gyorsan képesek döntést hozni – legyen az igen, vagy nem – , és nagyon egyszerűvé teszik a befektetést, valamint rávesznek másokat is, hogy ugyanolyan feltételekkel fektessenek be. Én is szeretek gyorsan és könnyen founder-friendly feltételeket adni a startupoknak, Ha pedig már befektető vagyok, nem várok el rendszeres riportokat, cserébe viszont készséggel állok rendelkezésükre, ha segítségre van szükségük, legyen az stratégia, árazás, értékesítés vagy bármi más dilemma. Van egy Calendly linkem, amire akkor foglalnak időpontot az alapítók, amikor akarnak. Nagyon élvezem, ha hozzájárulhatok néhány nagyobb kihívást jelentő kérdéshez, amelyekkel az alapítók szembesülnek.

Mennyire vagy aktív angyal?

Havonta legalább egy korai fázisú magyar startupba szeretnék befektetni. Ezt csinálom minden nap és mondhatom eddig jól megy. Számomra ez jelenti az elkötelezettséget a piac iránt, amit korábban szuper-angyalként jellemeztünk. Célom, hogy ott legyek az alapítók mellett, éppen akkor, amikor elindulnak, és első beszállóként biztosítsam az indulásuk feltételeit. Mindenkinek azt javaslom, ha egy startup megalapításán gondolkodik, vagy ismer valakit, aki ebben gondolkodik, bátran vegye fel velem a kapcsolatot!

Miben látod a fő különbségeket Magyarország és a Szilícium-völgy vagy a közép-európai régió között?

A Szilícium-völgyben működő startup ökoszisztéma a világon a legfejlettebb, ezért szerintem nem tisztességes összehasonlítani egy közép-európai ökoszisztémával, és véleményem szerint nem is kell követni azt a modellt. Lehetnek ökoszisztémák sikeresek anélkül, hogy mindent átvennénk a Szilícium-völgy működéséből. Ami valóban működik ott, az a nagyszerű műszaki egyetemi inkubáció, ahol rengeteg tudományos és mérnöki tehetség születik, valódi találmányokat hoznak létre. Sőt üzleti és menedzsment szakértelemmel tudják ezt kiegészíteni, olyan alapítóktól, akik már letettek valamit az asztalra, és hajlandóak tapasztalataikat visszaforgatni a piacba. Ha Magyarországot nézem, akkor van néhány nagyszerű egyetem, amelyek igazi tehetségeket produkálnak, és valódi tudományos találmányok születnek ott. Egyes esetekben viszont hiányzik az üzleti szakértelem, különösen az értékesítés, a marketing és az üzletfejlesztés terén. De azt látom, hogy ez a szakadék kezd bezáródni, és természetesen ez az a terület, ahol a személyes hátterem miatt szeretek segíteni az alapítóknak.

Mit gondolsz, mire lenne szüksége a magyar startup ökoszisztémának ahhoz, hogy nyolc unikornist neveljünk ki 2030-ig?

2023-ban járunk és ebből a nyolcból háromnak vagy négynek már ma is léteznie kellene, mert elérni az egy milliárd dolláros cégértéket közel sem egyszerű feladat. Gyakran nyolc-tíz évre is szükség van hozzá. Létre kell hoznunk egy sor következő generációs startupot, amelyek képesek arra, hogy unikornis méretű vállalatokká fejlődjenek. Rengeteg induló vállalkozásra lesz szükségünk, mert reálisan minden 500-1000 ma megalakult startup közül csak egy lesz az, amiből unikornis lesz. Ami az egy főre jutó induló vállalkozások számát illeti, Magyarország viszonylag nagy lemaradásban van a kelet-közép-európai és más európai országhoz képest. Több startupra van szükség itt Magyarországon, és ha több startupot akarunk, akkor támogató infrastruktúrát kell biztosítanunk. Olyan programokat, amelyek segítenek felvilágosítani az embereket arról, hogy mit és hogyan kell csinálni. Csökkentenünk kell néhány akadályt a cégalapítással kapcsolatban, hogy a startup típusú cégeknek is kedvező legyen a környezet. Sokkal könnyebbé kell tennünk számukra a kezdeti finanszírozások megszerzését. A jelenlegi magyarországi eszközrendszer nem tart lépést a világ legjobb gyakorlataival a korai stádiumú befektetések megszerzését illetően. Ami azt illeti befektettem néhányba, és látok pár igen ígéretes startupot, aminek megvan az esélye, hogy tényleg . unikornis méretű legyen, de sok még a tennivaló.

Emlékszem arra a napra, amikor elkezdtem veletek beszélgetni az ambassador program indulásáról, ami egyetemistáknak szól, ahol információkat és kapcsolatokat adunk a magyar startup ökoszisztémához. Említetted, hogy mindenképpen szükségünk van egy olyan magyar egyetemi versenyre, amely valóban hasonlít az MIT-hez. Elkezdtük felépíteni a Future Founders Club nevű koncepciót. Miért döntöttél úgy, hogy beszállsz?

A mesterképzésemet az MIT-n, a Massachusetts Institute of Technology-n végeztem el, amely valószínűleg az amerikai Stanford mellett a legjobb hely egy startup létrehozására. A legmeghatározóbb tapasztalatom az MIT 50K startup verseny volt, ahol az volt a feladat, hogy diáktársaiddal alapíts egy startupot, hogy elkészítsd az üzleti tervet, a pitch deck-et, és bemutasd azt a befektetőknek. Bár nem folytattam azt a startupot, amelyen akkoriban dolgoztam, de rengeteget tanultam belőle és megtudtam, mit kell tennem, ha egyszer startup alapító leszek. Hihetetlen élmény volt számomra. Nem csoda, hisz ott tényleg megtanulhatod, hogyan hozz létre startupot, mire figyelj oda, mik a bevált módszerek, mit kell mindenképpen megtenned, vagy mit ne tegyél soha. Ugyanezt az MIT élményt szeretném a magyar alapítóknak is. Már az egyetemen tanulják meg azt, hogyan építsenek fel egy sikeres vállalkozást pusztán egy ötletből. Hogyan szerezzenek befektetést, hogy építsenek csapatot, hogyan vigyék azt a piacra. Szerintem ezeknek az. egyetemen kell kezdődniük és szeretném, ha az MIT-n szerzett tapasztalatom minden magyar egyetemi hallgató számára elérhető lenne. Így amikor először beszéltünk a lehetséges közös munkáról, már egy éve azon a küldetésen voltam, hogy megkérdezzem: „Akar-e valaki felvállalni egy olyan kihívást, ahol több egyetemet összefogó startup verseny létrehozása a cél, ahol ezt a lehetőséget biztosítani tudjuk főiskolai hallgatók számára?”. Nagyon boldog voltam, amikor képletesen feltetted a kezed, és a lehetőséget is, hogy együtt dolgozzunk a Future Founders Club-on.

Melyek azok a nemzetközi szinten is bevált gyakorlatok, amelyeket a Future Founders Club koncepciójában látni szeretnél?

Szerintem nagyon fontos, hogy ne kezeljük tényként azt, hogy a hallgatók már előre tudják, ki lesz a társalapítójuk. A matchmaking során lehetőség van ideális alapítótársakat találni, nekünk pedig a folyamatot rugalmassá és könnyűvé kell tennünk. Valaki mérnöknek készül, míg egy másik diák pedig egy teljesen más egyetemen üzletivitelt tanul, és ketten együtt kell, hogy létrehozzák a megfelelő alapítói csapatot.

Az oktatók támogatása szintén kiemelten fontos, hiszen ők lesznek azok, akik segítenek a diákoknak a koncepcióból piacképes terméket faragni. A diákoknak meg kell tanulniuk, hogyan kell bemutatni az ötletüket egy elevator pitch által úgy, hogy az felkeltse a befektetők érdeklődését, még akkor is ha ők aznap a harminckettedik előadók. Ezek nem olyan dolgok, amik csak úgy természetesen jönnek mindenkinek. Itt az a feladat, hogy megteremtsük a lehetőséget a tudásátadásra.

Szerinted a magyar diákokban megvan a go-getter mentalitás?

Nos, elmondhatom, hogy találkoztam több olyan diákkal is, akit abszolút befutónak tartok, és az általam finanszírozott startupok közül jó néhányat diákok alapítottak. A legjobb startupok egy részét hallgatók alapítják tanulmányaik során, nem pedig 10 évvel később.

Ha nem szűkölködünk a tehetségekből, akkor az alapítók és a csapatalkotás jelent gondot?

Nagyon gyakran hiányzik a csapatalkotás, és ez egyben egy lehetőség is, amelyet a Future Founders Club biztosítani tud a MatchMaking-el. Itt ugyanis az alapítók készségeit összefésüjük. Úgy gondolom, hogy a mérnökök gyakran nem értékelik, hogy nem mindig a termék nyer, hanem az egyenlet fontos része a piacra vitel. Az üzleti hallgatóknak pedig gyakran lehetnek nagyszerű ötleteik, de nem rendelkeznek azzal a technikai know-how-val, hogy az ötletet jó termékké fejlesszék. Ehhez mérnökökkel kell összerakni őket. A Future Founders Club célja tehát az, hogy a tehetségeket egy helyen összehozza csapatok kialakításához, és megfelelő tudást adjon át nekik.

Miért érdemes csatlakozni a Future Founders Clubhoz?

Az az érzésem, hogy nagyon sok ambiciózus magyar diák van, akiknek grandiózus ötleteik, nagy álmaik vannak. Ha viszont még nincs is meg a nagy ötlet, de azt már tudják, hogy el akarnak kezdeni valamit, tudják, hogy nyomot akarnak hagyni az univerzumban, akkor az ehhez szükséges gondolkodásmód és készségek elsajátítása hihetetlenül értékes lesz számukra az út során. Akár készen állnak a megvalósításra, akár csak gondolkodnak rajta, egy életre megváltoztatja az életüket az a tudás, amit itt magukba szívhatnak. Elmondhatom, hogy a világ egyik legjobb egyetemére jártam, de a startup versenyen szerzett tapasztalataimból többet profitáltam, több mindent alkalmaztam az elmúlt 20 év során, mint bármilyen más tanfolyamon szerzett tudásból összesen.

Milyen elképzeléseid vannak az eredményeket illetően?

Elképzelésem szerint a legjobb startupok fognak kikerülni innen és biztos akarok lenni abban, hogy Ők megkapják a kezdeti finanszírozást. Én is azt tervezem, hogy minden évben beszállok a nyertes startupba. De azt is tudom, hogy itt vannak más befektetők és angyalok is, akik szívesen csatlakoznának. Úgy gondolom, hogy ez a piaci vállalkozások bevált gyakorlatát követi, vagyis az első lépéshez atomic market nevezett dologra van szüksége. Ez azt jelenti, hogy egyetlen helyen kell kezdeni, ahol összekapcsolhatja a sikerességhez szükséges egyenlet különböző részeit. Ebben az esetben üzleti hallgatók mérnök hallgatókkal, befektetők és tapasztalt vállalkozók az adott helyi piacon lévő emberekkel.

Tehát először helyben kell sikeresnek lennünk, és be kell bizonyítanunk, hogy van egy olyan modellünk, amely működik, és valódi értéket ad. Innentől kezdve nemzetközi terjeszkedésre törekedhetnénk.

Miért érdemes befektetőknek csatlakozni a Future Founders Club koncepciójához?

Azt gondolom, hogy minden befektető, jobb és jobb üzleteket akar kötni. Több startupot szeretnének megismerni, hogy nagyobb lehessen a merítés, amiből választhat. Egyetlen befektetőt sem ismerek, aki ne szeretne többet és nagyobbat. A jó befektetési lehetőségekért sokszor komoly harcok mennek. Mert a befektetők nem akarnak kimaradni a jó startupokból. Minél előbb látják az új befektetési lehetőségeket, annál jobb képük lesz a piacról. Gondold végig, ha az a célod, hogy a legjobb startupokba fektess, nem szeretnéd minél előbb látni, ki lesz igazán alkalmasak számodra, még mielőtt valaki más levadászná előled? Vagy pusztán azért, hogy megismerjenek és amikor befektetésre kész a csapat, Te legyél az első, akit felkeresnek? Szerintem igen.

Mondhatjuk azt, hogy Magyarország elég nagy ahhoz, hogy validáld az ötleted, de túl kicsi ahhoz, hogy növekedj?

Szerintem ez egy nagyszerű megfogalmazás.

Mit gondolsz, mit tehetünk annak érdekében, hogy a magyar startup ökoszisztéma a jövőben felvirágozzon?

Egyszerűen invesztálnunk kell jövőben, a következő generációba. És ezt ma kell megtenni. Azokba az alapítókba, akik már úton vannak és azokba is, aki még nem indultak el. Fel kell vérteznünk őket olyan az eszközökkel és készségekkel, amelyekre nagy szükségük lesz, ha a jövőben sikeres startupokat akarnak létrehozni.

Nemrég kiadtál egy könyvet Breakout Brands címmel. Adnál nekünk egy kis betekintést? Milyen érzés volt a könyv megírása és kiadása? Kiknek szól ez a könyv?

A könyv a Retail Solutions, egy szilícium-völgyi startup, majd a Numerator, a következő startupom felépítésében végzett munkáiból született. Mindkét esetben hatalmas mennyiségű kiskereskedelmi értékesítési és vásárlási adatokkal dolgoztam, hogy segítsek a márkáknak értékesítési és marketingstratégiáikat kialakítani. A Coca Cola-val, a Nestlével, és más ismert és jelentős márkákkal volt szerencsém együtt dolgozni, akiknek tanácsot adtam arról, hogy hogyan használhatják az adatokat az értékesítésük növelésére. Amire rájöttem a 15-20 év alatt, amíg ezekkel a márkákkal dolgoztam, hogy mindannyian különböző nézeteket vallottak arról, hogyan kell egy márkát növelni, és ez a sok eltérő nézet nem lehetett mind helytálló, mert gyakran ellentétben álltak egymással. Az elvégzett munkájuk nagy része olyan apró részletekre fókuszált, amelyek nem számítottak annyira, mint azok a nagy mozgatórugók, amelyekkel a legnagyobb hatást tudták volna elérni. Tehát miután 15-20 év alatt összegyűjtöttük ezeket a hihetetlen adathalmazokat: egymillió fogyasztó egymilliárd vásárlási útjáról, minden egyes megjelenő hirdetésről, minden médiaplatformon, és minden promóciót, minden üzletben és e-kereskedelmi oldalon, az értékelésekkel és az árképzésekkel együtt, hátra akartam lépni hogy elmondhassam: hogyan használhatjuk ezeket az adatokat arra, hogy megmagyarázzuk hogyan nyernek a győztes márkák, és miért buknak el a vesztes márkák? Mi a kulcsa annak, hogy évről évre fenntartható növekedést érjenek el a márkák? Ezt próbáltam feltárni ezzel a könyvvel. Miután visszavonultam a Numerator vezérigazgatói pozíciójából, volt egy kis szabadidőm, és az intellektuális kíváncsiságom vezérelt megfejteni azt, hogy mi kell ahhoz, hogy egy márka valóban sikeresen növekedjen. Így egy kutató csoporttal közösen elvégeztem egy vizsgálatot – felhasználva az imént említett adatokat -, és egy teljesen új keretrendszert hoztunk létre annak megértésére, hogyan nyernek a győztes márkák, és miért veszítenek a vesztes márkák.

A NAK TechLab negyedik éve aktív szereplője a hazai innovációs ökoszisztémának, mely évről évre egyre aktívabb, ezzel folyamatában segíti az agrár szektor modernizációját.

A fennállás óta elért eredményekről, kihívásokról és jövőbeni tervekről beszélgettünk a program vezetőjével, Dömötör Teklával.

Pozitív hatások

Létrejött egy olyan agrár közösség az innovációs ökoszisztémán belül, mely folyamatosan erősíti az agrárium versenyképességét. A NAK TechLabbal dolgozó startupok közös gondolkodása élénkíti a szektor modernizációját és új dimenziókat nyit meg az agrárium fejlesztése szempontjából.

A hazai agrárium fejlődésének katalizátoraként a NAK TechLab program közel négy éve segíti az agrár startup vállalkozások előremenetelét, egyúttal hidat képez az agrárium szereplői és a fiatal fejlesztők közt.

Mi hívta életre a programot? Milyen céllal alakult?

A Nemzeti Agrárgazdasági Kamara fő célja a hazai gazdálkodók munkájának támogatása. Felismerve, hogy a szektor digitalizációs szintje elmarad a többi ágazatétól, a kamara 2019-ben elindította a NAK TechLab programját, melynek elsőszámú küldetése azon digitalizációs megoldások támogatása, melyeknek gyakorlatba ültetésével a gazdálkodók mindennapi munkája megkönnyíthető. Korábban a fejlesztőknek aránylag kevés rálátása nyílt az agráriumot érintő kihívásokra. A NAK TechLab révén viszont a startupok megismerhetik az aktuális problémákat. A program létjogosultsága vitathatatlan: elindította a gondolkodását azoknak a fejlesztőknek a körében, akik korábban nem láttak bele mélyebben az agráriumban zajló folyamatokba, ezért más iparágakban kamatoztatták tudásukat.

Milyen kihívásokkal szembesültök a munkátok során?

Nem csupán az agráriumban dolgozók, de a startupok részéről is érezhetőek bizonyos előítéletek. Előbbiek jelentős része a startupokat unatkozó egyetemistának gondolja, a digitalizációs megoldásokat pedig felesleges tehernek. A fejlesztők pedig a mezőgazdasági területet elavultnak látják, ahol nincs elég nyitottság a digitalizációra.

Azon dolgozunk, hogy ezeket a néhol alaptalan előítéleteket mindkét irányban oldjuk. Egyre nagyobb nyitottságot tapasztalunk, melyben nagy segítségünkre vannak azok a kamarai szakértők és külsős mentorok, akik szorosabbra tudják fűzni a két oldal viszonyát. Ennek a folyamatnak az eredménye, hogy számos olyan előremutató fejlesztés került napvilágra, melyeknek segítségével az agráriumban tevékenykedők fel tudják venni a versenyt az agrárgazdaság komplex kihívásaival szemben.

Mik a terveitek a jövőre nézve?

1. Az idei évben is folytatjuk a program gerincét képező nagyvállalati-startup inkubátort, ahol Igyekszünk fókuszba helyezni a kritikus területeket és problémákat, de a befektetésre váró agtech startupokat is támogatjuk; angyal és kockázati tőkebefektetők előtt mutathatják be fejlesztéseiket, mely megalapozza a tőkebefektetőkkel való kapcsolatukat, valamint befektetési lehetőséget is tartogat.

2. Szakmai eseményekkel egyaránt készülünk: 2023 második felében harmadik alkalommal rendezzük meg az AGTECH Summit elnevezésű, nagyszabású konferenciát olyan égető témáknak teret adva, melyek az aktuális agráriumban fellelhető kihívásokat boncolgatják, illetve a különböző technológiák hasznosítását és alkalmazását egyaránt bemutatják.

3. Gazdálkodóknak szóló rendezvényeken pedig kiállítási lehetőséget biztosítunk csapatainknak annak érdekében, hogy első kézből ismerhessék meg az őket segítő legújabb fejlesztéseket.

A négy év eredményei: 70+ startup vállalkozás fejlesztése – az agrárium digitális szintjének növelése 500+ egyetemi hallgató elérése – szektor népszerűsítése a fiatalok körében +1 milliárd forint – kockázati tőke az agrár startupok befektetői partnereink által.

Energetika & Agrárium

Lépést tartanak a piaci változásokkal

Az elmúlt évek nemzetközi politikai és gazdasági eseményeire reagálva az energetika területén tevékenykedő startupokat is megszólítja a NAK TechLab. 2023. március 22-én kerül megrendezésre az Energetika az agráriumban elnevezésű esemény, melynek kiemelt célja, hogy az energetika terén is támogassa és megismertesse az agrárkamara tagjait és partnereit olyan új, innovatív technológiákkal, melyek segítik a törekvéseikben az energetika terén. A kiválasztott startupoknak lehetősége nyílik mezőgazdasági és élelmiszeripari vállalatok előtt bemutatkozni, majd személyes beszélgetésekre is sor kerül, mely során a startupok megismerhetik az egyes cégek igényeit. Az eseményre olyan, az energetika területén működő startupok/innovatív technológiai megoldások jelentkezését várják, akik validált, már piacon lévő termékkel/szolgáltatással rendelkeznek.

Biás Csongor

A fejünkbe vettük, hogy minden olyan szereplővel készítünk egy hosszabb lélegzetvételű interjút, aki oszlopos tagja a startup ökoszisztémának. A tartalom meghallgatható.

“Három napra Szilicium-Völgy lesz Budapestből” – Az Untold Storie konferencia előtt így vezette fel Biás Csongor a Startup Hungary ügyvezetője az általuk szervezett eseményt. Megszállottan építkezik és hisz abban, hogy egy tíz milliós ország is képes nagyot alkotni startup fronton. Teljes bizonyossággal állíthatom, hogy nincs olyan alapító ma Magyarországon, aki ne találkozott volna valamilyen formában a nevével, hiszen szorosan kapcsolódik a Startup Hungary Nonprofit szervezethez. Az őszinte beszélgetést igyekeztünk a maga sajátos és nyers formájában megtartani. Milyen gyengeségei vagy éppen erősségei vannak a hazai startup közösségnek? Derítsük ki együtt! Csongor a szokásos lazaságával érkezett a helyszínre, és a megszokott higgadsággal mesélt munkásságáról. A cikkben számos startup berkekben ismert kifejezést találsz, amit szándékosan tartottunk, hiszen ebben a világban ez a de-facto standard.

Mióta vagy a Startup Hungary ügyvezetője, és hogyan kerültél ebbe a pozícióba?

Lassan tíz éve azt csinálom amit most, csak mindig más sapkákban. Örülök, hogy intézményesült ez a fajta közösségfejlesztés, ökoszisztéma építés, Dolgoztam coworking space-eken, befektetőknél, akcelerátornál. Hivatalosan a Startup Hungary-nek nem vagyok alapítója, de a kezdetek óta aktív szerepet játszottam az építésében. Összefogtam és felkutattam azokat az alapítókat, akik már bizonyítottak korábban, hogy Magyarországról indulva is lehet nemzetközileg sikeres céget építeni. A legelejétől fogva ott voltam, amikor összegyűlt a 12 alapító és a hozzájuk csatlakozó szervezetek, mint a Google, az IVSZ és a Design Terminal. Belőlük állt össze a kuratórium bizottsága, akik a legelejétől megszavaztak ügyvezetőnek. Így a létrehozásakkor is jelen voltam.

Miért választottad ezt a területet, és miért szívügyed a magyar startup ökoszisztéma?

A karrierem elején a web2.0, a digitális termékek és az innovációk előretörése teljesen magával ragadott. Olyan világban élünk, ahol már nem közhely az, hogy egy fiatalokból álló csapat összeül egy laptoppal, internet kapcsolattal és akár felhasználók százmillióihoz jutnak el. Lecsökkent az a fajta belépési küszöb, ami ahhoz kell, hogy globális cégeket indíthassunk el. Azt gondolom ehhez elsősorban arra van szükség, hogy elhiggyük, hogy ezt meg lehet valósítani a világnak erről a feléről is. Majd elmentem egy bécsi konferenciára, ami az egyik első Pioneers Festival volt, pont 10 éve. Azt láttam, hogy az ottani közösségnek, az ottani ökoszisztémának az, hogy ennek az iparágnak jelentős képviselői eljönnek, megosztják a tapasztalatukat, van egyfajta katalizáló ereje. Akkor arra gondoltam, hogy hasonló rendezvényeket szervezni egyfelől nagyon hasznos lenne, másfelől pedig számomra is jó lehetőség, hogy a lehető legokosabb, legtapasztaltabb emberekhez közel kerüljek és tőlük tanuljak. Aztán benne ragadtam.

Azok a startupok, akik hozzád fordulnak segítségért, mi a leggyakrabban elhangzó kérdés, és egyáltalán milyen kérdésekkel fordulnak hozzád?

Startup és startup között hatalmas különbség van, teljesen különböző fázisokban keresnek meg. Legtöbbjük fundraising-gel, azaz a finanszírozással kapcsolatos kérdések érkezik, de termékmenedzsmenttel, termékfejlesztéssel, növekedéssel, sales és marketinghez kötődő kérdésekkel is megtalálnak minket, És nem utolsó sorban a megfelelő kollégák felkutatása, jó fejlesztők vagy különböző pozíciók feltöltése is rendszeresen előkerül.

Mentorálsz startupokat?

Nem tekintem magam tipikusan mentornak. Sokat láttam és sok helyen megfordultam. Közben rengeteg jó és tapasztalt alapítóval, befektetővel, szakemberrel találkoztam, akikkel azóta már akár napi kapcsolatban vagyok, de nem gondolom, hogy annyi közvetlen gyakorlati tapasztalatom lenne, hogy én magam mentoráljak másokat. Adok tanácsokat, de leginkább azzal tudok segíteni, hogy összekötöm a megfelelő embereket.

Az egyik legaktívabb startup meetup a havi rendszerességgel megjelenő First Monday. Több, a magazinunk által készített interjúban ajánlották az eseményt. Erős a network hatás, színvonalasak a beszélgetések. Tervezitek bővíteni a rendezvényt?

A Startup Hungary elindításánál fontosnak tartottuk, hogy legyen egy havonta megrendezésre kerülő esemény, ahol a közösség tagjai találkozhatnak egymással. Azt a sorozatot szerettük volna folytatni, amit korábban Záboji Péter indított el és a maga idejében legendás volt. A sorozat szünetelt pár évig, majd újraindítottuk. Megtisztelő, hogy mi folytathatjuk, amit Péter kezdett felépíteni. Mostanában tényleg teltház érzet van, én magam is érzem, de nem tervezünk másik helyszínre költözni. Ez a 100-150 fős létszám jól tud működni. Elképzelhető, hogy később meghívásos lesz a rendezvény vagy éppen hamarabb betelnek a jegyek, de egyelőre nem tervezzük nagyobbra duzzasztani. Megvan annak a varázsa, ha valami kicsi vagy közepes méretű. Az a célunk hogy elhívjuk a legkiválóbb alapítókat, szakembereket, befektetőket, akiket be tudunk mutatni a közösség tagjai számára. Így a tapasztalataikat a lehető legközvetlenebb formában tudják megosztani velük. Ez inspirálólag hat a közönségre, így tud kialakulni egy hosszú kérdezz-felelek szekció .

Az eseményeitek a fővárosban kapnak helyet. Vidéki startupként milyen lehetőségek vannak? Lehet tartósan egyáltalán vidéki városból nemzetközi projektet építeni?

Abszolút. Alapvetően a rendezvényeinkhez valóban nehezebb élőben kapcsolódni, de önmagában a startup világhoz szükséges tudás, és ennek a különböző módszertanai online könnyedén elérhetőek. A legtöbb alapító, befektető, VC és angyal is egyaránt megosztja blog formájában is a jobbnál jobb tartalmakat. Inkább az a kérdés, hogy a startupper tagja e egy olyan közösségnek, ahol inspirálódik és megtalálja a számára fontos információkat. De ezekhez online is lehet csatlakozni.

Tervezitek, hogy mondjuk vidéki városokban is megjelenjen a First Monday időközönként?

Mindenképpen. Azt azért látni kell, hogy a Startup Hungary-t egy háromfős operatív csapattal csináljuk, ezért van némi kapacitásbeli hiányunk, ami sokszor probléma. De tervezünk bővülni, és nagyon biztatjuk a kedves nagyvállalati és egyéb szponzorokat, hogy jöjjenek és támogassák a közös missziót. Csatlakozzanak olyan cégekhez, mint a Google, Microsoft, Citibank, PortfoLion, Lead Ventures, DayOne Capital, SEON, SZTNH vagy a Bird & Bird. Minél többen csatlakoznak, annál többen tudunk a közös célokon dolgozni. Így minden bizonnyal eljutunk oda, hogy rendszeres programokat vigyünk vidékre is.

Kicsit beszélhetünk arról, hogy az Untold Stories milyen számokat hozott? Milyen arányban voltak hazai és nemzetközi látogatók?

Az Untold Stories-t társszervezésben csináltuk az Európa Média Group-pal. A célunk az volt, hogy Magyarországon is legyen egy nagy, nemzetközi rendezvény, amely a nemzetközi véleményvezéreket, befektetőket, tech újságírókat elcsábítja Budapestre. Ők azok, akik végig látogatják a régiós nagy konferenciákat. Sikerült bebizonyítanunk, hogy ezt meg lehet csinálni és van is értelme. Közel ezer fő látogatott el a kétnapos rendezvényre, akiknek körülbelül a 25%-a érkezett külföldről. Ezek a szereplők mind meghatározó szereplői a nemzetközi startup ökoszisztémának. A közel 100 előadónak pedig 80%-a volt külföldi.

Tudsz esetleg olyan deal-ről, ami az ottani networknek köszönhetően jött létre?

Két deal-ről is tudok, amelyek már előrehaladott tárgyalási fázisban vannak, viszont a részletekről nem beszélhetek.

Rengeteg információ van a birtokodban a startup világról. Lényegében folyamatosan ez a téma van a fókuszodban. Gondolkodtál már azon, hogy összeraksz egy oktatási anyagot és utána egy tanfolyam keretein belül átadod ezt a tudást?

Alapvetően én inkább “fan boynak” érzem magam. Ismerek tapasztalt és nagy tudású szakembereket, akikkel közösen elkezdtünk workshopokat szervezni. Ezeket folyamatosan szervezzük, de jelenleg csak meghívásos alapon, magas potenciálú startup alapítóknak. Főleg sales, marketing, growth, termékmenedzsment és HR témában. Abban kevésbé hiszek, hogy egy hosszabb lélegzetvételű online kurzust csináljunk. Ahogy korábban is említettem, nagyon sok jó tartalom van, ami online is hozzáférhető és inkább ennek a kurációjában hiszek. Egy online kurzus készítésében nem látok fantáziát. Mi inkább a közösségépítésre fókuszálunk, ahol egymásnak tudunk segíteni, és ehhez társítunk egyfajta mentor pool-t az elérésünkből.

Mit gondolsz, milyen tudással kell rendelkeznie egy startuppernek? A termékfejlesztésben legyen magasan kvalifikált, vagy inkább az üzleti világban mozogjon otthonosan? Van olyan, amiben mindenképpen jártasnak kell lennie?

Ez egy olyan műfaj, ahol gyors ütemben kell tanulni és fejlődni. Kevés sikeres alapító van, aki úgy vágott bele, hogy minden kompetenciája és minden tudása adott volt. Az eredeti kérdésre visszatérve gyakrabban látom azt, hogy technikai hátterű emberek tanulnak bele a üzleti életbe sikeresen. Kevésbé találkozok fordított esettel, mert egy üzleti alapító nem fog beletanulni jól a programozásba. Amikor ezt kiszervezik vagy az alkalmazottak felelnek a mobil appért vagy egy Saas termékért, azt kevésbé gondolom jó forgatókönyvnek. A hazai sikeres példák is azt mutatják, hogy sokkal gyakrabban fordul elő az, hogy egy technikai hátterű személy tanul bele az üzleti világba.

Mondok két állítást, amiről el kell döntened, hogy szerinted igaz vagy hamis: azok a startupperek, akik a termékfejlesztésre koncentrálnak, könnyebben elbukják a projektet, mint azok, akik az üzleti világban mozognak otthonosan.

Attól függ, mit értünk termékfejlesztés alatt. Ha nem csupán a klasszikus termékfejlesztést vesszük alapul, ami magába foglalja a mérnöki, technikai, fejlesztői kompetenciát, hanem egyfajta holisztikus, multidiszciplináris nézőpontot, ami az üzleti, a dizájn és a fejlesztői világot egyesíti, akkor úgy gondolom, ez a fajta kompetencia a legfontosabb. Amikor termékfejlesztésről beszélünk, nekem egy a holisztikus product management szemléletmód jut eszembe, ami igazán kardinális és felülírja a pusztán üzleti gondolkodást.

Ha csak arról beszélünk, hogy milyen módon épül fel maga a termék, mennyire jó az architektúrája, mennyire gyorsan töltődik be az oldal, és az alapítók erre fókuszálnak, az nyilván nem jó. Ellenben ha azt vizsgáljuk, milyen felhasználói problémákat oldunk meg és folyamatosan iterálunk, üzleti és dizájn gondolkodást is beleviszünk, számomra az maga a termékfejlesztés. Ami sok esetben hiányzik mind az üzleti hátterű, mind a pusztán technikai hátterű emberekből. A product management kultúra, és annak az érettségi szintje az, ami igazán hiányzik a piacról. Gyakran emlegetjük, hogy hazánkban nagyon magasan kvalifikáltak a fejlesztők, nagyon jó termékeket csinálnak, viszont nem tudjuk eladni, marketingelni, de ez így nem igaz. Maga a termékfejlesztés arról is szól hogy kitaláld, mit fejlessz le, amire valós igény van. Ebben a fajta “termékfejlesztésben” nem vagyunk annyira erősek. Látszik is a nagyobb scale up fázisba ért cégeknél, hogy küzdenek a Product Management pozíciók feltöltésével.

Az egyik tavalyi interjúban azt mondtad, hogy azok a startupok, amikből sikersztori lesz általában a termékfejlesztés zajlik itthon, de a sales, a marketing és egyéb üzleti tevékenység inkább valamilyen külföldi központhoz kapcsolódik. Érdemes kiszervezni a marketing, a termékfejlesztés vagy mondjuk az értékesítési feladatokat egy erre szakosodott cégnek?

Nem hiszek abban, hogy a termékfejlesztést, vagy a disztribúciót jól ki tudná szervezni egy startup. Mondom ezt úgy, hogy korábban építettem olyan termékfejlesztő ügynökséget, ami startupokkal akart foglalkozni. Ez két olyan alapvető kompetencia, aminek egészen egyszerűen házon belül kell lennie, hogy létrejöjjön a termék, amit értékesíteni szeretnének a leendő felhasználóknak. Ezek olyan szintű alaptevékenységek, amelyeket kiszervezni szinte képtelenség. Nézzünk egy konkrét példát. Tételezzük fel, hogy egy olyan inbound marketingre épülő, organikus bottom-up terméket fejlesztesz, amiben a SEO az kardinális kérdés lesz. Ezt a tevékenységet kiszervezed egy külsős ügynökségnek. Az ügynökség teljesen más módon lesz érdekelt a projektben, mint te. Egy általános ügynökség esetében, még ha agilisen dolgoznak is egy fix projektnél, az érdek az lesz, hogy jöjjön be az ügyfél, futassuk ki a projektet, lehessen kiszámlázni, majd jöhet a következő.

Ezzel ellentétben egy startupnál folyamatos az iteráció, és szerepet játszik cross funkcionalitás is. Fontos, hogy a termék szorosan együtt tudjon dolgozni a marketinggel, fejlesztőkkel. Nem láttam olyan esetet, amikor ezt sikeresen ki tudták volna szervezni a feladatot. Nyilván vannak ellenpéldák, de nem érzem követendőnek a legtöbb esetben. Ez egy olyan alapvető kompetencia, amit a befektetők is a házon belül akarnak tudni. Ráadásul azok a cégek, akik beléptek egy gyors növekedési fázisba, gyakran külföldi emberekkel, külföldi központokban halmozták fel ezt a tudást. Ez talán egy kicsit változik majd, mert az újgenerációs scale up-pok a budapesti irodákban is építenek ilyen jellegű funkciókat.

Amikor befektetést tervez egy startup, sokszor halljuk, hogy marketingre szeretnék a befektetést elkölteni. Mit gondolsz erről? Jól meg tudják fogalmazni a startupok, hogy mire van igazán szükségük?

Sajnos nem. Vannak ilyen illúziók, hogy csak a marketing gépezetet kell beindítani és működni fog a startup. Ezzel szemben gyakran látjuk azt, hogy lyukas tölcsérbe öntik bele a marketing dollárokat. Ameddig úgynevezett top line growth-t eresztessz egy olyan termékre, ahol nincs megoldva a retention, nem járnak vissza a felhasználók, nincs jól megcélozva a közönség és egyszerűen lemorzsolódnak a megszerzett felhasználók, akkor ezek valójában kidobott dollárok. Itt jön a képbe, amiről az előbb beszéltünk, hogy ez a fajta product menedzsment szemlélet hiányzik sok csapatból. Gyakorta hiányzik az a fajta radikális látásmód, hogy ha valami nem működött akkor azzal szembenézzünk és kidobjuk, ne csak elhúzzuk a végtelenségig. Sok a zombi startup, akiknek már valószínűleg egy új ötleten kellene dolgozniuk.

Szerinted mikor jön el az a pont, amikor azt kell mondani, hogy itt elég volt? Nem öntök bele több pénzt és vagy pivotálok, vagy bezárom a boltot.

Nagyon jó kérdés. Nyilván kell egyfajta fail fast szemlélet. Mellette szembe kell tudni nézni azzal is, ha nem működik a termék és van, hogy elölről kell kezdeni. Emellett pedig néha kitartásra van szükség. Talán abban van a kulcs, amit mondasz, hogy sok esetben pivot-álni kell nem feltétlenül a kidobni. Nemrég a First Monday-en az Antavo volt a vendégünk, akik 10 év után álltak rá egy olyan növekedési pályára, amelynél háromszorozni tudták a bevételüket több pivot után. Ez nem egy tipikus sztori. Nyilván a befektetők se feltétlenül azokat a startupokat keresik, akik pár év alatt képesek egy komoly szintre érni, de persze léteznek ilyen történetek is. Ugyanígy sült el a Drops sztorija is. Ők szintén évekig toltak egy terméket, ami nem működött, és nulláról kezdtek bele egy olyan dologba, ami utána be tudott durranni. De valóban, amin évekig dolgozol, azt kidobni egyik napról a másikra és elölről kezdeni, az nehéz. Főleg akkor, ha vannak piactorzító elemek.

Balkáni finanszírozásból meg lehet hódítani a nemzetközi piacot? Alacsonyabb befektetést kap egy hazai startup, mint mondjuk egy USA-ból vagy Kanadából induló, de valójában ugyanazon a piacon kell helytállniuk.

Szerintem igen. Ezt már bizonyították a most futó nagyon forró startupok is. A Shapr3D amikor útnak indult, több komolyabban funddolt startup is a piacra lépett velük együtt és ennek ellenére ők állnak a legjobban. Számtalan egyéb példa is bizonyítja ezt. Kelet-Közép-Európában megvan az a fajta előny, hogy olcsóbb céget építeni. A kiépített talent pool hűségesebb a munkaadóhoz, kevésbé van job hopping jelen. Ha itt építesz egy jó céget, akkor van összesen 5-6 versenytársad a piacon, máshol viszont az utcasarkon van 5-6 versenytárs.

Mit gondolsz arról, hogy a nyelvi korlátok miatt nehezebb mondjuk Európában startupot indítani USA-val szemben? Arra gondolok, hogy itt töredezett a piac, sok esetben a lokális nyelveket helyezik előtérbe, így a nyelvesítésre hatalmas összegeket égetnek el a befektetett tőkéből.

Ez alapvetően piac és startupfüggő. A legtöbb esetben azért úgy érdemes startupot indítani, hogy ebből valami nagy, globális termék lesz, amivel belépsz egy homogén piacra, ahol bizonyíthatsz. Ez a gyakoribb út a sikerhez. Persze erre is vannak ellenpéldák. Ez nem a saját gondolatom, pont Csanády István (founder – Shapr3D) mondta egyszer, hogy az európai cégeknek meg kell találnunk a saját erősségeinket, nem a Silicon Valley modellt másolni. Egyébként pont ez a fajta lokalizációs készség, ami már az elejétől fogva benne van a szervezet DNS-ében hatalmas előnyt is jelenthet a piacon. Ezzel szemben egy amerikai alapítónál megvan az a fajta “luxus”, hogy egyből a saját kis homogén, angolul beszélő piacukra mennek. Nekik sokkal nagyobb ugrás Európában vagy Ázsiában terjeszkedni. Így egy magyar vagy európai cég, ahol már a kezdetektől fogva megvan a lokalizációs képesség, akár versenyelőny is lehet.

Mit gondolsz azokról a startupokról, akik úgy tervezik, hogy a magyar piacon validálják a terméküket és később innen indulnak útnak?

Kevés esetben látom ezt jónak. Okozhat meglepetéseket, hogy a magyarországi felhasználói szokások vagy piaci környezet, mennyire eltérő akár a nyugat európaihoz képest is. A termékedet, a go-to-market stratégiádat egy olyan piacra igazítani, amely olyan insight-okat ad neked, ami nem feltétlenül fog működni külföldön, az kockázatos vállalás. Fehér Gyula szokta ezt kérdezni, hogy: “Mi az oka annak, hogy Magyarországon kezded el, azon túl, hogy te most itt vagy?” Mert ha csak ennyi a válasz, hogy azért, mert itt élsz, az édes kevés. Pont a startupokban van meg az a nagy skálázhatósági előny, hogy bárhol elkezdheted. Legtöbb esetben nem kell helyi irodát nyitni, nem kell egy csomó más dolog sem, miért kezdenéd a magyar piacon? Van esetleg valamilyen stratégiai oka? Valószínűleg nem lesz. Kiemelten fontosak az early adopter-ek is, akik elsőként szeretik meg és kezdik terjeszteni a szolgáltatást vagy terméket és nagyon nem mindegy, hogy ők hol vannak.

A Facebook se véletlenül a Harvardról indult világkörüli útra. Az ott tanuló emberek kezdték el használni. Ők utána a kapcsolatrendszerükből adódóan egy stratégiailag sokkal fontosabb early marketen adtak exposure-t a cégnek.

Persze vannak ellenpéldák. Ha megnézzük, ezek általában operáció heavy cégek, akik nagyra nőnek, egy helyi indulás és gyors régiós terjeszkedéssel. Ilyen például a Bolt, korábban a Taxify. Észtországból indultak, aztán elkezdtek olyan régiós helyeken terjeszkedni, ahol az Ubernek volt compliance issue-ja vagy olcsón tudtak taxi vezetőket rekrutálni. Így mentek piacról – piacra nagyon gyorsan. Ma már több, mint tízmilliárdos a cég és Afrikában is jelen vannak. De ilyen például a csehországi Rholik, akit itthon Kifliként ismerünk. Nekik Magyarország volt a második piacuk. Ma már unikornis cégnek számítanak. De ezek ellenpéldák. Saas termék esetében kevésbé látok sikeres cégeket kinőni, ha helyi fókusszal kezdenek.

Olvastam egy korábbi riportodban, hogy azt mondtad nem feltétlenül jó magyar Kft-t létrehozni arra, ha nemzetközi pályára szeretnénk menni, bürokratikus és egyéb okok miatt. Ráadásul a nemzetközi jogban nem nagyon tudják értelmezni a befektetők, hogy hogyan lehet részesedést kapni egy magyar Kft-ből.

Abszolút. De ez nem csak magyar probléma. Egész Európában jellemző, hogy gyakran flippelnek, amit annyit jelent, hogy létrehoznak egy anyacéget, és annak a leányvállalata, a helyi cég alkalmazza az embereket. Amíg egy angol, észt, vagy egy amerikai cég esetében gyakorlatilag pár kattintással a legtöbb dolgot el lehet intézni, addig idehaza komoly költséggel és idővel jár. A Kft esetében ráadásul nincsenek igazi részvények, egy nemzetközi befektetőnek mindezek kacifántosak. Éppen ezért a befektetők – sok esetben még a magyar befektők is – inkább a külföldi cégalapítást preferálják.

A magyar VC-k mit preferálnak jobban, hogy magyar Kft-t legyen létrehozva alapításnál, vagy inkább kapásból külföldi cég?

A hazai piaci befektetők, akik egyébként nemzetközi befektetőkkel közösen szoktak beszállni, jobban preferálják már kezdetektől fogva, hogy egy külföldi cégbe szálljanak be. Van ellenpélda is, de mindenki tudja, hogy előbb utóbb, ha tényleg nemzetközi babérokra tör a cég, ha nem is azonnal, de később elég nagy a valószínűsége, hogy meg kell történnie a külföldi cégalapításnak. Minél később lépi meg ezt a startup, annál drágább és bonyolultabb lesz, ha több részvényes érkezik. Az elején ráadásul nem jelent sokkal nagyobb költséget a fenntartásban. Olyan szolgáltatásokat lehet használni, mint a Stripe Atlas, amiből pár kattintással el lehet indítani egy amerikai céget. vagy mondjuk a Carta, amivel, akár a captable-t is le lehet menedzselni digitálisan, amit persze egy magyar cégből nem fognak tudni használni az alapítók.

Ha külföldi cégként kerül bejegyzésre, akkor az magyar unikornis lesz, vagy nem?

Ez jó kérdés. Szerintem az lesz. Ilyen szempontból kérdés, hogy a LogMein-t ki gondolja magyar unikornisnak. Több riportban úgy szerepel, mint magyar unikornis, és én nem vitatkozok ezzel, mert szerintem jót tesz az ország promójának, hogy legalább már van egy hazánknak is. Az én fejembe az a magyar unikornis, aminek legalább egyik alapítója magyar, és Magyarországra szállít valamilyen értéket. Ez abba mutatkozhat meg, hogy van itt valamilyen operációja, ami foglalkoztat embereket és tehetségeket nevel ki az országnak. Ilyen szempontból a LogMeIn teljes mértékben megfelel ezeknek a kritériumoknak. Az egyik alapítója, Anka Márton. Igaz Ő már régóta nem vesz részt az operatív működésben. A LogMeIn egyébként 2009-re már a tőzsdére ment és több összeolvadáson keresztül lett unikornis. De nem az határozza meg, hogy milyen országból bejegyzett cégbe érkezett a befektetés, ahol elérte az egymilliárdos értékelést, hanem az, hogy van e magyar kötődése az alapítókon keresztül, és van e bármifajta értéklánc, ami a magyarországi ökoszisztéma fejlesztését előreviszi.

Szerinted van rá esély, hogy az elkövetkezendő 1-2 évben útnak indul innen egy unikornis?

Abszolút. Két cégünk is van, a Seon és a Bitrise, akiknek az cégértékelése 500 millió euró felett lehet. Nyilván a makrokörnyezet most nem kedvez az új unikornisok születésének, és a cégértékeléseknek, de nem bonyolódnék jóslatokba arról, hogy mikor fordul meg a piac vagy a makrokörnyezet. Ők már nagyon jó pozícióban vannak ahhoz, hogy pár éven belül egymilliárd feletti cégértéket is meghaladják.

Hogy látod, a nemzetközi befektetők felfigyeltek ezen a két cégen keresztül a hazai startup ökoszisztémára? Nagyobb a kedv a magyar befektetésekhez?

Persze, és a befektetők nemcsak erre a két cégre figyeltek fel, hanem van még egy tucatnyi cég, akik megjelentek a nemzetközi radarokon. Sajnos csak egy tucat, de lehetne több is. Szerencsére a romániai UIpath pedig tényleg nagyon sok befektetői szempárt vonzott az egész régióra, de természetesen ezek a magyar cégek is. Csak páran közülök: Seon, Bitrise, Shaper3D, Turbine AI, aiMotive, Commsignia. Ők azok, akik Tier 1-es európai és amerikai befektetőktől vontak be forrást.

Láttad valamelyiküket a kezdetektől fogva? Miben mások, mint a többi startup?

Szerencsére volt rá lehetőségem. Amikor 2015 – 2016 ban indult a Bitrise, akkor már követtem a pályájukat. Ekkor még a Mozaik Coworking-get vezettem. A Seon is ott kezdett. Az első befektetőik nekem üzleti partnereim voltak, akikkel együtt csináltuk a Mozaikot. Szintén a Bitrise első befektetői a Fiedler Capital, akikkel együtt dolgoztam. Nehéz megmondani miben mások, de van egyfajta megszállottság a felhasználóik vagy egy iparági probléma megoldására és persze egy belső késztetés, hogy valami jelentőset alkossanak a globális piacon. A determinisztikus elhivatottság, ami igazán kiemeli őket, mert már nem tudják elképzelni, hogy mással foglalkozzanak.

Ha egy nemzetközi befektetőnek mutatnád be a magyar startup ökoszisztémát, mi az a három dolog, ami miatt érdemes meglátogatni a régiót és idehozni a tőkét?

1. Erős a fejlesztői erőforrás idehaza, amit erősen alá lehet támasztani azzal, hogy olyan cégek, mint pl.: a Wise, Cloudera vagy más nagy tech cégek is építettek itt központokat,

2. Az első generációs sikersztorik, akik már bizonyították, hogy ki lehet törni ebből a régióból.

3. Budapestnek megvan az a fajta kozmopolita hangulata és élhetősége, ami a kreatív gondolatoknak, kreatív tehetségnek bevonzásában kardinális. Nem véletlenül lett San Francisco a hippimozgalomnak a központja. Van erre egyfajta igény a kreatív kasztban, hogy jó helyeken éljenek. A városnak a megközelít-hetősége is fontos előny, mert bárhová könnyű eljutni.

Állami pénzek lepték el tőkével a hazai startup ökoszisztémát, de a környező országok sikereit nézve hazánk kimutatható lemaradásban van. Mit okozott ez a hazai startupok tekintetében?

Szerintem nem sült el annyira jól. Sokan mondják azt, hogy rossz az állami pénz, de csak az lenne rosszabb, ha nem lenne. Ebben nem vagyok teljesen biztos. Az állami befektetések olyan kötöttségekkel járnak és olyan bürokratikus overhead-del, ami egészen egyszerűen megnyomorítja a startupokat. Ezek a feltételek nem a legjobb startupokat fogják behozni, akik piaci vagy nemzetközi VC-ktől is tudnának befektetést szerezni. Ráadásul ezeknek a befektetőknek van egy kihelyezési kényszere is, mert csak akkor tudják a pénzt kihelyezni, ha bizonyos időn belül elég nagy volumenű befektetést eszközölnek. Mivel a rosszabbak mennek hozzájuk, így alacsonyabb lesz a belépési küszöbe annak, hogy kik kaphatnak pénzt és kik nem. Probléma, hogy nagyon sok alapnál más iparágból érkező szakemberek ülnek, akik a saját szakterületükön kiválóak, mert private equity-vel, banking-gel, közigazgatási szektorral foglalkoztak korábban, de gyakran összetévesztik, hogy mi startup és mi egy digitális KKV. Emiatt felhígul, hogy mit tekintünk startupnak és mi kaphat pénzt és mi nem.

Az újonnan érkezők, akik egyébként lelkesen építkeznének, ők azt látják, hogy ez a normatíva, hogy lehet olyan startupra is pénzt bevonni, aki itt a helyi piacon próbál egy nemzetközi piacon jól bejáratott üzleti modellt megvalósítani. Hirtelen a média lehozza, hogy ő a következő Facebook, és ez lesz a közbeszéd témája. Ez egy kicsit az egész szcénát felhigítja. Az igazán tehetséges fejlesztőknek, UX-eseknek, dizájnereknek egy kicsit talán hóbortossá is teszi ezt az egész életpályát. Emiatt pedig akiknek igazán kellene startupot alapítaniuk, azok nem alapítanak. Akik meg belefognak és alapítanak, azok nem startupot csinálnak, hanem olyan digitális KKV-t, ami tud pénzt bevonni. Ráadásul megvan ebbe a rendszerbe toxikusságként, hogy akik kapnak pénzt utána nehezen tudják bezárni a bazárt. Néha még mesterségesen életbe is vannak tartva, mert ezek az állami alapok azt nézték, mennyi pénzt helyeztek ki, és mennyi van életben. Nem olyan a KPI-uk, mint egy piaci VC-nek, aki a hozamra optimalizál, és a legjobb startupokat keresi. Szóval az egésznek van egy öngerjesztő toxikus hatása, ami nem egyszerű. Emiatt pedig kialakult egyfajta párhuzamos univerzum. Klikkesedésnek is mondhatjuk, ezért itt lenne az ideje egyfajta fogalomtisztázásnak.

Számodra mit jelent az a szó, hogy Startup?

Szerintem olyan innovatív cégeket, akik a globális piacon akarják megmérettetni magukat, skálázható, gyors ütemben növekedő termékkel.

Egyfajta széthúzás érezhető a magyar ökoszisztémán belül, klikkesedés, ahogy te is mondtad. Mi lehet ennek az okozója?

Gyakran kapjuk azt a kritikát, hogy a Startup Hungary egy elit klubnak tűnik. Előfordult olyan eset, hogy egy VC be akart szállni a támogatók közé és nehezen tudtuk megfogalmazni a diplomatikus visszautasítást. Viszont csak olyan VC-től szeretnénk elfogadni támogatást, akikhez utána magabiztosan küldhetjük oda a körülöttünk lévő startupot, mert tudjuk, hogy hozzájuk nyugodtan mehetnek. Meg kell húznunk egyfajta határt, hogy tisztuljon a fogalom. Aki a rendezvényünkre jár, aki a mi előadásainkat hallgatja, az egészen biztosan tudja, hogy akikkel ott találkozik, ők a nemzetközi playbook szerint játszanak. Ennek a terjesztését tartjuk fontosnak. A jó minőségű alapítók, mentorok, akiknek limitált az idejük, akkor fognak örömmel eljönni másodjára is, ha olyan startupoknak tudnak segíteni, akik meghallják, amit mondanak nekik. Emellett felkészültek és tisztelik az idejüket. De ez nehéz kérdés, mert egyfelől inkluzívnak is kell lenni, másfelől a minőség miatt pedig egyfajta exkluzivitást is kell teremteni a közösségépítésben. Elindultak párbeszédek, érdekes kapcsolódások többek közt a HunBannal, a HVCA-val, és közösen tervezünk policy javaslatokat kidolgozni és promotálni azokat. Léteznek ilyen jellegű együttműködések. Alapvetően azért kicsi az ökoszisztéma. Mindenkivel nagyon szívesen dolgozunk együtt, de a kapacitásunk véges, elsősorban nemzetközi kapcsolatok kiépítésére fordítjuk erőforrásainkat, mert abban látunk nagyobb értéket jelenleg.

Többnyire ugyan pozitív példákról beszélünk, azokról a startupokról, akik valamiféle sikert értek el. A konferenciákon is azok a szereplők állnak a színpadon, akik sikeresek, vagy nagyon jó úton haladnak ahhoz, hogy azok legyenek. Hol vannak a bukások, amiből jóval több sztori születik? Hazánkban is akkor hallunk először és utoljára egy startupról, amikor befektetést kapott. Megjelenik valamelyik médium címlapján, majd eltűnik a süllyesztőben. Ennek kapcsán hol vannak azok a történetek, amik a befektetett tőke elköltése után mondjuk csődöt jelentenek?

Szerintem az is probléma, hogy nem jelent mindegyik csődöt. Sok olyan startup van a köztudatban, akik már nem is dolgoznak a terméken vagy a szolgáltatáson. De olyanok is, akik még nem tudják különböző adminisztratív akadályok miatt lezárni a céget, holott már nem is dolgoznak rajta. A sikersztorik mögött is ezer bukás van. Azoknak a bukását, akik utána sikert értek el, jobban el tudom hinni, hogy abból tanulhatok. Néha a bukást piedesztálra emeljük. A startup világban van egyfajta túlértékelése, pedig csak akkor hasznos, ha utána abból tanulunk is. Később pedig ebből sikeres történetet építünk. Az olyan emberek szájából fontos hallani a sztorikat, akiknek van valamilyen mondandója is azzal. Bukni mindenki tud, de úgy bukni, hogy abból legyen jó tanulság az jóval ritkább. A startupoknak a 80%-a kap finanszírozást. Ebből kevesebb mint 6% az, akik eljutnak egy nemzetközi Series A körig, ami nagyon kevés. Jellemzően ezek nem azok a cégek, akik az állami vagy félállami szektorból kapnak pénzt.

A külföldi befektetők jó néven veszik, ha magyar VC-k vannak benne a startupban?

Bizonyos VC-k esetében igen, más VC-k esetében pedig nem. Vannak olyan alapok, akik rendszeresen fektetnek be külföldi, jónevű, VC-kel. Az ő jelenlétük egy jó jel, de sajnos az ellentéte is elmondható. Egyes fundoknak nemzetközi szinten is rossz a hírneve.

Egyre több nemzetközi befektető jön hazánkba, itt is maradnak, és keresik azokat a startupokat, akikbe be tudnak fektetni. Hogy látod, ez most szaporodni fog még jobban, vagy pedig kicsit visszaszorul?

Szerintem igen, főleg a korai fázisban lévő startupok esetében. A tőzsdei értékcsökkenések miatt, a későbbi fázisban lévő startupok esetében érezhető a globális VC-k terén egy nagyobb visszaesés. A korai fázisban még kevésbé. Nyilván ott is lassabban haladnak a dolgok, csökkentek az értékelések, de alapvetően nincs ilyen szintű visszaesés. Elsősorban a régiós VC-ktől érkezik nagyobb figyelem, de a Top Tier kategóriákból is megfigyelhető mozgolódás. Ha megnézzük a Creandumot, ők az elmúlt három évben három nagy befektetést eszközöltek. A Shaper3D-t először, utána a Seon-nak és a Craftnak a Series A-jét. Ez összesen közel 25 – 30 millió euró kihelyezés volt Magyarországra, ami jelentős méretű kihelyezés egy Creandum méretű és lefedettségű fund-nak. Ez egy jó jel. Azért még kevés nagybefektető jött ide, de folyamatosan keresik a deal-eket. Viszont azt kell mondanom, hogy sajnos nincs nagyon jó deal. Sok esetben nem tudunk startupot küldeni nekik, a legtöbb csapat nem az ő elvárási rendszerüknek megfelelően optimalizálja a pitch-ét, narratíváját.

Tudtok ebben segíteni a startupoknak, hogy mire lenne szükség?

Próbálunk, de nem nekünk kell elhitetni velük, hogy több milliárd dolláros bizniszt tudunk építeni, hanem az alapítóknak. Ha kisebb az ambíciója, akkor egyszerűen nem fog találkozni a VC elvárásaival. Azt hiszem, hogy ebben úgy tudunk a leghatékonyabban segíteni a felhangosítjuk a példaértékű történeteket és így növeljük az ambíció és önbizalom szintjét a közösségben

Kövesdi Gábor – Brancs alapító, igazgatósági elnök

Mi vagyunk az ÖTLETEK bölcsődéje, ahol le lehet rakni az alapokat

Néhány éve még azon dolgozott, hogy saját erőből képes legyen beindítani MyFarm Harta nevű közösségi kertjét, mára azonban Magyarország első közösségi piacterének, a Brancsnak az alapítójaként és igazgatóságának elnökeként tevékenykedik. Kövesdi Gábor igazi startuper, vállalkozásoknak nyitott bölcsődéjében – ahogyan saját projektjét nevezi – nem csak egy cég sikeres elinduláshoz kaphatnak segítséget a vállalkozók, de a piacvezető platform még a kezdőtőke kialakításában is segít. A Brancs ugyanis lehetőséget biztosít a spórolásra azzal, hogy a projektgazdák lemérhetik az ötletükre való igényt, vagyis a lehető legegyszerűbb módon validálhatják azt. Emellett az üzletember vállalkozása a hétköznapi emberek pénzügyi ismereteit is szélesíti, a lehető legtöbb platformon igyekeznek elmagyarázni, mit jelent a közösségi finanszírozás.

Honnan indult a Brancs és miért jött létre?

Hasonló cipőben jártam 5 évvel ezelőtt, mint a mostanában alapított startup projektek Magyarországon. Egy közösségi kertet szerettem volna indítani, de nem tudtam, miből finanszírozzam a projektemet. Próbaképpen létrehoztam egy kampányt az IndieGoGo nevű nemzetközi finanszírozási portálon, ám az ottani tapasztalatok alapján ki merem jelenteni, hogy az ilyen oldalak a lokális igényekre egyáltalán nem fókuszálnak. Ennek nyomán állítottuk össze és indítottuk el másfél éve crowdfunding projektünket, a BrancsKözösség.hu-t, melynek célja, hogy olyan vállalkozásoknak, startupoknak és ötletgazdáknak segítsen, mint amilyen én voltam öt évvel ezelőtt. A portál egyébként fél éve indult el, és mára 12 sikeres projektet tudunk magunk mögött.

A platformukon van is lehetőség arra, hogy egy startup kipróbálja magát akár még az ötletfázisban.

Mesélnél erről egy kicsit?

A BrancsKözösség.hu egy olyan portál, ahol olyan vállalkozó kedvű embereket várunk, akiknek van egy ötletük, prototípusuk, termékük vagy szolgáltatásuk, de még a kezdeti fázisban vannak. A vállalkozók létrehoznak egy kampányt, aminek az adatlapjára leírják, hogy miről szól a termékük vagy szolgáltatásuk, hogy mi a koncepciójuk. Feltüntetik a csapattagokat, a víziójukat, hogy honnan jöttek és mit csinálnak. Ez alapján közösen elindítunk egy 30-60 napos kampányt, majd megkeressük az első vásárlókat és vevőket, akik hozzájárulnak ahhoz, hogy az ötletgazdáknak visszajelzést adnak az adott termékről vagy szolgáltatásról. Hogy ne csak kutatásból és kérdőívek alapján legyen kimutatható, hogy van-e igény az adott dologra, hanem ténylegesen meglegyen az első 2-300 vásárló, és tőlük jöjjön visszajelzés arra, hogy milyen a termék. Ezzel a vállalkozók úgy tudnak piacra lépni, hogy viszonylag kicsi a kockázatuk: nem kell felesleges pénzt és energiát invesztálniuk a termék legyártásába, hiszen erre csak akkor van szükségük, ha megvannak az első vásárlók. Ezzel egyébként kezdeti tőkéhez is jutnak, illetve validálják a terméküket, a szolgáltatásukat és önmagukat is a piacon. Megtanulják azt, hogy hogyan kezeljék az ügyfeleket, hogyan építsenek fel egy kampányt, hogyan kommunikáljanak. A Brancs tehát egy nagyon jó tanulópénzt jelent.

Említetted, hogy már összesen 12 sikeres projekten vannak túl. Mik a tapasztalatok, a visszajelzések a BrancsKözösség.hu-val kapcsolatban?

Igazából már több mint 60 projekt indult el, és 12 sikeres projekten vagyunk túl. Az eddigi legfontosabb tapasztalatunk az, hogy nagyon sokat kell még edukálnunk a magyar piacot és közösséget arról, hogy mit is értünk közösségi finanszírozás alatt. Mert azt lehet látni, hogy Magyarországon az emberek félnek vállalkozni, a kockázatvállalási hajlandóságunk világszinten is nagyon alacsony. Ennek egyrészt történelmi okai vannak, illetve az, hogy ha valamilyen módon bele is vágnak egy vállalkozásba és felhagynak a biztos jövedelmet biztosító munkájukkal, akkor is nagyon nehéz az indulásnál tőkéhez jutni. A pályázatok ugyanis csak egy viszonylag szűk rétegnek szólnak, a hiteltől pedig a magyarok félnek, az angyalbefektetőkhöz pedig még ebben a fázisban nagyon nehéz eljutni. Szóval az első és legfontosabb feladatunk a közösségi finanszírozás, mint új finanszírozási forma megismertetése az emberekkel. Ebbe nagyon sok energiát is fektetünk, sokat beszélünk a projektgazdáknak is róla. Emellett további nagyon fontos tapasztalatunk, hogy az induló vállalkozói rétegnek sokat kell még segíteni a különböző pontokon – az üzleti tervezésben, a marketingben, a kommunikációban. Sokkal többet kell támogatni őket, mint mondjuk minket támogattak az IndieGoGo felületén. Összességében tehát sokkal több energiát kell az egész ökoszisztémának beletennie abba, hogy egyre többen kerüljenek be a startup világba, egyre többen találják meg a számításaikat vállalkozóként.

Elmondásod szerint 60 projektből összesen 12 volt eddig sikeres, ami nagyjából 20 százalék. Mi a különbség a sikeres és a sikertelen projektek között?

A legfontosabb különbséget az emberek és a csapat, illetve az imént felsorolt szempontok jelentik, hogy mekkora energiát kell egy projektbe beletenni. A Brancs sikeres és sikertelen projektekkel kapcsolatos tippelési hatékonysága kezdetben nagyjából 50 százalék lehetett, ami mára sokat javult, hiszen már nem kizárólag a projektet vesszük figyelembe, hanem magát az embert is. Vagyis ha valaki úgy áll hozzá, hogy ez egy olyan projekt, amihez végig kell csinálni egy kampányt, nagyon jó adatlapot kell felépítenie, jó képeket és videót kell készítenie, akkor bizalmat adunk. Hiszen az induláskor még sok esetben nincsen kész termék és szolgáltatás, így az ötletgazdáknak magukat, a csapatukat kell eladniuk, amibe energiát kell tenniük. Kérdésekre kell válaszolniuk, elérhetőnek kell lenniük, aktívnak kell mutatkozniuk a saját csatornáikon, a saját ismerőseiket kell meggyőzniük az ötletükről. Mert az első vásárlók mindig a családból és a barátok közül kerülnek ki, s ha az ötletgazdák képesek meggyőzni a saját családjukat, a barátaik közül legalább néhány főt a saját vállalkozásuk létjogosultságáról, akkor – s ezt a kutatásaink bizonyítják – akár 4-5-szörös lehet az esélyük arra, hogy a közösségi finanszírozási kampányuk sikeres lesz. Úgy szoktuk mondani, hogy mi vagyunk a bölcsőde, ahol le lehet rakni az alapokat, majd ezután mehetnek a projektgazdák az oviba, az általános iskolába, végül az angyal befektetőkhöz vagy akár a nemzetközi piacra. Tehát ha jó és aktív az ember, illetve mindent belead a projektjébe, akkor mi és a partnereink is nagyon sokat tudunk segíteni neki. Egyre kiterjedtebb kapcsolati hálóval rendelkezünk, így a marketing, a kommunikáció, a HR, az üzleti tervezés kapcsán és jogi kérdésekben is fordulhatnak hozzánk. Ami viszont fontos: a projektgazdák helyett nem tudunk sikeressé tenni egyetlen kampányt és vállalkozást sem.

Említetted az első ügyfeleket. A projektgazdák nem félnek átadni a legelső terméküket nekik? Hiszen sokan inkább először egy ismeretlennek értékesítenének, hogy a termék esetleges sikertelensége esetén se romoljon meg a jó viszony.

Fontos tudni, hogy a Brancson nem óriási összegű termékek és szolgáltatások vannak jelen, hanem néhány ezres és tízezres tételek. (Vannak persze olyan esetek, amikor a termék értéke eléri a százezres nagyságrendet.) Ha nem hiszel és bízol saját magadban és a termékedben annyira, hogy azt az ismerőseidnek is nyugodt szívvel eladd, akkor egy ismeretlennek miért kellene megbíznia benned? Ha végigpörgetem a saját példámat: a MyFarm Harta zöldségkosár esetében az első 20-30 vásárlómat a volt kollegáim jelentették Budapestről. Én hittem abban, amit készítettem, hogy a zöldségkosaram tényleg jó, mert jó minőségű és napérlelt zöldségekből áll, amik vegyszermentesek. Ezért nyugodt szívvel ajánlottam az ismerőseimnek. De ha ezt nem tudtam volna megtenni, akkor egy idegen miért vett volna tőlem zöldséget?

Tehát aki nem hisz eléggé a termékében és úgy próbál felépíteni egy közösségi finanszírozást, az elbukik?

Szerintem ez a legtöbb vállalkozásnál így van. Hiszen az jelenti a belső motort, hogy te magad hiszel abban, hogy ezt meg tudod csinálni, és a termékedre valós piaci igény van. Ha ez nincs meg, akkor viszont biztosan nem fog működni a dolog.

A Brancson keresztül történő ügyfélszerzés felfogható pitchként?

Az adatlap gyakorlatilag egy pitch. A címtől kezdve el kell adnod magad. Ráadásul az adatlaplátogatók 90- %-a csak az alcímet, a leadet és a videót nézi meg, meg maximum a képeket. Ez azt jelenti, hogy egyetlen perced van valakit megfogni, hogy a cím felkeltse az érdeklődését és utána megnézze a videót. Ha tetszik neki, akkor jó eséllyel vásárolni fog, ha nem, akkor nem vesz semmit. Egyébként tavaly év végén egy rendezvényen lehetőséget biztosítottunk bizonyos projekteknek a személyes pitchelésre, aminek óriási hozzáadott értéke volt, és nyilvánvalóan nagyon megnövelte a bizalmat. A jövőben ezt folytatnánk, szeretnénk bizonyos rendszerességgel offline teret adni a projekteknek a pitchelésre, mert úgy gondoljuk, a személyes találkozót és kérdéseket semmilyen online felület, semmilyen videó nem helyettesítheti. Ha valaki személyesen szeretne látni egy ilyen pitchet, úgy milyen lehetőségei vannak rá? Az első rendezvényünk bár meghívásos alapú volt, bárki regisztrálhatott rá, akit érdekelt. Ezen a jövőben sem szeretnénk változtatni. Úgy gondoljuk, hogy egy projekt sokkal kézzelfoghatóbb, nagyobb hatású és sokkal meggyőzőbb tud lenni, hogyha személyesen is látható. Ezt forszírozzuk is egyébként a projekteknél, igyekszünk lehetőséget teremteni arra, hogy akár csak egyszer találkozzanak a közönségükkel.

Beszéljünk egy kicsit magáról a Brancsról, ami szintén egy startup projekt. Hol tart most, tervezitek-e befektetők bevonását a cégbe, illetve hogy álltok a nemzetközi piacra lépés lehetőségéhez?

Fél éve indult el az oldalunk, ami alatt 60 projektből 12 lett már sikeres. Van köztük mezőgazdasági, innovációs, technológiai, könyves projekt, de a minap egy filmes projekt is sikeressé vált. Jótékonysági projektből is már van három. A Brancs jelenleg ott jár, hogy havonta átlagosan 2 projektet visz sikerre, de a jelentkezők és látogatók, valamint a vásárlók száma alapján ezt a volument akár havi 10-15-re is felvihetnénk két éven belül. Ha ez sikerülne, úgy évente akár 100-200 sikeres projektet is produkálhatnánk, ami az egész startup ökoszisztéma hasznára válhatna. Szeretnénk erre a szintre eljutni, így mi is a közösségi finanszírozás felé fordultunk, csak éppen nem terméket értékesítünk, hanem tulajdonrészt.

A Tőkeportálon keresztül vonunk be befektetőket a Brancs közösségébe. Erre azért van szükség, hogy el tudjuk érni a kitűzött célunkat, és hogy egy olyan közösség legyünk, aminek a legnagyobb értéke nemcsak a szavakban, hanem a vállalkozói, a vásárlói és partneri csoportok erejében fejeződik ki.

Ha el tudunk oda jutni, hogy a tulajdonosi közösségbe becsatlakozik újabb 200, a startup ökoszisztémában érdekelt befektető, angyalbefektető vagy bármilyen partner, azzal növelhetjük a vállalkozói tölcsért, azaz sokkal több projektnek lehetünk érdekesek. Ezáltal a sikeres projektek útjai is sokkal kikövezettebbek lehetnek, több potenciális angyalbefektetőhöz, a nemzetközi piacra segítő partnerhez tudnánk eljutni. Emellett a vásárlói közösséget is csak így tudjuk növelni: ha van 200 tulajdonosa a Brancsnak, akkor bármilyen projekt is jön, az számukra is érdekes lehet. Persze itt most nem arról van szó, hogy egy projektre rögtön tízezer vásárló kell, hiszen néhány száz vevő, adott esetben 20-30 is képes egy projektet elindítani azon az úton, amit az abban résztvevők kitűztek maguk elé. Végül a nemzetközi célokról: azt gondoljuk, hogy a magyar piacon képesek lehetünk eljutni arra a szintre, hogy pusztán a sikerdíjakból is egy nyereségesen működő vállalkozás legyünk. Ugyanis a Brancs tagjai kizárólag sikerdíjért dolgoznak, mert nekünk nem az a társadalmi víziónk, hogy minél több jutalék felmarkolásával tegyünk szert magasabb bevételre. Mindenképpen szeretnénk tovább menni, lokális piacokra és igényekre felépíteni a saját modellünket. A Kickstarter és az IndieGoGo ugyanis a vállalkozások 0,1 százalékára sem céloz, csak azoknak a vállalkozásoknak ad lehetőséget, amik egyből nemzetközi piacra akarnak lépni. Mi viszont inkább a Jófogás modelljét követnénk, hogy először Magyarországon, aztán a lokális piacokon – lengyel, szlovák, cseh, német, osztrák, svájci – jelennénk meg. A lokalitásra amúgy jó példa, hogy itthon a 12 sikeres projektből öt könyves vagy mezőgazdasági témájú volt, Ebből az látszik, hogy ez a két terület tökéletlenül működik hazánkban, nagyon sok fölösleges szereplő van az értékesítési csatornában. Ennek köszönhetően gyakorlatilag 100 százalékos eddig a sikerességi rátánk ezeken a területeken, és már van 5 újabb projekt, amelyek a következő 1-2 hónapban fognak elindulni ugyanitt. Ám ezek a Kickstarteren egyáltalán nincsenek fókuszban, ahogyan a MyFarm sem működött az IndieGoGon. Viszont Magyarországon látszik, hogy vannak olyan területek, ahol igény mutatkozik arra, hogy összekössük a vásárlói és vállalkozói oldal szereplőit.

Ez más országokban sincs másképp, így mi ebbe az irányba szeretnénk lépésről lépésre tovább haladni.

Van olyan projekt vagy ötlet, amihez nem javasolnád a Brancsot?

Ennyi tapasztalatunk még nincs, hüvelykujjszabályt ugyanakkor tudok mondani: aki kisértékű, de nagy volumenű terméket vagy szolgáltatást akar eladni, annak nem a Brancs a megfelelő felület erre. Vagyis ha valaki 1000 forintos termékből akar eladni tízezer darabot, arra még nem alkalmas a magyar piac, ennyi tudatos vásárló ugyanis nincsen Magyarországon. Pontosabban van, de egy termékre ennyi embert találni nagyon nehéz feladat. Persze erre is vannak elég jó megoldások, mondjuk a pocket zsebkönyvek, amik 1500 forintba kerülnek és nagyon sokan ismerik őket. A közösségi finanszírozás első úttörői voltak ezek a könyvecskék Magyarországon, ennyiért sok ezer terméket eladni azonban nagyon nehéz. Ezért a projekt tulajdonosai azt csinálták a Brancson, hogy fogtak egy József Attila kötetet és egy szolgáltatást társítottak hozzá. Meghívást egy eseményre, egy dedikáláson való részvételi lehetőséget. S leírták, hogy ha a projekt létrejön, akkor a könyvben az első oldalon a támogatók között feltüntetik a finanszírozó nevét. Ezzel a csomagértéket nagyban növelték, és rögtön nem 1500 forintért kell eladniuk kétezer darab könyvet, hanem egy 20-30-40 ezres csomagot vásárolhatott meg egy elkötelezett támogató.

Innentől kezdve pedig már csak néhány száz vásárló elég lehet ahhoz, hogy ezt a könyvet kinyomtassák, és utána nagyobb példányszámban értékesítsék. A fentiek alapján a Brancsot nem ajánlom azoknak, akik nem tudnak ennyire rugalmasak lenni, viszont azoknak igen, akik valamilyen kisértékű terméket adnának el kapcsolódó termékkel vagy szolgáltatással és kellő rugalmassággal rendelkeznek.

Mit gondolsz a magyar startup ökoszisztémáról, milyen tapasztalatokat szerzett eddig ebben a világban?

Teljesen őszintén?

Viszonylag új vagyok ebben a világban, hiszen én a vállalkozói oldalról jöttem. Az eddigi 1 évem alatt elég sok emberrel találkoztam és beszélgettem, abszolút látom az ökoszisztéma fő problémáját, hogy nagyon torz. Olyan helyekre ömlöttek nagyon komoly pénzek, amik torzították a gondolkodást. Ennek köszönhetően vannak olyan jelentkezők, akik csak „itt az ötletem, csináljátok!” alapon jelennek meg. Számukra a teljesítmény nem annyira elvárás, nem egyértelmű az, hogy csinálni kell, dolgozni kell, teljesítményt kell felmutatni, vásárlókat kell hozni, bármilyen termékről vagy szolgáltatásról legyen is szó. Ami viszont nagyon pozitív a startup ökoszisztémában, hogy elképesztően jó energiák vannak jelen benne, és sok az olyan szereplő, aki távolabbra lát a saját egoján és a saját szerepénél. Dolgoztam multinál, volt már saját vállalkozásom is, tisztában vagyok azzal, hogy milyen nehezen lehet gólt lőni egy együttműködésben. Itt azonban gyorsan alakulnak ki hatékony együttműködések és kapcsolatok, melyek komoly eredményeket hoznak. A szereplők tudnak és akarnak is együttműködni, nem a tipikus „dögöljön meg a szomszéd tehene is” mentalitással dolgoznak. Együtt növelik a tortát és a végén az mindenkinek jó lesz. Nagyon sok embertől, résztvevőtől kapom ezt én is vissza, sokkal jobban érzem magam ebben a közegben. Emiatt nagyon optimista vagyok az ökoszisztémával kapcsolatban. Vegyük csak a Brancs példáját: ahogyan említettem, szeretnénk a közösségi finanszírozás terén előre lépni, így megkértem neves befektetőket (Csillag Pétertől kezdve Verő Barbarán keresztül Károlyi Antalon át), hogy szálljanak be a Brancsba. Gyakorlatilag mindannyian 5 perc beszélgetés után azt mondták, hogy nagyon szívesen, mert hisznek ebben az egész vízióban, szívesen adják a nevüket, a kapcsolataikat és valamennyi pénzüket is a vállalkozás sikeréért. Nem volt szükség hosszú tárgyalásokra ehhez, persze a közösségi finanszírozás esetében nem is százmilliós befektetésekről beszélünk. Itt más a nagyságrend, ugyanakkor ezek az emberek a saját megtakarításukból invesztálnak a Brancsba. Mert itt ha van egy jó közös cél, akkor mindenki együtt tesz érte és egyúttal a magyar startup ökoszisztémáért.

Várdy Zoltán

Várdy Zoltán a TV2 volt vezérigazgatója Amerikában született és a Cornell egyetemre járt, alaposan ismeri a médiapiacot. Jelenleg az általa kialakított The Launch Code üzletfejlesztési módszertan mentén nyújt segítséget a startupoknak azért, hogy megoldják az egyik, hanem a legkritikusabb üzleti problémát, a bevételi láb stabilizálását.

Miért a Cornell-t választottad, mint egyetemet?

Az Egyesült Államokban születtem és nőttem fel. Amikor az egyetem választásra került sor, több helyre is beadtam a jelentkezésemet és nagy öröm volt számomra, hogy a Cornell-re nyertem felvételt. A mai napig úgy emlékszem vissza arra az időszakra, mint életem egyik legjobb négy évére. Lehetőségem volt egy olyan közegben fejlődni, ahol hasonszőrű emberekkel voltam körülvéve. Nyilván mindenki a tanulmányi eredményei alapján jutott be erre az elit egyetemre és azon túl, hogy okosak voltak, egy olyan fokú ambícióval rendelkeztek, amitől tényleg azt érezte az ember, hogy olyanokkal van körülvéve, akik valamit szeretnének elérni az életben. Ez nagyon inspirálóan hatott rám. 31 éve végeztem, de a mai napig tartom a kapcsolatot nagyjából tizenkét osztály vagy évfolyamtársammal, akikkel évente találkozunk. Van köztük egy viszonylag sikeres vállalkozó, startup alapító, Ő Marc Wallace. Ezekről az egyetemekről többnyire professzionális pályára lépnek az emberek. Van köztük bankár, ügyvéd, én pedig a média szakmában találtam meg a helyemet. Marc viszont kicsit kilógott a sorból, ugyanis mérnökként tanult a Cornell-en. Később, amikor végeztünk, mi különböző nagyobb cégeknél helyezkedtünk el, Marc viszont úgy döntött, hogy ő nem ezt a pályát válassza. Inkább vállalkozó lett.

Kicsit kilógott a társaságból, így amikor évente összejöttünk, egy kicsit mindig “lesajnáltuk” Marc-ot. Ő mindig küzdött. Volt egy ötlete, egy cége és valami nagyot akart alkotni. Azt gondoltuk, hogy jaj szegény pasi, van egy értékes diplomája és így szenved. Majd eltelt 9 év. Az akkori cégét, amit SwapDrive-nak hívtak, eladta 100 millió dollárért. Majd utána abból a pénzből indított egy újabb céget, aminek az értékelése több száz millió dollár, és közben még felépített egy 25 helyszínből álló mexikói étteremláncot is. Azért is érdekes ez a történet, mert pár évvel ezelőtt a szokásos találkozóinkon kívül meglátogattam, és volt egy érdekes beszélgetésünk arról, hogy mégis hogyan sikerült ezt megugrania. Volt egy nagyon érdekes meglátása: “Tudod Zoltán, az az érdekes, hogy azon az úton, amin én jártam, legalább ötször voltam olyan helyzetben, amikor úgy mentem haza, hogy azt mondtam a feleségemnek, hogy kész. Egyszerűen nincs tovább. Nincs pénzünk, nem tudom kifizetni a számlákat, ezt nem fogjuk túlélni.” De valahogy mindig sikerült megoldania az útjába eső problémákat. Azt mondta, hogy közte és sok más vállalkozó között az a hatalmas különbség, hogy soha nem adta fel, és mindig megtalálta azt a belső erőt, aminek a segítségével átlendült ezeken a mélypontokon. A végén pedig meglett ennek a gyümölcse. Az igazán sikeres vállakozóknál ez az egyik legfontosabb különbség, a kitartás, hogy bármi áron megcsinálják. Marc története példaértékű. Sokszor el is szoktam mesélni az ügyfeleimnek is, akik adott pillanatba nehéz helyzetbe kerülnek, mert az aki valóban céget akar építeni vagy startupot, fel kell készülniük arra, hogy az ilyen pontokon át tudjon lendülni.

Mi a legnagyobb különbség az amerikai és a magyar egyetemek között?

Én csak Amerikában jártam egyetemre. Magyarországon csak tanítottam a Corvinuson “Vállalkozásfejlesztés a médiaiparban” című kurzust négy szemeszteren keresztül, miután eljöttem a TV2-től. Az európai egyetemi rendszer kontra amerikai viszonylatban az alapvető különbség az, hogy Amerikában az általános tudásnak van egyfajta értéke. Nem várják el, hogy 18 évesen döntsd el, hogy ügyvéd leszel vagy mérnök. Én például történelem szakos voltam, mert Édesapám egy elismert történész volt, ezt a tudományterületet ismertem. Ezért döntöttem amellett, hogy ezt fogom tanulni. Viszont Európában és Magyarországon is nagyon korán kell eldönteni, hogy mit fogsz tanulni. Ez picit a szakbarbár típusú irányt erősíti. Nincs meg a lehetőséged arra, hogy kibontakozz. Ezért is nagyon fontos az alternatív megközelítés, ami számomra természetesebb, amit kritikus gondolkodásnak hívunk. Egyszerűen magadba szívsz egy helyzetet, egy állapotot, véleményt formálsz róla és ezt a véleményt te képes vagy elmondani szóban vagy írásban.

Ez meglehetősen alá van becsülve ebben a nagyon modern, a technológiai által vezérelt világban, ahol mindent automatizálunk. Példaként nagyon forró téma a Chat-GPT jelenség. A termék arra tréningez, hogy ne kelljen gondolkodnunk.

Melyik kurzusból profitáltál a legtöbbet?

Történelmet tanultam, tehát rengeteg humán tantárgyat vettem fel. Annak ellenére, hogy a karrieremet az üzleti világban építettem fel, soha nem voltam nagy matekos vagy elemző típus. Amiből a legtöbbet profitáltam, az pont egy szabadon választott tantárgy volt, ami a színészet. Ez egy szemeszteres kurzus volt, ahol kvázi megtanultál színészkedni. Gyakorlatok által elsajátítottuk az a képességet, hogy hogyan kell határozottan fellépni, egy váratlan helyzetben reagálni, vagy meggyőzően előadni a mondanivalódat. 30 év távlatából is úgy érzem, hogy sokat tanultam ebből, amit utána tudtam alkalmazni a való életben is.

Egy korábbi interjúban említetted, hogy az USA-ban az egészen kicsi gyerekekbe azt nevelik bele, hogy ők lehetnek akár a következő elnökök is. Ez az individualizmus milyen hatást gyakorol a csapatjátékra?

Ez a nagyon optimista amerikai szemléletmód, ami elterjedt világszerte a “you can do it” típusú gondolkodásmód, egy létező dolog. De túl könnyű lenne azt állítani, hogy csak azért, mert Amerikában születtél világsikerű leszel. Ott is van rengeteg pesszimista és sikertelen ember. Azt a típusú gondolkodást, amire korábban utaltam azt takarja, hogy viszonylag korai szakaszban elhitetik veled, hogy képes vagy a saját életedet irányítani. Nem a környezet határozza meg a sikeredet, hanem te határozod meg azt. Nyilván ebben a közegben nőttem fel, de azért nagy adagban otthonról hozom ezt. A szüleim szerencsére egy olyan közeget teremtettek számomra, ahol azt tanították, hogy én vagyok a saját életem kovácsa. Ez a típusú gondolkodásmód nagyon illik a startup világhoz. Az a gondolat, hogy a semmiből készítesz valamit, és annak a valaminek lesz egy piaci értéke, amiért hajlandók lesznek emberek pénzt adni.

A legőszintébb, legvalósabb visszajelzés saját magad számára, hogy valóban tudsz készíteni valamit a “két kezeddel”. Ez nem biztos, hogy a individualizmust helyezi előtérbe, hiszen egy bizonyos ponton rádöbbensz arra, hogy hiába akarod te a saját életedet felépíteni, körbe kell venned magad olyan emberekkel, akik támogatnak ebben. A csapatszellemet idővel ez csak erősíti, mert egymásra támaszkodtok abban, hogy létrehozzatok valamit a semmiből.

Hogyan lett a szívügyed a startup kultúra?

Kicsit egyedi a pályám. 30 éves szakmai múlttal rendelkezem, ebből 20 évet lehúztam a nagyvállalati világban. Marketing és értékesítési területen kezdtem, utána vezérigazgató lettem a TV2-nél, majd globális kereskedelmi vezető az NBC Universal-nál Londonban. Mondhatjuk, hogy ebben a 20 évben bejártam a nagyvállalati ranglétrát viszonylag sikeresen. Ezzel párhuzamosan mindig voltak bizonyos pontok a karrierem során, amikor letértem erről az útról. Az első ilyen 2000-ben volt, amikor a CBS televízió 28 éves alelnökeként dolgoztam Los Angeles-ben. Ekkor olyan hozzám hasonló gondolkodású emberekkel voltam körülvéve, akik elhagyták ezeket a nagyvállalatokat, és dotcom cégeket kezdtek építeni. Ezek voltak az akkori startupok. Abban a korszakban az olyan cégek, mint az Amazon, Yahoo vagy a Google csak néhány évesek voltak. Majd elkapott a hév és összeálltam a testvéremmel, akivel összehoztunk másfél millió dollár befektetést 50 ezer dolláros paklikban, angyalbefektetőtől. Ebből az összegből létrehoztunk egy Közép-Kelet-Európára szakosodott portál hálózatot, ami Magyarországon is futott Vianovo néven. Felépítettük és el is adtuk 18 hónapos küzdelem után egy szakmai befektetőknek.

Ott kóstoltam bele első körben ebbe a vállalkozói világba, ami nagyon megfogott. Majd visszatértem egy hagyományos pályára, bekerültem a TV2-höz és felépítettem a karrieremet. Amikor pedig elhagytam 2010-ben, akkor tudtam, hogy ismét szeretnék ezzel a területtel foglalkozni. Ekkor már angyalbefektetőként beszálltam több cégbe, amelyek között volt magyar is. 2016 végén pedig úgy döntöttem, hogy lezárom végleg a nagyvállalati karrieremet. Az vonz ebben az egész világban, hogy valóban letisztult, őszinte versenyszellem uralkodik benne. Emlékszem vicces volt, amikor a TV2-höz kerültem, először kereskedelmi igazgatóként (5 év után neveztek ki vezérigazgatónak), és az egyik első lépésként lezártam egy korszakot a műsorgyártási folyamatban és kihirdettem egy versenyt. Korábban ugye egy beszállító, gyártó cég automatikusan megkapta minden megrendelését a TV-nek, hogy legyártsa a műsorokat, én pedig ennek vetettem véget és kinyitottam a piacot. Ez a lépés sokkolta a rendszert, de hirtelen megnyíltak olyan lehetőségek, amik korábban zárva voltak. Másrészt sokkal agilisabb lett a beszállító is, mert hirtelen meg kellett küzdeni azért, hogy övé legyen a megrendelés.

Ez a fajta szemlélet mindig is bennem volt, és azt látom, hogy most is ez a versenyszellem uralkodik, és ez vonz ebben az iparágban.

Ez az így szoktuk, ezért így csináljuk látásmód, hogy nem merünk változtatni a jól bevált módszereken, mert mi lesz egy ismeretlen terepen. A korábban említett kritikus gondolkodás volt, ami rávett arra, hogy egy nagy multinál is gyökeres változásokat merj eszközölni?

Valószínű hozzájárult a gondolkodásomhoz, de inkább a szellemisége volt nagyon fontos számomra. Mindig az volt a célom, hogy ami van, annál jobbat is, többet is lehet csinálni. Ez a szemléletmód végigkísérte a pályafutásomat. Amikor először a TV2-höz kerültem kereskedelmi igazgatóként, kiálltam a csapat elé, és üdvözöltem őket. Nagyjából 40 a húszas – harmincas éveiben lévő fiatalember elé. Én meg amerikai öltözetben, keki szövetnadrágban és kékgalléros ingben kiálltam oda, és úgy néztek rám, mintha a Marsról jöttem volna. Majd a beszéd végén mondtam valamiféle motiváló eredményeként, hogy tapsoljuk meg magunkat. Először egymásra néztek az emberek, hogy Úristen, honnan jött ez az ember, de megtapsolták magukat, gondolom azért, mert a főnök kérte, hogy tapsolják meg magukat. Majd ez a cég, ez a csapat tényleg csodát tett, hiszen három év alatt 16 milliárdról 25 milliárdra növeltük a bevételünket. Csökkenő nézettségi részesedés mellett növeltük a piaci részesedésünket a reklámtortából. Ezért később sokszor felemlegették ezt a taposolós pillanatot, majd amikor elértük a céljainkat vagy túlteljesítettük azokat, akkor már ők tapsolták meg magukat. Ez a típusú gondolkodás, ami talán egy picit hiányzik Magyarországból, hogy higgyünk magunkban, hogy képesek vagyunk többet csinálni. Üdvözöljük a sikereket, ünnepeljük meg azokat. Ez egy olyan gondolatmenet, ami szerintem a startup világban is borzasztóan fontos momentum, és időnként az ügyfeleimet is emlékeztetem arra, hogy egy egy nagyobb megállapodás után, igenis álljanak meg egy pillanatra és tapsolják meg magukat, mert ez egy tök jó eredmény.

A Tőkeportál által szervezett Startup Utószilveszteren elnyerted az Év Mentora díjat Hild Imre és Verő Barbara mellett. Ezúton is gratulálunk hozzá! Láttam az arcodon, hogy igazán jó érzéssel töltött el ez az elismerés.

Jól esett nagyon. Sokszor nem is gondolunk bele, de valójában amit startup mentorként teszünk, az viszonylag egy magányos műfaj. 1/1-es módon foglalkozom egy cég alapítójával vagy az alapító csapattal többnyire online, hiszen az ügyfélkörömnek a 90%-a nem Magyarországon tartózkodik, hanem Európa szerte. Ebből kifolyólag ott ülök egy 20 négyzetméteres bérelt irodában, egy képernyő előtt és foglalkozom ezekkel az ügyfelekkel. Ezért, amikor az ember egy pici visszajelzést kap a külvilágtól, hogy az amit ő csinál, annak van értéke, az bizony jól esik.

Egy másik nagyon friss élményem pont tegnap este történt. Pénteken tartottam egy 4 órás workshopot értékesítés témában hogy, hogyan skálázd az értékesítésedet. Az egyik résztvevő pedig tegnap este írt nekem egy üzenetet Linkedin-en, amit akkor kaptam meg, amikor a feleségemmel jöttünk haza a színházból, és hazafelé olvastam el. Nagyon megható volt, mert azt mondta, hogy csak szeretné megköszönni az időt, hogy számára annyira inspiráló volt az a 4 óra, hogy teljesen átgondolta azt, hogy milyen módon fog ezentúl a vállalkozásához viszonyulni. Azóta elolvasta és megnézte az összes tartalmamat és követi a posztjaimat. Amellett pedig szeretné, hogyha együtt tudnánk működni, mert Ő Szlovéniában él és szeretné promotálni a The Launch Code üzletfejlesztési módszertanomat. Az ilyen pontoknál gondolkodik el az ember, hogy van értelme annak, amit csinál. Ez egy virtuális kapcsolat volt, mégis valakit megérintett, motivált lett, inspirálódott ezen keresztül.

Milyen startupokat mentorálsz?

Azokkal a startupokkal, akikkel én együtt dolgozom 3 meghatározó szempontot vizsgálok:

• Az egyik a vállalkozás tevékenységi köre. Többnyire B2B szolgáltatást nyújtó, gyakran SaaS típusú termékkel foglalkozó startupokkal dolgozom. Akikkel kapcsolatban vagyok, valamiféle szoftveralapú szolgáltatásuk van, ami könnyen skálázható, tehát nemzetközi szinten is elérhető.

• A második kritérium, hogy olyan fejlettségi szinten legyenek, hogy a termékük már a piacon van és ügyfeleik is vannak. Nem szoktam olyan cégekkel dolgozni, akik ötletfázisban vannak és csak MVP-jük van. Szeretném azt érezni és látni, hogy néhányan elismerték a termékük létjogosultságát.

• Harmadrészt olyan alapítókkal rendelkezik a startup, akik még mindig benne vannak a személyes értékesítési fázisban, ahol még ők viszik az értékesítést és nem vettek fel egy külső értékesítési szakembert. Nem építettek csapatot, hanem még ők végzik ezeket a feladatokat.

Ezt a három tételt körbeveszi egy alapkoncepció, mégpedig az, hogy ezek a cégek elérkeztek ahhoz a ponthoz, hogy a legeslegnagyobb céljuk a kiszámítható, állandó bevétel termelése. Ez egy fontos pillanat, mert az elején minden cég keresi az útját azt, hogy mit akar csinálni. Fejlődni viszont akkor fog igazán, ha kitalálja annak a módját, hogyan tudna állandó, visszatérő bevételt termelni, hiszen akkor tud embereket felvenni, terméket fejleszteni, invesztálni a cégbe. Ilyenkor abban segítek nekik, hogy ezt az odavezető utat megtalálják egy módszertanon keresztül, amit The Launch Code-nak hívok.

Mi az, amivel egy magyar startup nehezebben birkózik meg, mint mondjuk egy amerikai?

A magyar startupok kiemelkedően teljesítenek a költséghatékony termékfejlesztés terén, és ez hatalmas versenyelőny a piacon. Erős a szürkeállomány, látszik, hogy sok okos, intelligens ember van, azok között, akik ebben az iparágban vannak. Viszont hiányosság van abban, hogyan lehet a terméket eladni, becsomagolni úgy, hogy egy vevő számára az érték legyen. Ez az űr, ami megkülönböztet egy amerikai startupot egy magyartól, vagy egy kelet európai átlagtól. Amerikában az add el magad, a képes vagy megvalósítani az álmaidat hitvalláshoz társul egyfajta értékesítési hajlandóság is, ami sokkal jobban benne van az emberekben. Ha belenézünk egy amerikai startup sikersztoriba, aminek az a koncepciója, hogy egy 18 éves feltalálja a spanyolviaszt és felépített valamit a semmiből, az millióból az egy. A legtöbb sikeres alapító egyetemet végzett, képzett, intelligens, tudatos személy. Majd a munka eredményeként összeáll egy termékközpontú alapító és egy értékesítési tapasztalattal, rendelkező alapító, és ők együtt alkotnak majd egy csapatot. Magyarországon valahogy azt érzem, hogy ez hiányzik.

A válságkezelés az egyik szakterületed, amiből bőven kijut a hazai startupoknak 2023-ban. Hogy látod, mi a túlélés záloga?

Nehéz évnek nézünk elébe valóban. Lelassult az ügyfélszerzés, pláne az enterprise területen, ahol közép és nagyvállalatok az ügyfelek. Válság esetén mindenki kicsit befeszül és lelassulnak a döntési folyamatok. A tőkebevonás szempontjából is lelassultak a döntések. 2021 végéig egy hihetetlenül túlfűtött piac volt, ahol rengeteg pénzt szórtak a startupokra, ami kicsit elkényeztette őket. Mikor pedig elindult az ukrán háború, elindult a gázválság, akkor eléggé behúzták a kéziféket. Jelen esetben azt tudom tanácsolni minden startupnak, hogy nagyon nézzék meg azt, hogy mennyire tudják meghosszabbítani azt az időt, amíg életbe tudnak maradni tőkeinjekció nélkül. Ez az úgynevezett runway. Az elsődleges, hogy most konzerválni kell a készpénzt. A másik pedig, ha valamibe érdemes energiát fektetni az, hogy hogyan tudsz ügyfeleken keresztül tőkét szerezni. A legolcsóbb befektetésed az ügyfél pénze, mert azért nem adsz fel semmiféle tulajdonrészt. Tehát az ügyfélszerzés, a jelenlegi ügyfeleknek a maximális kiszolgálása, az most mindenképpen a legfontosabb. Azt is el kell ismerni, hogy ez egy ciklikus iparág, tehát 2025-ben már senki sem fog emlékezni, milyen rossz volt 2023. Nagyon gyorsan át tud lendülni ez az iparág.

Az Antavo esetében mi volt a válságkezelő stratégiátok?

Az Antavo, az egyik első befektetésem, ahova angyalként szálltam be még 2011 ben. Ez egy magyar eredetű, de globális Scale Up. Ők a nagyvállalatoknak biztosítanak egy olyan technológiát, amivel hűségprogramot tudnak kialakítani. Nem csak pontgyűjtés, hanem egy integrált és komplex rendszert építettek. Az ügyfeleik közül csak pár név: Tommy Hilfiger, BMW, KFC. A lényeg, hogy január óta ennek a cégnek vagyok az igazgatósági elnöke, mert új befektetők érkeztek és kaptak egy 10 millió eurós tőkebefektetést novemberben. Akkor kértek fel, hogy tapasztalt vezetőként támogassam az alapítók munkáját. Örömmel vállaltam el ezt a feladatot és most belülről látom ennek a bizonyos válsághelyzetnek a kezelését. Ott is azon dolgozunk, hogy minél hosszabbra tudjuk húzni a runwayt, mert ez egy fontos tényező lesz annak érdekében, hogy hosszú távon tudjon prosperálni.

Kialakítottál egy The Launch Code nevű módszertant, ez hogyan működik?

A The Launch Code története egy valódi probléma felismerésből fakad. Amikor az NBC Universal-tól eljöttem 2016 végén, akkor kaptam felkérést egy ismerősömtől, aki kockázatitőke cégnek a partnereként dolgozott. Nekik volt egy befektetésük, és úgy érezték, hogy az a cég kicsit elvesztette az útját. Megkérdezték, hogy lenne e kedvem az alapítók mellé belépni, mint ügyvezető. Tanakodtam egy kicsit és végül elfogadtam az ajánlatot. Viszonylag rövid időn belül szembesültem azzal, amivel egy ilyen közép korai szakaszban lévő cég szembenéz. Ezt úgy jellemezném, hogy a “totális káosz”. Nem volt világos, hogy mire fókuszálnak üzleti értelemben. Nem volt egy szervezett értékesítési módszertanuk. Valójában csak összevisszaság volt. Fel is kellett ismernem rövid időn belül, hogy elég sok pénzt elégettek az útkeresés során. Nem lett hosszú a közös történetünk.

Ennek az együttműködésnek viszont volt egy pontja, ahol felismertem azt, hogy ebben a startup világban nagyon erős a megvalósítási dinamika, de nagyon gyenge a szervezett, strukturált gondolkodás, ami előkészíti azt, hogy ha már megvalósítasz akkor azt keretek között tedd. Szó szerint magam elé vettem egy fehér papírt és elkezdtem gondolkodni, hogyan lehetne ezt az egészet másként csinálni. Volt egy felismerésem. A nagyvállalati világnak a módszere a tervezés, a biztonságos környezet kialakítása. Aki már dolgozott hasonló cégnél az tudja, hogy ott a tervekről készülnek tervek, amiket majd a tervezett meetingen megtervezünk. Viszont borzasztóan lassú a megvalósítás. Ezzel szemben a startup világban pont a tervezés hiányzik és a megvalósításon van a fókusz. Arra gondoltam, mi lenne, ha ezt a strukturáltabb tervezési gondolkodásmódot átalakítanám és átültetném egy startupos környezetbe. Ennek a kettőnek a kombinációjából született meg ez a gondolkodásmód, amit én Launch Mindset-nek hívok. Arról szól a módszer, hogy tervezd meg mit szeretnél, és utána nagyon dinamikusan próbáld megvalósítani azt. Erre alkottam egy rendszert, ami három pillérre épül:

1. A fókuszált ajánlat és üzenet.

2. A strukturált értékesítési modell.

3. A célalapú megvalósítás.

A felsoroltakra építettem modulokat, aminek az első része az értékajánlat. Ezeket összefoglaltam egy rendszerben.

Rengeteg jót hallottam a workshopjaidról, amikor az Untold Stories eseményen találkoztunk sajnos lecsúsztam róla, ezért is örülök kimondottan a beszélgetésnek. Azt a célt tűztem ki, ha számodra is megfelel, hogy az a startupper, aki elolvassa ezt a tartalmat, majd még egyszer elolvassa a gyakorlati tanácsaidat, utána egészen közel kerül majd ahhoz a célhoz, hogy megfogalmazza a termékének az értékajánlatát. Hogy érzed, fog működni ez a kihívás?

Általában 45 perces workshopot szoktam tartani, ahol fel vázolom az értékajánlat módszertant. Már a 45. perc végén a résztvevők egy olyan mondattal szoktak gazdagodni, ami feltárja azt, hogy milyen problémát oldanak meg, ki profitál ebből a megoldásból és miért jobbak vagy mások, mint a versenytársaik.

Értékajánlat tervezés

Miért van szükség arra, hogy megfogalmazzuk egyáltalán az értékajánlatunkat?

Az értékajánlat egy cég életében olyan, mint a kormánylapát, egy csónaknál. Ha egy csónak csak tengődik a nyílt vízen kormánylapát nélkül, össze – vissza dobálja a hullámzás, és oda megy, ahova sodorja az áramlat. Viszont, ha van kormánylapátod, akkor irányíthatod a csónakodat. Ez ugyanígy működik egy startup esetében is. Ha nincs értékajánlatod, akkor össze – vissza csapódik annak fényében, hogy éppen milyen ügyfelek keresnek meg, mi az aktuális problémájuk, milyen ügyfelekkel beszélgetnek. Az értékajánlat megadja azt a keretet, aminek eredményeként egy nagyon világos irányt tudsz kialakítani a cég fejlődésével kapcsolatban. Az első beszélgetésnél meg szoktam kérni az alapítót, hogy mondja el pár mondatban, hogy mivel foglalkozik. Az esetek többségében elindul egy 5 perces monológ, aminek se eleje, se vége. Valójában 5 perc után sem értem, hogy mivel foglalkoznak, és itt már szépen kirajzolódik ennek eredményeként az, hogy az ügyfél kommunikációjuk sem világos és a termékfejlesztésük sem működik igazán, hiszen nincs egy világos irány. Sokszor maguk az alapítók is frusztráltak, mert nem értik azt, hogy mivel foglalkoznak. Viszont, ha végigmész ezen a folyamaton, akkor összeállítasz egy könnyen érthető, világos értékajánlatot, ami mindenki számára egyértelművé teszi, hogy mivel foglalkoztok. Másodsorban irányba állítja az egész cégnek a működését. Ha tudod, hogy kinek szól az értékajánlatod, milyen problémát oldasz meg, tudni fogod azt, hogy kinek kell kommunikálni, és milyen formában juttatod el az üzenetet.

Milyen technikával tudjuk felfedni az ügyfeleink valódi problémáját?

A problémafeltárás nagyon sok dologból tevődik össze. Természetesen a saját bőrünkön is megtapasztalt problémával tudunk leginkább azonosulni. Számtalan olyan példa létezik, amikor egy valós problémának a megtapasztalása után kínál egy startup megoldást. Jó példa erre az AirBnB története. San Franciscoban került megrendezésre egy nagy konferencia, ami miatt az összes szállodai szoba le lett foglalva. Brian Chesky, az egyik alapító felismerte ezt a problémát, és kitalálta, hogy matracokat fog bérbe adni a saját lakásában, amire elkészített egy egyszerű weboldalt is. 80 dollárért értékesítették ezeket a matracokat. Ebből született egy világcég. A probléma feltárása egyrészt a személyes tapasztalatból jön, de ha nincs személyes tapasztalatod, akkor azzal tudod ezt kiküszöbölni, ha olyan emberekkel beszélsz, akik az adott problémát megélik. Ezért első lépése ennek a folyamatnak az, hogy definiáljuk, hogy milyen problémát oldunk meg, mert az fog segíteni az értékajánlat megfogalmazásában.

Mi történik abban az esetben, ha rájövök, hogy találtam egy problémát, de az én termékem mondjuk csak vitamin és nem gyógyszer?

Van a “nice to have”, ami a jó ha van kategória, de nem létszükséglet és a “need to have” kategória, ami a szükséges fogalomkör. Mind a kettőnek van létjogosultsága, de azt el kell ismerni, hogy amikor szűkül a piac, akkor a gyógyszernek lesz piaca, hiszen a gyógyszerre szükség van, a vitamint viszont elengedik az emberek. Azokkal a startupokkal, akikkel együtt dolgozom, mindig mondom, hogy akkor lesz erős az értékajánlat, ha egy olyan problémára nyújtanak megoldást, ami egy cég életében elengedhetetlen. Ezek a bevételt termelő és költségcsökkentő megoldások. A hatékonyságnövelés vagy márkaépítés olyan dolog, amivel egy vezető akkor foglalkozik, amikor minden más rendben van. Más esetben ezeket inkább elengedik. Ezt fel kell ismerni, és annak megfelelően kell az egész stratégiát kialakítani.

Melyek a legnagyobb hibák, amiket elkövethetünk, amikor megfogalmazzuk magát az értékajánlatot?

Van pár állandó jelleggel visszatérő hiba. Az egyik az, hogy nem fókuszált a cég, túl sok mindent próbálnak egyszerre megoldani, túl sok embernek. Egy jó értékajánlat az nem akkor működik, ha hatalmas a merítés. Ha horgászok vagyunk, és úgy akarunk halat fogni, hogy leterítjük az egész Balatont egy hatalmas nagy hálóval, és befogjuk az összes halat, az elméletileg megoldható, de a gyakorlatban kivitelezhetetlen. Sokkal jobban jársz, ha találsz inkább egy zugot a Balaton partján, ahol azok a halak úsznak amiket te szeretnél fogni és a vízbe dobod azt a csalit amit pont nekik szántál. Vagyis minél fókuszáltabb, minél célzottabb egy értékajánlat, annál hatékonyabb. Ez azt jelenti, hogy konkrét problémát old meg egy világosan megfogalmazott célcsoport számára. Mindezt úgy, hogy a megoldás megér annyit a számára, hogy többet fizessen érte, mint amennyibe kerül ennek az előállítása. A másik nagyon gyakori probléma, amikor a megfogalmazás hemzseg a szakzsargontól, technológiai fogalomtól amit lehet, hogy a célcsoportod megért, csak túl sokat kell gondolkodni rajta. Az egyszerűség a fontos, hogy olyan szavakat, olyan kifejezéseket használjunk, mint egy átlagember. Ha egy tizenkét éves gyerek megérti az értékajánlatodat, az körülbelül az a szint, ami megállja a helyét. Harmadrészt, az értékajánlatra nem úgy kell tekinteni, mintha kőbe lenne vésve. Ez egy kiindulási pont, amit le kell tesztelni, ki kell próbálni és nyitottnak kell lenni arra, hogy folyamatosan igazítsd és csiszold.

Amikor elindítottam a The Launch Code-ot, azt gondoltam, hogy egy rendszert fogok fejleszteni, amely a startupok fejlesztésre alkalmas, illetve KKv-k számára is releváns lehet. Majd rá kellett döbbennem, hogy egy KKv az nagyon másként gondolkodik, mint egy startup. Egy startup alapvetően technológia vezérelt, nemzetközi gondolkodású, nyitott a külső gondolatokra. Egy magyar KKv azért sokkal zártabb rendszer, általában egyszemélyes döntéshozatallal. Nehezen tér el a bevált dolgoktól. Így ismertem fel, hogy amit én kínálok, az sokkal relevánsabb a startupok számára, ezért elengedtem a KKv vonalat.

Az Antavo esetében, hogyan építettétek fel ezt az értékajánlatot?

2011-től – 2016-ig a cég arra szakosodott, hogy a Facebookon lévő nyereményjátékokra biztosítson technológiát. Viszont a Facebook folyamatosan változtatta az algoritmusait. Így folyamatosan kiszolgáltatott helyzetben volt a cég, mert ha a Facebook böffentett egyet, akkor hirtelen már nem volt releváns, amit addig csináltak. Ezért 2016-ban stratégiát váltottak és elkezdtek hűségprogramot építeni. Rádöbbentek arra, hogy ez egy eléggé szűz terület, és a cégek még nem fedezték fel azokat a szolgáltatókat, megoldásokat, akik ezen a területen megoldást nyújtanak. Akkor kezdték megismerni mélyebben ezt a területet, lefejlesztették a terméket, lényegében teljesen új platformot építettek. Az Antavo története nem egy egyenesen felfelé ívelő út. Sőt 10 év alatt borzasztó sok nehéz időszakon mentek át az alapítók. Majd a Covid19 alatt két dolog megváltozott. Az egyik az, hogy megszűnt az az elvárás, hogy nemzetközi ügyfelekkel személyesen kell találkozni, és így hirtelen megnyílt előttük az ázsiai piac és az amerikai. Digitális formában, Zoom hívásokon keresztül tudtak üzletelni. A másik pedig, hogy lényegesen lecsökkentek a bolton belüli vásárlások azzal, hogy az emberek nem jártak be a fizikai terekbe. Felértékelődött minden cég számára a vásárlókkal való kapcsolattartás. Ennek a két trendnek köszönhetően hirtelen felértékelődött a platform, aminek segítségével szofisztikált hűségprogramokat lehet kialakítani. Így háromszorosára nőtt az árbevételük egy év alatt. Ezzel megtalálták az értékajánlatukat. Még egy érdekes dolog volt. Rá kellett döbbenniük arra, hogy ők nem egy teljes körű szolgáltatás, mert nem akarnak tanácsadóként dolgozni, hanem csak egy technológiai platformot akarnak biztosítani. Kitűzték célul, hogy olyan cégekkel kötnek partneri megállapodást, akik tanácsadóként tudnak biztosítani különböző koncepciókat az ügyfeleknek, viszont a technológiára nincs megoldásuk. Ezzel a módszerrel igazán nagy tábort toboroztak maguknak, akik a partnereik lettek. Itt kristálytisztán látszik, hogy egyre szűkebb és szűkebb a speciális problémára való megoldás. Ennek köszönhetően sokat nőtt a cég, és állandó visszatérő bevételt termelnek, aminek köszönhetően fel tudtak építeni egy erős szakmai csapatot. Csak idő kérdése és az egyik legnagyobb magyar sikernek fogják jegyezni ezt a céget.

Ha jól van megfogalmazva az értékajánlat, azt onnan fogom észrevenni, hogy elkezd növekedni maga a startup?

Azt veszed észre, hogy azok a beszélgetések, amik eddig 6 hónapig tartottak, 3 hónap alatt zárulnak le. Azt érzed, hogy azok a kifogások, amik eddig mindig ott voltak a levegőben, eltűnnek. Felgyorsulnak a folyamatok, rövidebb a sales ciklus, sokkal jobban célzod meg azokat a vevőket, akik tényleg úgy tekintenek a megoldásra, mint egy gyógyszerre, és nem mint egy vitaminra. Egy startup fejlődési ciklusában az elején nagyon sokfelé kommunikálunk, sokféle üzenetet küldünk. Ne sok embernek legyél egy megoldás a sok közül, hanem annak az egy embernek legyél a tökéletes megoldás. Ez az, ami igazából a sikeres értékajánlatnak a megtestesülése. Itt van a Calendly, amiről két éve azt se tudtuk, hogy mi az. Most már majdhogynem mindenki, akivel beszélek az üzleti életben Calendly linket küld. Pedig valójában egy egyszerű felület, amin keresztül időpontot tudsz foglalni, mindenféle oda – vissza kommunikáció nélkül. Mint az 1×1 olyan egyszerű. Nem próbál mást csinálni, mert Ő ezt az egy dolgot csinálja nagyon jól. Nem ismerem a számokat, de biztos, hogy sok millió felhasználója van és sok milliárdos bevétele. Ne próbálj mindenkinek mindenfélét szolgáltatni, inkább egy embernek szolgáltasd a tökéletes megoldást, és akkor fogod tudni az értékajánlatodon keresztül biztosítani a cégnek a gyors skálázódását.

Tedd fel magadnak ezt az 5 egyszerű kérdést és 1 mondatban meg fogod tudni fogalmazni az értékajánlatodat, amit egy 12 éves is meg fog érteni:

• Milyen problémát vagy igényt elégít ki a terméked?

• Kinek származik a legtöbb haszna a szolgáltatásodból?

• Határozd meg a termékedet 3-4 szóban!

• Mi a terméked fő előnye?

• Mitől egyedibb vagy vonzóbb a terméked, mint a versenytársaidé?

Van olyan momentum az elmúlt 12 évben, amit megbántál az üzleti életben és a mai napon teljesen másként csinálnál?

Nem szeretek visszanézni. Minden egyes ballépés vagy kudarc, az valamihez vezetett. Egy pillanatra se bánok meg semmit, amit csináltam, ezért a válasz az, hogy nincs ilyen. Mindig úgy voltam ezzel, hogy a kudarcot egy állapotnak kell megélni, amiből megpróbálsz valamilyen következtetést levonni, és továbblépsz. Elmélyülni ezekben semmi értelme, mert az nem visz előre. Abba jobban hiszek, hogy ha valami nem működik, akkor elemezzük ki, hogy miért nem működött, hogy utána ne kövessük el ugyanazt a hibát.

Ha a történeted egy film lenne, akkor mi lenne a címe, a műfaja és ki játszana téged, mint főszereplőt?

Valamiféle kalandfilm lenne, mert ha visszatekintek az életemre, rengeteg helyen dolgoztam, több országban, városban éltem, szóval biztosan kalandos lenne. A címéhez idéznék egy elhíresült politikai idézetet, ami még az Obama kampányban lett híres: “Yes We Can”. Ez azért érdekes, mert amikor a TV2-őt elhagytam, akkor a kollégáimtól kaptam egy posztert, amit arra a poszterre mintáztak amin Obama, egykori amerikai elnök arcképe szerepel, kicsit kiszínezve, alatta a “Yes We Can” felirattal. Az ajándékon ugyanez a felirat szerepelt, csak az én arcképemmel. Szerintem azért kaptam, mert ez a mondat jellemezte azt a szemléletet amivel vezettem a TV2-őt, és ami végigkísérte eddigi életemet. A főszerepet Harrison Ford játszaná, mert egyszer 1993-ban jött hozzám egy pasi és el akart valamit adni, és azt mondta úgy nézek ki, mint Harrison Ford. De nem a 80 éves, hanem inkább az 50 éves.