Kategória: // Self-Made sztorik

  • Peti a világ körül

    Képregény

    Ez a tartalom csupán a magazinban elérhető.

    Ha szeretnéd tudni, hogy mi történik nemzetközi szintéren a különböző startup rendezvényeken, akkor olvasd “képregény” rovatunkat a Growth Magazin legfrissebb számában, amit megrendelhetsz a https://growthmagazin.hu/ oldalon vagy térj be a Relay vagy Inmedio üzleteibe.

    Jó szórakozást kívunk a tartalmakhoz:

    a Growth Magazin szerkesztősége

  • Az Antavo története – Címlapsztori a Growth Magazinból

    Négyen ültünk a budapesti Twenty Six-ben, vagy ahogyan mások emlegetik, a dzsungel étteremben. Ebédlő partnerünk Kecsmár Zsuzsa és férje Kecsmár Attila volt. Jobb oldalamon társam és feleségem, Gosztola Beatrix figyelt árgus szemekkel és hallgatta a meredek történeteket. Szemben velünk ült egy pár, akik a poklot megjárva számos kihívást leküzdve mindenüket feltették arra, hogy sikerüljön a csúcsra törni, mi pedig lélegzetvisszafojtva hallgattuk Őket. Mára ugyanis száz főt meghaladó globális céget vezetnek. Szegedről indultak és úgy döntöttek, hogy elképzeléseikkel világot fognak formálni, a döntéseiknek pedig ára volt. Londonba költöztek szerencsét próbálni miután az első befektetésüket megszerezték, ám nagyon hamar ráeszméltek, hogy a pénz ott gyorsabban kifolyik a kezükből. Kénytelenek voltak hazaköltözni Szegedre és a cégépítésük legkeményebb időszakában az autójuk műszakijának kifizetése már nem fért bele a keretbe.

    Egyszer szerepeltek egy neves üzleti magazinban is, de akkor és ott még a magazin megvásárlása is fájt volna, így végül csak a boltban lapozgatták, de meg nem vették azt a számot. A nehézségeket úgy vállalták, hogy közben mindkettőjük bármikor kaphatott volna tisztességesen megfizetett állást a képességeik alapján. A történetüket hallgatva Beatrix és én egymásra néztünk és mindketten tudtuk, hogy az Antavo címlapot érdemel példamutatásból. Ez a nap különleges alkalom volt mindannyiunk számára, hiszen Zsuzsa és Attila nem pusztán az Antavo történetével érkezett hozzánk, hanem azzal az izgatottsággal, hogy végre először találkozhatnak személyesen angyalbefektetőjükkel, Jared Schrieber-rel.

    A teljes anyagot a Growth Magazin 2023Q3 számában olvashatod.

    Growth Magazin előfizetés

  • Duda Ernő – "A Solvo exitünk egy jól előkészített eladás volt, ami aztán egy óriási balszerencsével dőlt dugába"

    Duda Ernő – "A Solvo exitünk egy jól előkészített eladás volt, ami aztán egy óriási balszerencsével dőlt dugába"

    Duda Ernőhöz a Solvo irodájába az esti órákban érkeztünk. Valójában azért kerestük meg, hogy meséljen a Babypurp nevű startupról, amibe angyalként szállt be.

    Duda Ernőhöz a Solvo irodájába az esti órákban érkeztünk. Valójában azért kerestük meg, hogy meséljen a Babypurp nevű startupról, amibe angyalként szállt be. Amikor megírtam neki, hogy interjút szeretnénk készíteni vele, nagyon készségesen szinte azonnal vállalta, de előállt egy még izgalmasabb ötlettel: “Mi lenne ha a Solvo exitről is beszélnénk?”. Természetesen kapva-kaptunk az ötleten, hiszen Közép-Európa legnagyobb biotechnológiai exitjéről van szó. Így megtiszteltetés volt, hogy megosztja velünk kendőzetlenül a történetét.

    A találkozóra biciklivel érkezett, hogy így is időt spóroljon, mert a budapesti dugóban ülve csak peregnek a hosszú percek tétlenül. Amíg összeállítottuk az interjúhoz a technikát, kaptunk egy kávét és már közben mesélt azokról a fantasztikus projektekről, amikben részt vesz. Őszintén elmondhatom, hogy izgultam, hiszen amikor leülünk egy interjúra sosem tudhatjuk, hogy milyen lesz a velünk szemben ülő ember. Szigorú, merev vagy éppen végtelenül barátságos és nyitott. Ernő teljes mértékben az utóbbi kategóriába tartozott. 1 órát töltöttünk együtt, de hihetetlen mennyiségű gyakorlati információval lettem gazdagabb exitstratégiával kapcsolatban, vállalkozásépítésről, számomra ismeretlen biotechnológiákról és arról, hogy ő maga mit lát a magyar startup ökoszisztémáról. Magazinunk eddigi egyik legizgalmasabb interjúját fogyaszthatjátok és tudjátok Ti döntitek el, hogy olvassátok vagy hallgatjátok!

    A Magyar Biotechnológiai Szövetség alapító tagja, elnöke, a Solvo Biotechnológiai cég igazgatóságának elnöke, a Creative Accelerator fejlesztési igazgatója, a Medipredict társalapítója, és több mint 20 évnyi tőkebefektetési tapasztalattal rendelkező angyalbefektető vagy. A számos szerepkör közül melyik szenteled a legtöbb figyelmet?

    Az időben mindig változik. A Solvo a közép – kelet – európai régió legnagyobb biotech exit-je volt. Tehát jövedelmezőség tekintetében biztos, hogy egyik vállalkozásom se ér annak a nyomába. Ugyanakkor azt a céget már eladtuk, annak ellenére, hogy itt vagyok és vezetem. Befektetőként az ember próbál egy portfóliót kialakítani, ahol hosszú távra tervezel. és keresed azokat, amiben fantáziát látsz. Vannak olyan befektetéseink, amiből úgy gondolom az elkövetkezendő tíz éven belül nem fogunk semmit sem látni, de óriási fantázia van bennük.

    Mielőtt elkezdtünk beszélgetni, említetted, hogy egy nagyon pici laborból indult a Solvo. Gondoltad, hogy idáig fogtok jutni? Mi volt a missziója a cégnek a megalapításakor?

    A Solvo valóban egy nagyon kicsi helyről indult és az első perctől fogva az volt a cél, hogy egy nagy kaliberű céget építsünk. Sokszor felteszik a kérdést, hogy aki felépített egy világpiaci szinten vezető céget, akkor miért adja el? A válasz egyszerű: Sok pénzért. Valahogy tömérdek ember számára megbotránkoztató, hogy csak pénzügyi okokból megváltunk a cégtől pedig egy tech startupnál ez egyáltalán nem meglepő dolog. A Solvo esetében az első perctől fogva tudtuk, hogy ezt a céget azért építjük, mert mi látunk egy piaci rést és végig az volt a cél, hogy ebből a cégből valamilyen exittel kiszálljunk. Nyilván a legelején nem lehetett tudni, hogy ez tőzsdére vitel lesz vagy, hogy milyen formában kerül eladásra, de ilyenkor a végcél mindenképpen valamilyen exit. És bár az is lett, hozzá kell tennem, hogy jóval később tudtuk eladni a céget, mint ahogyan azt terveztük ám az is igaz, hogy a végén többért is adtuk el, mint előtte bármikor gondoltuk volna.

    Mondhatsz számokat?

    Hivatalosan nem mondhatok számokat, de tízmillió eurós nagyságrend volt a vételár. Ráadásul több részletben adtuk el, a maradéknak az ára emelkedett közben. De azt hozzá kell tenni, hogy a végén 37-en voltunk benne tulajdonosként, többek között egy csomó dolgozói- és menedzsmenttulajdon is volt. Amikor megjelentek a sajtóban a találgatások, akkor mindenki elképzelte, hogy én azzal a pénzzel hazasétáltam. De az igazság az, hogy jópár befektető és munkatárs volt benne. Így sokfelé oszlott el a kapott tőke, de senki sem panaszkodott.

    Hogyan jelent meg a látókörötökben az a cég, aki felvásárolt? Kik ők pontosan?

    A cég fennállása alatt többször megkerestek minket potenciális felvásárlók, különböző árakról beszélgettünk, különböző piaci szereplőkkel. Mi már tudtuk, hogy kik azok, akik felvásárolhatnak bennünket és azt is tudtuk, hogy körülbelül milyen mutatók, milyen szorzók alapján vásárolhatnak fel. Az exit előtt tíz évvel korábban volt egy japán szereplő, aki azt mondta, hogy ad 10 millió dollárt a cégért. Abban az időben egy jó ár lett volna, csak az az üzlet nem jött létre. Aztán 2014-ben elindítottunk egy strukturált eladási folyamatot, ahol egy amerikai tanácsadóval nyolcvanvalahány céget kerestünk meg és 23 céggel írtunk alá NDA-t. A végén 8 ajánlat lett belőle. Tudatosan építettem kapcsolatokat, azoknak a cégeknek a fejlesztésért vagy az akvizícióért felelős vezetőivel. akik a felvásárlást mozdíthatták előre. Személyesen is jól ismertem őket, mindegyikkel ebédeltem már vagy söröztem, esetleg konferencián találkoztunk tehát megvolt a személyes kapcsolat. Tudták, hogy kik vagyunk, mik vagyunk. és azt is, hogy piacra fogunk menni. Ez egy jól előkészített eladás volt, ami aztán egy óriási balszerencsével dőlt dugába, mert az öt legnagyobb vevővel mind történt valami.

    A Solvo exitünk egy jól előkészített eladás volt, ami aztán egy óriási balszerencsével dőlt dugába, mert az öt legnagyobb vevővel mind történt valami.

    Konkrétan a két legjobb vevőnkből a folyamat közepén az egyik megvette a másikat és ezért az első és második vevőnk kiesett. A harmadik megvett egy olyan céget, ami konkurensnek vallotta magát, aztán később kiderült, hogy nem tudja azt, amit mi tudunk. A negyedik eldöntötte, hogy inkább eladja magát, minthogy minket vásárol fel. szóval teljesen szétesett a sztori. Az ajánlatok amiket kaptunk, nem voltak elég attraktívak, így végül úgy döntöttünk, tovább növeljük az eredményességet. Tudtuk, hogy a vevők vissza fognak térni és pontosan ez is történt. Voltak naprakész anyagaink, tudatosan készültünk arra, hogy egyszer valamelyikük be fog kopogtatni. Amikor eljött ez a nap már tudtuk, hogy kik azok, akiket még meg kell keresni. Nagyon érdekes volt, mert a végén, mint a mesében a mozaikdarabok a helyükre kerültek. Elterveztük, hogy milyen növekedésnek, milyen szorzóknak kell lenni, milyen piaci helyzetünk kell, hogy legyen. Legalább három erős versenyzőre volt szükségünk. Meg is lett a három versenyző és mivel a saját területünkön mi voltunk a világpiaci vezetők, ezért mindegyik úgy érezte, hogy nem teheti meg azt, hogy nem szerez meg minket. Még abból is komoly vita alakult ki az anyagok elkészítésénél, hogy ki a piaci második. Annyival nagyobbak voltunk, mint a többi szereplő, hogy azt nehéz volt bizonyítani, hogy ki a második. A piacon már akkor erős volt a brand értékünk. Nekünk tízszer annyi alkalmazottunk volt, mint az utánunk következő cégnek, aki ezzel foglalkozik. Ezért ez a három nagy cég presztízst csinált abból, hogy ő szerezzen meg bennünket. Természetesen ezt kihasználtuk, ahogy illik, egy ilyen alkunál. Próbáltuk kijátszani a kártyáinkat és a cégeket egymás ellen. Ráadásul tudtak egymásról, nem akarták, hogy a másik szerezzen meg minket. Szépen licitáltak felfelé az árral. A végén egy francia csoport vett meg minket. A dolog érdekessége, hogy ők kevesebb, mint egy évvel később eladták magukat egy másik cégnek. Gyakorlatilag mi hiányoztunk (több céget is felvásároltak), a portfóliójukból, hogy ők saját magukat el tudják adni. Nagyon rövid idő alatt rengeteg pénzt kerestek rajtunk. Meggyőződésem, hogy mi nem tudtunk volna abban a piaci helyzetben ennél jobb dealt kialkudni magunknak. Utána újraindult az alku, mert a részvények egy részét megtartottuk és ugye a francia cég eladta magát egy amerikai cégnek, ami a Charles River Laboratories. Szóval még volt egy kisebbségi részünk, amire meg kellett alkudni A Charles River Laboratories-zal. Itt ismét előnyös pozícióban voltunk, mert ők akarták nagyon megvenni ezt a részt, nem pedig mi eladni. A végén azt gondolom elég jó üzletet kötöttünk az amerikaiakkal. Egyébként pont az idei évben futottak ki az utolsó részvények, így az idei évtől vagyunk 100%-ban Charles River Laboratories tulajdonában. De ez nagy változást nem hozott a gyakorlatban, mert ugyanaz a helyi vezetőség, nem küldtek el senkit, az átlag munkatárs nem sokan érzékel abból, hogy tulajdonosváltás történt.

    Milyen érzés volt, amikor aláírtad az exit szerződést? Emlékszel, hogy mit csináltál utána?

    Akkor az már egy felfokozott idegállapot volt extrém alvásmegvonással. Az egy nagyon stresszes időszak volt. Sosem fogom elfelejteni, hogy az okosórám szolgáltatója küldött emailt, hogy a múlt havi átlagos alvási időm 3 óra 20 perc volt, és ez milyen élettani veszélyeket okoz.

    Egy nappal az aláírás előtti a vevővel összevesztünk egyetlen szón. Konkrétan kisétáltam és rácsaptam az ajtót, mondván, hogy így nincs deal

    Ráadásul még az aláírás előtti nap a vevővel nagyon komolyan összevesztünk. A több 100 oldalnyi szerződésben volt egyetlen szó, amit még ott kiszúrtunk és ki akartuk vetetni. Konkrétan kisétáltam és rácsaptam az ajtót, mondván, hogy így nincs deal és elmentem. Majd ott vártam fél napot remélve, hogy visszahívnak és az istenért sem akartak telefonálni. Tudtam, ha el kell mondjam a befektetőknek, hogy az aláírás előtti napon elküldtem a vevőt melegebb éghajlatra, akkor valószínűleg elég rossz arcot fognak vágni hozzá. Aztán szerencsére délután megcsörrent a telefon és mondták, hogy jó akkor kihúzzák azt az egy szót.

    Hova vezetett az első utad utána?

    Akkor volt a szegedi borfesztivál, ami egy komoly lazulásra adott lehetőséget. Amikor az ember 20 éven keresztül kínlódik és óriási hitelekkel próbál túlélni, utána megnyugtató volt tudni, hogy azt bort vehetem meg, amelyiket csak akarom. Erre világosan emlékszem.

    2015-ben alapítottátok a Medipredictet. Mivel foglalkozik a cég?

    Abban az évben több startupot is alapítottunk és mind elég futurisztikus célú volt. Például van egy másik cégünk, ahol 4 milliméteres kis chipet rakunk az egereknek a fejbőre alá amin egy tucatnyi szenzor van és gyógyszer mellékhatásokat mérünk rajta. Ezek nagyon magas kockázatú, de érdekes projektek voltak. A Medipredict abból a koncepcióból indult hogy egy csomó egészségtudatos es technológia iránt érdeklődő barátommal ugyanabba a problémába futottunk bele: a különböző típusú egészségügyi riportoknak az értelmezését hogyan lehet összekötni. A kérdés az volt, hogy ha az ember elmegy csináltat egy genetika tesztet, utána kap egy csomó eredményt azzal önmagában mit tud kezdeni? Azok megadnak valami szintű rizikót, de az önmagában csak a genetika. Aztán megjelentek az első mikrobiom riportok. Készítesz egy mikrobiom riportot, de az önmagában megint nem jelent túl sokat. Akár el lehet menni csináltatni egy teljes test MRI-t is. De amikor, azt a kérdést tettük fel, hogy mit jelent együtt a genetikád, mikrobiom riportod és teljes test MRI-d, akkor erre a világon senki sem tudott válaszolni. Konkrétan az egész világon nem találtunk egy olyan szakértőt sem, se olyan céget, aki ezzel foglalkozna. Az egész innen indult ki.

    Az alapkoncepciója az, hogy kellő mennyiségű független adatforrásból, nagy precizitású részletes adatok esetén, minél több adatforrásunk van annál pontosabban tudunk egy biológiai rendszert jellemezni.

    Persze ha egy páciens apja is meg a nagyapja is vastagbéltumorban halt meg, akkor azért lehet, hogy őt el kéne küldeni egy vizsgálatra. De ez így ebben a formában még nagyon limitált adathalmaz, mert nem látja az illető életmódját, nem látja a genetikáját, stb. Amit mi csinálunk nagyon interdiszciplináris dolog, mert ehhez sokfele összetett tudás kell.

    Mi olyan személyeket vizsgálunk, akik orvosi definíció szerint egészségesek, viszont ha nagyon részletesen vizsgáljuk őket akkor biztos, hogy fogunk találni olyan eltéréseket, amelyek később betegségekhez vezethetnek.

    Ugye a legtöbb betegség nem máról holnapra alakul ki, hanem évek, sokszor évtizedek alatt jutunk el odáig, hogy egyszer csak születik egy diagnózis, mint például egy vastagbéltumor, ami sokszor kialakulását tekintve egy 10-20 éves folyamat, Akár csak egy érelmeszesedéshez, ami infarktushoz vagy sztrókhoz vezet, szintén évtizedek kellenek..

    Közben, ha megfelelő módszereink vannak, mindezek detektálhatóak és ami még fontosabb, egy jelentős része visszafordítható, ha korán felismerjük még azelőtt, hogy bármilyen tüneteket okozna. Metabolitokat is mérünk, amik úgynevezett köztes bomlástermékei a biokémiai folyamatoknak a szervezetben és nagyon pici mennyiségben vannak jelen a vérünkben. Mérésükhöz nagyon érzékeny műszerekre van szükség és ebben mi jók vagyunk. Több ezret meg tudunk mérni, vagyis kellő adathalmaz áll rendelkezésünkre ahhoz, felismerjük a betegségek és a metabolit profilok kapcsolatát és jellemzőit. Sok esetben jóval hamarabb látunk kialakulóban lévő betegségeket, minthogy annak bármiféle tünete lenne. Példának okáért vegyük a cukorbetegséget. Amikor a vérképen még semmi sem látszik és semmilyen tünete nincs a páciensnek, azt évekkel korábban már lehet látni a metabolitokon, hogy ennek az illetőnek várhatóan 5-6-7 év múlva inzulinrezisztenciája és később cukorbetegsége fog kialakulni. Ezen a ponton ez nem azt jelenti, hogy mindenképpen az lesz, hanem ha nem változtat semmin és ugyanúgy él, mint most, akkor nagy valószínűséggel alakul ki inzulinrezisztencia vagy cukorbetegség. De neki ezen a ponton viszonylag egyszerű életmódváltással a folyamatot teljesen vissza lehet fordítani. Ez nagyon sok kórképre igaz. Ha látjuk a korai elváltozásokat, akkor akár gyógyszerrel, vagy a gyógyszereinek a megváltoztatásával, táplálékkiegészítővel, diétával, életmódváltással ezek visszafordítható folyamatok. Nekünk az a célunk, hogy az illetőt egészségesen tartsuk, hogy ne hagyjuk, hogy ezek a betegségek kialakuljanak. Nyilván a genetikájából, a kórtörténetéből, a családi kórtörténetből már tudunk arra következtetni, hogy mire mekkora rizikója van.

    Ennek megfelelően be lehet állítani, hogy milyen gyakorisággal kell szűrésre reagálni. A genetikából meg menni, meg tudjuk mondani, hogy milyen gyógyszerre hogyan fog reagálni. A genetikából meg tudjuk mondani, hogy milyen gyógyszer fog hatni, milyen gyógyszer nem fog hatni neki. Melyiket esetleg milyen mennyiségben kell adni úgy, hogy sose kellett kipróbálnia azt a gyógyszert. A lényeg az, hogy mi betegségmodellezést csinálunk, nagyon komplex adathalmazokból és ebből megmondjuk, hogyan lehet az egészséges éveket maximalizálni. Rengeteg vizsgálatot foglal magába és több hónap egyáltalán egy ilyen riportot összerakni. Sok műszeres vizsgálat, teljes genom szekvenálás, mikrobiom szekvenálása, metabolomikai vizsgálat, mindenféle hordozható kütyüt kell hordani, sokféle képalkotó, stb. Sok terrabájtnyi adatról beszélünk és utána több hónapnyi munka a csapatnak az adatok feldolgozása. Utána jönnek a vegyészek, genetikusok, klinikusok, mikrobiológusok, orvosok, akik ezt elemzik. A végén a riport, ami elkészül az egy több száz oldalas anyag, ami csak egy pillanatnyi képet ad az illetőről és utána kap egy rakat tanácsot, hogy min kell változtatnia. Természetesen utána vissza kell mérni, hogy javaslataink valóban változtatnak ez illetőnek az állapotán és vissza tudtuk-e hozni egy egészségesebb állapotra. Így egy folyamatos egészség felügyelet van, ahol próbáljuk megakadályozni, hogy az illető megbetegedjen. Ha bizonyos bacikból túl sok vagy túl kevés van a bélflórában vagy bizonyos anyagokból túl sok vagy túl kevés termelődik, akkor az káros az egészségre és ezeket táplálkozással nagyon pontosan vissza lehet lőni az egészséges szintre.

    Hány ilyen cég van a világon?

    Európában mi nem tudunk olyan cégről, aki ilyen komplexitású szolgáltatást nyújtana. Az USA-ban van három cég és Kínában van még egy cég, akik hasonló koncepció mentén dolgoznak. Adatmélységben biztos, hogy mi vagyunk a legkomplexebbek, de kicsit más a koncepció is. Az amerikai cégek több 100 millió dollárt fektettek be abba, hogy hatalmas magánklinikákat építsenek, mindent házon belül mérnek. vesznek két MRI készüléket, van két CT-jük, helyben szekvenálnak stb. Ez túlzottan beruházás igényes és gyors a technológiai avulás. Mi magunkra, mint egy adat értelmező, adatfeldolgozó cégre tekintünk. A know-how abban rejlik, hogy meg tudjuk mondani, ha látunk egy genetikai variánst, egy bélflóraelváltozást és közben az illetőnek az életmódját, az életvitelét és hogy a nagymamának vesetumorja volt, akkor az információk összességében mit jelentenek együtt. Ahhoz értünk, hogyan kell ezeket az információkat összerakni, és adatagnosztikusak vagyunk abból a szempontból, hogy hol készült a mérés. nekünk egy MRI felvétel az egy MRI felvétel, ha ugyanazzal a protokollal egy 3 teslás készüléken készül, nekünk az irreleváns, hogy az helyileg pontosan melyik országban. készült. Bárkinek az adataiból tudunk dolgozni, sőt elő is fordul, hogy valaki úgy jön hozzánk, hogy van teljes genom szekvenálása. Ha az kellő részletességű, mi újraelemezzük azokat az adatokat és nem szekvenálunk újra. Házon belül nem is végzünk szekvenálást, mert az egy piacon megvehető dolog és nem kell MRI készülékünknek lennie, hogy egy jó képalkotó adatom legyen. Nekünk az a fontos, hogy megfelelő részletességű, standardizált adataink legyenek. Mi az adatok értelmezéséhez értünk. Kellő részletességgel vizsgáltuk a konkurenseket, tudjuk, hogy tudjuk hogy miben jók, miben nem jók és mi mindenképpen abban akarunk kitűnni, hogy szakmailag mélyebb elemzést adunk. A Solvo is azzal tudott világpiaci vezető lenni (és a legdrágább szolgáltató), hogy tudományosan előrébb járt, mint az összes többi cég. A Solvonak kétszer annyi publikációja van, mint az összes többi konkurensnek együttvéve. A Medipredictnél pedig pontosan ugyanaz a cél, hogy annyival jobbat kell csinálni, mint mondjuk az amerikaiak, hogy meglegyen a szakmai fölényünk, mert az x 100 millió dollárt nem fogjuk tudni mellé rakni.

    Megvan már az exit stratégiátok hozzá?

    Az egy jó kérdés volt, hogy a Solvot miért adtuk el, de a Medipredictnél egyáltalán nem az eladás a célunk. Nyilván van az a pénz, amiért az ember elgondolkodik rajta, de itt az a cél, hogy amikor ez a piac beérik, tehát a személyre szabott prevenciónak a piaca, ami szerintem még 10 vagy inkább 15 év, amíg világszerte elterjed, addigra mi akarunk lenni az egyik vezető cég. A Solvo esetében teljesen tudatosan úgy építettük mindent az első naptól fogva, hogy el fogjuk adni. Másféle struktúrákat kell építeni, más belső szabályozás kell ilyen eseben. A Solvo esetében már akkor volt könyvvizsgálatunk, amikor hárman voltunk a cégben. Mert ha jön egy vevő akkor hiteles megbízható adatok és végletesen dokumentált folyamatok kellenek. másképp építed a céget, ha eladásra szánod és másképp ha magadnak.

    Üzleti angyalként is fektetsz startupokban. Pontosan milyen vállalkozásokba szeretsz befektetni?

    Az üzleti angyalok általában azon a területen fektetnek be, amihez valamennyire értenek. Óriási meglepetést nem okoz, hogy én döntően élettudományi cégekbe fektetek, illetve, ami a legjobban izgat, az az élettudományi és az informatika határterületei, ahol vagy mesterséges intelligenciát használunk az orvostudományban, mint például a Medipredictnél vagy valamiféle egyéb informatikai megoldást, a molekulamodellezésen keresztül a gyógyszerkutatási projektjeinken át. A társaimmal jellemzően korai stádiumú, egyetemről kiinduló cégekbe szoktunk befektetni. Általában van egy színvonalas egyetemi kutatás, a kutatók aztán alapítánk valamilyen céget. Van amikor az egyetem részvételével csinálunk céget, de van amikor megvesszük az IP-t az egyetemtől. Az első 1-2 körben szoktunk benne lenni, jellemzően valamelyik inkubátorunkkal történik az első körös befektetés és akkor általában a következő kört még ha valóban nagyon ígéretes a cég, azt mi, mint inkubátor tulajdonosok össze szoktuk rakni. Van olyan méretű befektetés, amikor már nem tudjuk magunk, ilyen esetben még co- investor-ként tovább szoktunk jönni, hogy a következő befektető lássa, hogy hiszünk a történetben. Vannak olyan cégek, ahol már a 3. kör megy, ott már olyan pénzek mozognak, amit magyar üzleti angyalként nem tudunk összerakni, de ott is ottmaradunk co-investorként. Hozzátenném fektettünk már olyan cégbe, akik dartsozásba fejlesztett kamerarendszert és szoftvert es fektettünk megújuló energia területen szoftvercégbe. Ezekbe általában azért szállunk be, mert a csapat meggyőző volt. Üzleti angyalként elsősorban a a vállalkozóba fektetünk be. Néha előfordul, hogy egy számunkra teljesen ismeretlen piacról érkeznek, egy számunkra ismeretlen termékkel, de annyira hiteles az ember, hogy azt mondjuk ennek akkor is adunk pénzt, ha egyébként nem értünk hozzá mélységében. Ezek a befektetések általában bejöttek.

    Jelenleg hány startupban van befektetésed?

    Ha beleveszünk mindent, külföldi es hazai, direkt és indirekt, inkubátoron keresztül, akkor közel 30. Ebben vannak külföldiek, kicsit, nagyok. Pár milliótól, pár százmillióig. Minden méret van.

    A Babypurp nemrég interjút adott nekünk, ahol büszkén mesélték, hogy Duda Ernő szállt be hozzájuk. A Te oldaladról hogy történt mindez?

    Az egy nagyon érdekes történet volt. Nálunk az inkubátorban egy többszintes szűrőrendszer van. Az ő projektjüket az első körben a kollégáim kidobták. Még el is poénkodtak rajta, hogy tudod…. a világító cumis történet. Nekem viszont megtetszett a sztori, meg kicsit elkezdtem kombinálni rajta, hogy ha igaz, amit mondanak, akkor milyen egyéb felhasználásai lehetnek. Aztán visszamentem a többiekhez és azt mondtam, hogy nézzük már meg még egyszer, mert akármilyen vadul hangzik, de ez egyáltalán nem biztos, hogy hülyeség. Akkor megnéztük a mögötte lévő szakirodalmat, és az emberek is hitelesek voltak Látszott, hogy nem azt akarják, hogy most lehúzzuk a befektetőket és akkor jó sok pénzzel itt dolgozgatunk, aztán vagy lesz belőle valami vagy sem. persze közben megtartjuk az egyetemi állásunkat is a biztonság kedvéért. Nem ez a típusú startupper volt, hanem aki tényleg hisz abban, amit csinál és bele fog adni apait-anyait. Amit már említettem, itt az emberbe fektetsz be. Itt azt mondtam, hogy van egy eredeti ötlet és egy elkötelezett csapat, akik ahhoz képest, hogy startupperek, egyébként gazdaságilag sem tök hülyék. Sokszor találkozunk olyanokkal, akiknél alfától, bétától kell kezdeni. Ezek a legnehezebbek, akik nagyon jó kutatók, de zero vállalkozási tapasztalatuk van. A valós élettől nagyon elszigetelten éltek és amikor kikerülnek a való életbe, akkor sokan elvéreznek közülük. De láttam olyat is, aki vérbeli orvos kutatóként, háromgyerekes anyaként olyan penge üzletasszony lett pár év alatt, hogy csak lestünk.

    Tehát van az ellenkezőjére is példa. De sok cégnél derül ki, hogy kiváló kutatók, de a cégépítéshez nem annyira értenek, vagy nem alkalmasak rá. Az ő esetükben azt éreztük, hogy náluk üzletileg is megvan minden esély arra, hogy fel tudják majd virágoztatni. Majd meglátjuk, hogy mi lesz belőle. Kíváncsi lennék rá, hogy 5 év múlva hova lyukadunk ki.

    Miben más üzleti angyalként befektetni, mint alapot kezelni?

    Azért jobb üzleti angyalnak lenni, mint alapot kezelni, mert nem kell senkinek beszámolnod. Nekem van egy magasan kepzett kollégám, aki a befektetési portfóliómat kezeli, tehát együtt döntünk, de a saját pénzünk amivel gazdálkodunk. Nem kell bizottságok elé vinnem a projekteket, senki sem kérdezi meg, hogy mennyi due diligence-t csináltunk. Nem kell megvédenem a döntésemet, hanem saját döntést hozhatok. Van befektetésem két olyan cégben is, ami fiatal programozókhoz köthető. Most abban a cégben az átlagéletkor 22 év, az ügyvezető 21 éves. Csak blockchain-es fejlesztéseket csinálnak. Amikor pedig odaadtam nekik a pénzt még sokkal fiatalabbak voltak, mindenki hülyének is nézett. Most van egy közel 40 fős csapatuk és vérprofi, amit csinálnak. A világ legnevesebb befektetői csinálták a következő befektetési körüket. Én gyakorlatilag tinédzser gyerekekre rábíztam egy szemmel látható összeget, mert igazán hitelesek voltak abban, amit csináltak. Értelmesek voltak, értettek ahhoz, amit csináltak, becsületesnek tűntek. Erre azt mondtam, hogy nézzük fiúk mit tudtok vele kezdeni. Nem lepődnék meg azon, ha 15 év múlva kiderülne, hogy életem legjobb befektetése volt.

    Kik ők?

    ZGen. Szegedi cég. Az egyik legígéretesebb cég a portfólióban, nulla átvilágítással és nulla jogi munkával léptem be, és igazából egy rakat fiatal tehetséges gyerek, aki meg akarja váltani a világot és hisz abban, amit csinál.

    Mit gondolsz a magyar startupperekről. Mi a megítélése a világpiaccal szemben?

    A magyar startupperekről ugyanúgy nehéz nyilatkozni, mint ahogy a magyar orvosokról vagy magyar mérnökökről, tanárokról. Nincs olyan, hogy átlag magyar startupper. Van egy Gauss-görbe, annak mindkét végén szerepelnek emberek es cégek. Voltam már pitchen Bostonban, San Franciscóban, Voltam angel club üléseken, ahol pitchelnek, ott se mindegyik kiemelkedően jó. Több olyan befektetésünk van, ahol a magyar vállalkozó egy Bay Area pitch versenyen vagy üzleti angyal találkozón a legjobbak között szerepelhetne. Tehát vannak köztük kiemelkedőek, ahogy a magyar tudományban is van egy-két kiemelkedő labor. De az a percepció, ami a magyarok fejében van, hogy a magyar tudomány, mint olyan kiemelkedő, hát ezt úgy önmagában nem jelenthetjük ki. Vannak kiemelkedő laborok, meg egy csomó, ami nem az. A startupperek között is van sok, aki középszerű és van sok gyenge is. Nyilván ez különböző iparágakban változó.

    Sokat fejlődött a startup kultúra az elmúlt 10 évben és kezd felnőni egy olyan generáció, aki érti, hogy ez miről szól, de itt nem is csak a gazdasági vagy piaci ismeretekre gondolok, hanem olyanokra, hogy milyen vállalati kultúra kell egy startupba. Milyen kultúrát kell építened ahhoz, hogy a tehetséges embereket meg tudd tartani? Hogy azok ott akarjanak maradni, hogy azok motiváltak legyenek?

    Ebben már egy csomó jó példa van. Vannak exitek, vannak látványosan fejlődő cégek és van egy olyan réteg, akik exitáltak ezekből a cégekből, mint jómagam és akik nem yachtokra költenek, hanem befektetnek a következő generációba, mert ezt találjuk izgalmasnak. A mi szerepünk az edukációja ezeknek a csapatoknak. Valószínűleg többre mennek a tanácsokkal, mint a pénzzel, amit adunk. Mert pénzt azt nagyon könnyen lehet ma szerezni, pénz az rengeteg van a piacon, de olyan aki felépített céget, esetleg több céget felépített, exitált, külföldi piacokon sikeres tudott lenni, olyan ember viszonylag kevés van. De egyre több, és ezeknek a startuppereknek, pont ezek az emberek tudnak segíteni.

  • Litkai Gergely: „Streameljük a humort”

    Litkai Gergely: „Streameljük a humort”

    A Growth Magazin örömmel fogadta Litkai Gergely, Karinthy-gyűrűs humoristát. Bár a magazinunk jellemzően a növekedés ösztönzésével foglalkozik, Gergely egy szokatlan témáról szeretett volna beszélgetni, ami még érdekesebbé tette az interjút.

    Dolgoztál multinál, voltál ügyvéd, forgatókönyvíró, producer. Folyamatosan felszólalsz fenntarthatósági kérdésekben, és jelenleg a Dumaszínházat produkciós vezetője vagy.. De mit üzennél a nyolc éves önmagadnak, hogyan fog alakulni az élete?

    Azt, hogy élvezze az életet, mert a legjobb korba született. Én ‘76-ban születtem és ugye ‘84-ben még kisgyerek voltam. Ekkortájt hatalmas változás zajlott le itt Magyarországon. Abban az időben megváltozott egy rendszer, egy paradigma, ami egy jel arra, hogy képesek vagyunk ekkora horderejű változásokra. Amiben most élünk, ez a viszonylag növekedés központú és a természetet abszolút rosszul kezelő rendszer is megváltoztatható. Hozzá tudunk szokni és képesek vagyunk megtanulni egy másfajta élet szabályait is.

    The content below was originally paywalled.

    Eredetileg azt írtad a levelezésünkben, hogy a növekedés határairól beszélnél szívesen. Mire gondoltál pontosan?

    Arra, hogy a mostani növekedésorientált világ ilyen formában nem fenntartható. Volt egy tanulmány, amiben az Egyesült Államok átlagos gazdasági növekedését vizsgálták, és ha a jelenlegi tendencia további 100 évig változatlan maradna, akkor az ország GDP-je nyolcszorozódna, ami az egész bolygóra nézve fenntarthatatlan. Volt egy elképzelés, az úgynevezett “decoupling”, aminek a lényege, hogy a GDP növekedés elválasztható az ökológiai lábnyom vagy a szén-dioxid kibocsátásának a növekedésétől. Erre jó példát mutatott Nagy-Britannia, vagy akár az Egyesült Államokban is lehetett látni olyan trendeket, hogy a két tényező viszonylag elválik egymástól, de sajnos a pandémia után ezek már nem ilyen egyértelműek. Az USA-ban is sokkal inkább a növekedést tették célkeresztbe, nem a fenntarthatóságot. Megint elkezdtek nőni a kibocsátások. Ha megnézzük a tavalyi adatokat, ahhoz képest, ami a párizsi klímacélban van, nagyon rosszul állunk világszinten. Ráadásul nemhogy csökkent volna a szén-dioxid kibocsátásunk, hanem növekedett. Végre dűlőre kellene jutnunk abban, hogy ma fontosabb a többnyire értelmetlen fogyasztás növelése, vagy a fennmaradás. Tényleg azt akarjuk, hogy év/év alapon, vagy negyedévről negyedévre az legyen a mérőszámunk, hogy mindig többet és többet termeljünk? Éppen ellenkezőleg: Az legyen inkább a mérce, hogy mennyire vagyunk ellenállóképesek. Hogy bármilyen, a jelenlegi helyzetből fakadó kihívással, amivel szembe kell néznünk, meg tudjuk oldani akár fizikailag, akár gazdaságilag, akár emberileg. Ehhez szerintem elengedhetetlen az, hogy átértékeljük rendszereink fontossági sorrendjét. Földünknek a természet olyan, akár egy operációs rendszer, a társadalmi és gazdasági rendszerek pedig maguk az alkalmazások, a programok. Ha nincs operációs rendszer, akkor nincs min futnia a programoknak sem. És az ilyen gyors ütemű növekedés egyáltalán nem lekövethető a természet szempontjából. A legjobb példa erre a gyerek, aki megszületik ötven centivel, és ha minden évben nőne mondjuk 50 centit, akkor 20 éves korára tízméteres lenne, ami nem természetes.

    Egy utópisztikus világban, milyen lenne számodra az egészséges piaci verseny? Egyáltalán kapitalizmusban beszélhetünk ilyenről, hogy egészséges piaci verseny?

    Kapitalizmusban abszolút beszélhetünk versenyről. Nagyon sokat foglalkoztam versenyjoggal korábban, de véleményem szerint inkább a versenynek az illúziója van jelen. Centralizálódtak az erőterek, giga méretű cégek jöttek létre, hatalmas gazdasági és társadalmi befolyással. Ez az igazi versenyt és az innovációt nagyjából megöli. Erről az EU-nak is volt egy versenyjogi elemzése, de Amerikában is sokan foglalkoztak már a témával, hiszen számos startup esetében az innovatív kezdeti fázis után egész egyszerűen felvásárolják őket giga tech cégek. Így ezek az innovációk elvesznek vagy nem lesznek uralkodók az adott cégen belül, hanem egyszerűen a nagy hal megeszi a kis halakat. A jelenlegi helyzetben és a jelenlegi problémákkal, amikkel szembenézünk, sokkal jobb lenne egy versengő együttműködés, az úgynevezett kompetíció. A problémák összetettsége és az erőforrások szűkössége miatt elengedhetetlen az, hogy az alapvető motívum a cégek közötti működésben a kooperáció legyen. Ezt versenyjogilag nem úgy kell elképzelni, hogy meghatározzuk közösen az árakat, vagy olyan magatartást tanúsítunk, ami a fogyasztók kárára korlátozza a versenyt, hanem olyan magatartásokra gondolok, amik segítik azt, hogy ellenállóképesebben, hatékonyabban, és jobban tudjunk működni.

    A startup világ arról is szól, hogy csökkentsük a hatalmas társadalmi szakadékot. Sok alapító az exit után visszaforgatja a vagyona egy részét az ökoszisztémába. Te ezt, hogy látod?

    Szerintem a startup kultúra, – aminek a digitalizáció és a globalizáció a legnagyobb hajtóereje, – arról szól, hogy a képességeinkhez mérten sokkal nagyobb sikereket és bevételt tudunk elérni egy ötlettel, mint korábban.

    Nyilván a középkorban nagyon nehéz lett volna startupot csinálni, jóval lassabban terjedt az információ, lokálisabbak voltak ezek a hálózatok. Ez az úgynevezett diszrupció akkor lenne jó, ha az a jóllétet szolgálná. Egy olyan diszrupció, amivel mondjuk gyógyíthatóvá válik a rák, vagy tudjuk csökkenteni a szén-dioxid kibocsátásunkat. Az már más kérdés, hogy mennyire jó, ha valakinek nagyon sok pénze lesz, és utána jótékony céllal forgatja vissza, esetleg az ökoszisztéma helyreállítására áldoz. Alapvetés, hogy sokkal jobb lenne, ha ezek az erőforrások egyenlőbben oszlanának el. Az egészség, a mentális egészség, a társadalmi együttműködés szempontjából, sokkal optimálisabb lenne a rendkívül egyenlőtlen vagyoneloszlásnál. Persze jótékonykodni is szép dolog, sokkal jobb, mintha nem csinálna semmit a gazdasági elit a jachtozáson és magángépezésen kívül. De azért a jövő működési modellje sokkal inkább egy szövetkezeti megoldás, aminek a lényege, hogy mindenki a hozzájárulásának megfelelően részesüljön a sikerből. Sokszor mondják, hogy ez így kommunista dolog, pedig valójában nem az. A kommunizmusnak van egy nagyon rossz üzenete, ahol a teljesítménynek nincsen értéke, ami a versenyt teljesen kiöli. Tervgazdálkodáshoz vezet, aminek a valósághoz kevés köze van. Ugyanakkor az effajta együttműködő gazdaság, ez a fajta szövetkezeti gondolat sokkal racionálisabbá tenné a piaci szereplőket, és sokkal kevesebb frusztrációt vinne bele az emberek életébe.

    Mit gondolsz a vállalkozókról alkotott negatív percepciókról?

    Nagyon érdekes kérdés. Van az úgynevezett HPI (Happy Planet Index), amit a Gallup mér meg minden évben. Ott sem igazán a korrupciót mérik, hanem a lakosság korrupcióról alkotott percepcióját, tehát azt, hogy mit gondolunk a korrupcióról. A korrupció nem csak azért veszélyes, mert a piaci versenyt és mindenféle társadalmi struktúrát erősen rombol, hanem ha erősebb a korrupcióról alkotott percepció, akkor az lesz a norma, amihez igazodunk. Ha azt gondoljuk, hogy Magyarország egy nagyon korrupt ország, – ami azért objektív mutatók alapján is egyre inkább evidenssé válik -, akkor a saját tisztességtelen viselkedési határunk is lazul. Azt szokták mondani, hogy minden korrupt forint 10 forint kárt okoz a gazdaságban, ami nagyon rossz. Magyarországon nincsen erőforrás bőség. Nem vagyunk egy rendkívül fejlett ország, és ahhoz, hogy felzárkózzunk, hogy versenyképesebbek legyünk, hogy fel tudjunk készülni az előttünk álló kihívásokra, ez nagyon rossz irány. Nem hiszek abban, hogy minden vállalkozó lop, csal, hazudik. Nagyon sok vállalkozót ismerek, aki tisztességes. Ám amikor a hazai környezetben korruptan boldoguló kilép a nemzetközi piacra, ott mások a standardok. Illúzió lenne azt mondani, hogy működésképtelenek, de nagyon sok helyen vagy piacon, ahova el akarunk jutni, szembe kell nézniük azzal, hogy a sógor-koma megoldás nem feltétlenül fog működni. Érdekes egyébként, hogy nagyon sok ilyen módon meggazdagodott cég, vagy ilyen módon működő cég általában nem azokat az iparágakat választja, amelyek sok innovációval járnak, vagy igazán versenyképes környezetben kellene érvényesülni. Inkább az építőiparra, a turizmusra fókuszálnak, ahol ez nem annyira fontos.

    A magyar vállalkozói és jogi környezet nem biztosít optimális megoldásokat a startupok számára. Így sokkal nehezebb nemzetközi befektetőket behúzni. Szerinted mi lenne hatékony megoldás?

    Nagyon sok jó példa van, olyan országok, amik vállalkozóbarátok és idehaza is fontos lenne, hogy egyfajta digitálisan barátságos környezet jöjjön létre. Optimális az lenne, hogy a digitális ügyintézés gyors legyen, kiszámítható és helyfüggetlen. Más országokban gyakorlatilag digitális állampolgárságot tud az ember szerezni. A másik a versenysemlegesség. Legyen egy támogató környezet, ahol nem azt kell éreznünk és gondolnunk, hogy minek vágjak itt bele, inkább elmegyek máshova vállalkozni! Ha ezt nem biztosítjuk, akkor valóban lejt a pálya. Szomorú trend, hogy nagyon sok sikeres vállalkozó vagy tudós nem Magyarországon lett sikeres, hanem keresett magának egy olyan területet, ahol azt a fajta innovatív és nem kiskapuzó gondolkodást olyan környezetben tudta kamatoztatni, ahol az ellenszelet nem kell feltétlenül figyelembe venni. A harmadik dolog a sikeres vállalkozáshoz a kiszámíthatóság. Olyan szabályozói környezetben, ahol különadók, mindenféle ársapkák és piacellenes intézkedések vannak olyan nyilatkozatokkal kiegészítve, amik nem a vállalkozási kedvet ösztönzik, nagyon nehéz vállalkozni.

    Kicsit térjünk át a Dumaszínházra. Az összes előadás teltházas. Elértétek esetleg az üvegplafont? Milyen innovácókon töritek a fejeteket?

    Szerintem nagyon messze van a plafon. Egy nemzetközi kutatásban pár évvel ezelőtt vizsgálták a területünk üvegplafonját. Londonban a lakosság 50%-a volt valamilyen standup eseményen. Egy 10 milliós város esetében ez 5 millió embert jelent.

    Magyarországon a Dumaszínháznak nagyjából 400 ezer körüli nézője van, idén még több is, ami nagy számnak tűnik, de ha a londoni trendet vizsgálnánk akkor, tízszer annyi emberhez is eljuthatnánk. Ha megnézzük azt, hogy a videókat hányan nézik meg – például Hadházi László önálló estjét 15 millióan néztek meg – azért azt mondhatjuk, hogy ez egy reális szám lenne. A növekedést tekintve az, hogy az energiaárak elmentek, a bérleti díjak megemelkedtek, azt is meghatározza, hogy ki engedheti meg magának ezeket a jegyárakat. Nyilván a jegyeladások mennyiségben is van még tartalék, de mindenféleképpen az olyan digitális megoldások fogják jelenteni a növekedés lehetőségét, amik környezetkímélőbbek is. Streamingen is elérhetővé tesszük az előadásokat, ami nem adja meg ugyanazt az élményt, mint amit az ember ott a helyszínen, egy légtérben a kedvencével átél, de ez olyan lehetőség, amerre el tudunk mozdulni. Mi is próbálunk valamennyire racionalizálni, környezethatékonyabban működni és olyan megoldásokat találni, amivel a közönségünket is segítjük abban, hogy megengedhessék maguknak ezt a szolgáltatást. Közben pedig próbálunk olyan eszközöket használni, mint a dinamikus árazás, amik jóval nagyobb ársávval dolgoznak. Így lesznek olyan időszakok, amikor lesz olcsó jegy és több embernek elérhetővé teszi a szórakozást, ugyanakkor kiküszöböli azt is, hogy rosszul árazzuk a termékeinket. Így nem adjuk túl olcsón a jegyeket annak ellenére, hogy mondjuk a valós piaci kereslet jóval nagyobb iránta.

    Mi okozza számotokra a legnagyobb kihívást abban, hogy elkezdtetek a digitális világ felé elmozdulni?

    A technikai fejlesztések. Sok erőforrást igényel egy streaming platform üzemeltetése, fejlesztése.

    De a Dumaszínház növekedésének is talán az volt az egyik titka, hogy a növekedéshez sosem vettünk igénybe igazán külső forrást, tehát megpróbáltuk a saját cash-flowt vagy EBITDA-ánkat felhasználni arra, hogy előre lépjünk.

    Organikusan növekedtünk, nem túlzóan gyorsan. A szervezet mindig tudta követni a digitalizációt és ugyanez igaz a streaming platformra is. Ahogy van bevétel, akkor azt visszaforgatjuk fejlesztésbe. Ez a legnagyobb kihívás, mert amikor elkezdesz egy streaming platformot fejleszteni, onnantól az emberek nem nézik azt, hogy ez a Netflix, a Disney+ vagy Skyshowtime, hanem ugyanúgy egy applikációt néznek, ami egy bizonyos összegbe kerül és ez mit ad nekik, milyenek a szolgáltatásai. Tehát rögtön egy másik versenykörnyezetben találod magad és nekünk a Netflix szolgáltatásához kell felnőni, ami azért eléggé erőforrás igényes.

    Az egó a növekedés valódi ellensége. Mit gondolsz erről a kijelentésről?

    Szerintem ez igaz. Beszéltünk az elején a kooperációról. Egy bonyolult és gyorsan változó világban élünk. Nincs olyan okos ember, aki egyedül mindenre tudná a választ. Akinek nagyon erős az egója és hisz abban, hogy csak ő tudhatja a megfelelő válaszokat, az nagy valószínűséggel téved. Ha a növekedésnek azokat a dimenzióit nézzük csak, amik mondjuk nem a számszerű növekedésre utalnak, hanem arra, hogy mondjuk jobban, fenntartható módon működjön, akkor ott abszolút fontos a stakeholder szemlélet. Ne csak a shareholderek érdekeit nézzük, hanem minden érintettet. Akiket a leggyakrabban figyelmen kívül hagyunk, azok a gyerekek, vagy a még meg nem született generációk. Ők a legfontosabb érdekhordozói minden vállalatnak. És ha valaki nagyon erősen egóból dolgozik, csak az önérdeket tartja szem előtt, akkor nagyon valószínű, hogy a jövő generáció érdekeit figyelmen kívül hagyja és lelakja a bolygónkat.

    Kicsit térjünk át a Duma Aktuál kulisszatitkaira. Hogyan választjátok ki azokat a híreket, amikről beszélgettek a műsorban?

    Általában leülünk Teams-elni és mindenki hoz híreket. Van a Duma Aktuál Rosszcsontok csoportunk és ott dobunk be témákat. Nyilván sokat számít, hogy Ceglédi Zoli politikai elemző és minden hírt elolvas, ami csak létezik. Én azért nem vagyok ennyire lelkes, eléggé deprimálónak tartom, amiket végig kell olvasni ahhoz, hogy az ember találjon valamilyen vicces témát. De mindenkinek van valami kis „nünükéje”, ami érdekli. Én imádom a számokat, meg az érdekes statisztikát, úgyhogy általában ezekkel szoktam operálni. Zoli a bűnügyek mellett, a politikai témák a specialistája, illetve a nagyon fura híreket is ő szokta hozni. Hadházi Laci pedig, mint egy debreceni Öveges professzor, a tudományos érdekességekért felel. Lovász Lacinak az előnye, hogy a reggeli műsorban mindig foglalkoznak aktualitásokkal, ami nekünk is érdekes lehet. Kovács András Péter pedig társadalmilag rendkívül érzékeny, és mindig vannak olyan kérdések, amiket beemel hozzánk. Szerintem nagyon jó a kooperáció a csapattagok között.

    Mindig szoktatok készíteni prezentációkat ezekhez a hírekhez. Ehhez hogyan fogtok hozzá?

    Szoktunk együtt ötletelni, hogy mi legyen a megközelítés. Próbáljuk úgy kitalálni, hogy olyanok legyenek a kis prezikéink, hogy a többiek is hozzá tudjanak szólni.

    Ti ezt akár napi többször is megcsináljátok, mármint ugyanazt az előadást?

    Sosem ugyanaz. Van általában napi 2 műsor, de volt rá példa, hogy napi 3 Duma Aktuál is lement és mindegyik teljesen más lett. Nyilván felkészülünk rá, de mindig másfelé kanyarodik a beszélgetés. Érdemes megnézni többet is, mert lesznek benne átfedések. Mivel egy adásba nem is fér bele az összes anyag, amit hozunk, ilyenkor két előadás teljesen különböző tud lenni egymástól.

    Kaptatok már feljelentést azokért a dolgokért, amik ott elhangzottak?

    Nem tudok róla, nem emlékszem ilyesmire.

    Szerinted milyen a hazai színtéren a szólásszabadság?

    Mivel egy demokratikusan működő intézmény vagyunk, így teljesen feleslegesen kérnének arra, hogy xy ne mondjon valamit, mert szerkesztői és fellépői szabadság van. Hiába mondom valakinek, hogy ne mondjon valamit, mert mondani fogja. Ez egy hatalmas erőssége is ennek a szervezetnek. Másrészt nem vagyunk finanszírozási szempontból senkinek sem kitéve. Nincsen olyan nagy szponzorunk, aki azt mondaná, hogy ezután nem támogatlak benneteket, mert olyat mondtatok, ami pro vagy kontra nekünk nem tetszik. Így függetlenül tudjuk tenni a dolgunkat. Nagyon eltérő vélemények vannak bizonyos kérdésekben a társulaton belül is, de pont ettől működik jól, hogy ezeket a véleménykülönbségeket megpróbáljuk tiszteletben tartani. Ha mást nézünk, majdnem mindenkinek megvan ez a kitettsége. Én azért szeretek olyan médiumoknak dolgozni, akiket az olvasók tartanak fent. Így csak azoknak szól, akik ezért a tartalomért fizettek, és nekünk azért van felelősségünk, hogy jó tartalmat gyártsunk. Nem jobboldalit, nem baloldalit, nem ennek megfelelőt, annak megfelelő, hanem olyat, ami jól működik. A piacon nagyon nehéz úgy megélni egyébként, hogyha nincs lojális olvasói, nézői, hallgatói bázisa, hogy ne legyen kitéve ellenszélnek, hátszélnek, szembeszélnek és egyéb dolognak. Kicsit nehezebb úgy működtetni valamit, ha nincsen valamiféle nem teljesítményen alapuló támogatottsága. Ugyanakkor sokkal jobb is, hiszen így mindenki jól alszik nálunk.

    Célotok a humoron keresztül edukálni a nézőket?

    Nem akarunk edukálni, csak általában a fontos témák viccesebbek. Ha valaminek van tétje, azon jobban tudunk nevetni. Ha nem csak a Duma Aktuált nézzük, hanem a társulatot is, próbáljuk úgy összeválogatni a fellépőinket, vagy tréningelni őket, hogy nekik is fontos legyen, amiről beszélnek. Ami neked fontos, és nem csak úgy eszedbe jut, az általában a nézőknek is fontos, hiszen emberek vagyunk, így működik ez jól.

    VILLÁMKÉRDÉSEK

    Ha azt mondom neked, hogy startupper, mi az az első dolog, ami eszedbe jut?

    Felesleges. Szerintem igazán vállalkozónak kell lenni. Ez olyan, mint amikor valaki az előadóművészetben “sztár”. Mi elsősorban humoristák vagyunk. Egy startupper is legyen vállalkozó. Ne azt várja, hogy más majd beletesz pénzt a vállakozásába vagy valami rejtélyes EU-s forrásból megtolják azt, vagy valaki beszáll és akkor majd jó lesz neki. Legyen vállalkozó. Fontosnak tartom a megnevezést. Egy standupos is legyen humorista, nem sztár, meg nagyágyú, amiket szoktak néha használni. Azért csináljuk, mert szeretjük ezt, és remélhetőleg értünk is hozzá.

    Steve Jobs vagy inkább Elon Musk lennél és miért?

    Elon Musk biztos nem szeretnék lenni. A technológia az egy eszköz, és szerintem sokkal fontosabb az, hogy ezt az eszközt mire használjuk. Lehet valaki óriási innovátor, ha hülyeségekre használja azt, amit kitalált. Steve Jobs pedig tényleg nagyon szuper dolgokat talált ki, de nem lehet így bánni a munkatársakkal. Csodálatos termék az Iphone, de nem lettem volna annak a csapatnak a tagja, aki ilyen nyomás alatt dolgozott.

    A Google-t vagy a Facebookot birtokolnád szívesebben?

    Egyáltalán nem értek egyet ezzel, hogy bármelyiket is kéne birtokolni. A Google az jóval előremutatóbb, de veszélyesebb is, mint a Facebook. A Google azt mutatja meg, hogy milyenek vagyunk, a Facebook pedig azt, hogy milyenek szeretnénk lenni. Bárkinek, aki a piacon mozog, sokkal fontosabb információ az, hogy milyenek vagyunk szerintem, mint hogy milyenek szeretnénk lenni, úgyhogy a Google valószínűleg ezért jóval értékesebb lesz a jövőben és jóval veszélyesebb is, mint a Facebook.

    Ma egy millió forint, vagy tíz év múlva tízmillió?

    Megfordítanám. Ha úgy nézzük, hogy mennyit ad az ember egy civil szervezetnek, vagy bármilyen jó ügynek, akkor én sokkal inkább a ma egymillió forint pártján állok, mert minden a társadalomba visszaforgatott pénz vagy a civil szférában visszaforgatott pénz, minél előbb érkezik meg, annál többet fog segíteni. A következő generációk vonatkozásában, a következő években ez jelentős hatást tud elérni. Ha adni kell, akkor inkább ma adjunk egymilliót, mint majd tíz év múlva százat. De hogyha megengedhetjük, akkor mind a kettőt tegyük meg.

    Ha Dumaszínház története egy film lenne, akkor mi lenne a címe, a műfaja is ki játszana téged, mint főszereplőt?

    Mindenféleképpen vígjáték lenne, mert nagyon mókás volt. A film címe, ha kezdeteket nézzük, biztosan a Kómás komédiások lenne, mert mindenki családapa lett akkoriban és nagyon keveset aludtunk. Engem ki játszana? Egyszer azt mondták, hogy hasonlítok Tim Robbinsra. Ő már idős, tehát nem tudna eljátszani engem fiatalon, de örülnék, ha majd az idős énemet Tim Robbins játszaná már előre, hiszen ő idősebb, mint most én.

  • Csillag Péter – Egy 13 milliárdos exit története

    Csillag Péter – Egy 13 milliárdos exit története

    Starschema

    A 2006-ban alapított Starschema Kft. a világhálón keletkező adatok kezelésével és elemzésével nyújt szolgáltatásokat. Az Egyesült Államokban 2018 óta működtet irodát. Ügyfelei közé tartozik többek között a Facebook, a Disney, a Netflix, a Johnson & Johnson. A cég árbevétele 2018-ban még nem érte el a 3 milliárd forintot, 2019-ben viszont már meghaladta a 3,6 milliárd forintot. A belföldi értékesítés mindkét évben 900 millió forint felett zárt, a nyereség pedig 31 millió forintról 327 millió forintra nőtt.

    A Starschemát 2022 elején közel 13 milliárd forintért adtátok el. Hogy sikerült idáig eljutnotok?

    Elég hosszú folyamat volt. Talán az egyik legfontosabb momentuma az hogy, közben nem döglött meg a cég egyszer sem. 2006-ban alapítottuk a céget, tehát 15 évünkbe telt, mire az exitig eljutottunk. Ez nem volt egy nyílegyenes útvonal. Legalább eggyel több hullámhegy volt, mint hullámvölgy. Így a Starschemát egy nagyon jó növekedési fázisban sikerült eladni az exitkor. Ezt tükrözi egyébként az a vételár is, amit a vevő kifizetett érte.

    Emlékszel még az aláírás napjára?

    Igen! Egy januári nap volt. Egyébként maga az aláírás napja mindig tartogat elég sok izgalmat. Még az utolsó pillanatban kerülnek elő mindenféle dolgok. Mindig kell egy picit reszelni és egy kicsit módosítani. Persze ez függ a vevőtől is, hogy mennyire háklis. Nekünk egy nagy és sok milliárd dolláros multi volt a vevőnk, és nagyon sok emberük dolgozott ezen a tranzakción. A sok ember nagyon sok ötlettel érkezik és nagyon izgalmas, de sokszor felesleges és hajmeresztő dolgokat alkusznak bele a cégvásárlási szerződésbe. Ez nálunk is így történt. A túloldalon sokan ültek az asztalnál, és emiatt rengeteg szempont érvényesült a vételi szerződésben. Az én ízlésemnek ezért nagyon sokáig is tartott maga a tárgyalási folyamat. Hónapokon át cincáltuk szét a szerződés különböző pontjait. Még az utolsó napon is volt egy-két nyitott tétel, amit aztán lezártunk és végül aláírtunk januárban.

    Hogy élted meg az exit előtti utolsó évet? Mit él át ilyenkor egy alapító, aki 15 éve robotol a saját cégében?

    Valószínűleg minden alapító helyzete speciális, tehát mindenkinek van valami nünükéje, ami miatt az ő eladása egy kicsit máshogy történik, mint a nagy átlag. Az én esetemben az volt a különlegesség, hogy én már az exit előtt kb. három évvel a Starschema operatív vezetését átadtam egy alapítótársamnak. Nálam már csak egy pár stratégiai projekt maradt, illetve magának az exit tárgyalásának egy részét vittem én. Máshogy éltem meg, mint aki nap mint nap az eladásokkal, beszerzésekkel és a kollégák felvételével és megtartásával küzd. Nekem ezek az operatív feladatok már nem voltak. Ugyanakkor én voltam az, aki a cég életútját, a teljes 15 évét látta. Részben természetes dolog volt, hogy az a cég, amit elkezdtünk kicsiben, ami növekedett, majd nehézségek voltak, de megoldottuk, majd ismét tovább növekedett, és még nagyobb nehézségek jöttek, amiket nem oldottunk meg, de elmúltak, tehát ami a tizenöt év alatt folyamatosan történt, annak a végén ott van, hogy eljutunk az exitig. Ez már azért is volt a tulajdonosok és az alapítók gondolkodásában, mert 2018-ban kockázati tőkét vontunk be a cégbe. A kockázati tőke bevonásánál, aki veszi a fáradtságot és figyelmesen elolvassa a szerződéseket aláírás előtt, benne van, hogy a tőkebefektető az előbb-utóbb exitet akar. Tehát nemcsak, hogy vissza akarja kapni a pénzét, de még valamilyen hozamot is akar rajta. A befektetők gyakran oda is írják, hogy mi az a minimum hozam. Ez a mi esetünkben is így volt, tehát tudtuk, hogy lesz exit. Ennek volt egy időhorizontja, hogy hány éven belül kell, hogy megtörténjen. Az, hogy ez 2022 elején történt, ez volt az a mozgó része a dolognak, amit nem tudtunk. Jó volt a piac, jó volt a cég, jó fázisban, így az exit mellett döntöttünk.

    Viszonylag korán elkezdtetek foglalkozni adatelemzéssel. Gondolom volt más a piacon, akik szintén ezzel kezdtek el foglalkozni a ti időtökben.

    Így van. Amikor elindultunk a Starschemával, akkor még a BI, a klasszikus adattárházak korszaka volt. Aki elég régóta van a szakmában az talán emlékszik, hogy a nagy gyártók, Oracle, SAP, IBM, tehát a nagy szoftver vendorok uralták ezt a piacot is. Mi még ebben az érában kezdtünk el adatelemzésekkel foglalkozni, és viszonylag gyorsan beleütköztünk abba a gátba, hogy mivel a nagy cégek és az ő partnerhálózatuk évek óta regnált, lefedték a piacot, ezért nagyon nehéz volt új ügyfélhez odakerülni és megszerezni vagy új projekteket indítani. Sok volt az alvállalkozói munka és kevés volt az, ahol direktbe egy nagy ügyfelet meg lehetett szerezni. Egyrészt láttuk már a jeleit, hogy van egy kis zsizsegés, mozgás a piacon, mert amikor egy rendszer túlságosan becsontosodik és nagyon régóta regnál, akkor mindenkibe felmerül, hogy ez előbb-utóbb meg fog változni. Ez akkor is így volt, tehát elkezdtük keresni, hogy kik lesznek az alternatívák, az új gyártók és az új lehetőségek. Elkezdtünk open source technológiákkal foglalkozni, ami 13 évvel ezelőtt elég új dolog volt. Éppen csak a Linux operációs rendszer világában terjedt el, de adatelemzéseknél, adatbázisoknál nagyon friss dolog volt. Elkezdtünk újfajta adatvizualizációs technológiákat keresni. A Tableau akkor jelent meg a piacon, és a következő években lett viszonylag sikeres gyártó. Illetve elkezdtünk első, úgynevezett alternatív adatbázis szolgáltatókat keresni, azokat akik már elosztott, nagy tömegű adat kezelésére alkalmas technológiákat gyártottak, de még nem voltak olyan ismertek és nem voltak olyan drágák sem, de jól skálázható technológiákat hoztak a piacra. Ott volt például a Greenplum nevezetű technológia, amivel nagyon korán elkezdtünk foglalkozni. Emlékszem, hogy amikor leszerződtünk a céggel, akkor összesen 80 ügyfelük volt világszerte, és pár tízmillió dolláros éves árbevételük. Amikor egy-két év múlva 130 ügyfelük volt, akkor felvásárolta őket az EMC, a nagy hardvergyártó, majd kirakták őket egy külön brand alá és ők lettek a Pivotal márka név alatt az egyik ilyen adatbáziskezelő. Velünk együtt egyébként egy csomó más cég is mozgott és navigált ezen a piacon.

    „Amiben mi talán mások tudtunk lenni, az egy pár önmagukban nem is olyan jelentős dolog, de talán összeadva tudták azt predesztinálni, hogy a Starschema sokáig sikeres tudott lenni ezen a piacon.”

    Az egyik például az, hogy nálunk az alapítók mind technológiai háttérből jöttek. Nagyon jó és sikeres pénzgeneráló cégek azok, ahol a sales ott van a top menedzsmentben, és tudnak jó profitokat csinálni, de egy hosszú távú stratégiát, hogy merre megy a technológia, mi van most és mi lesz három vagy öt év múlva, és ebbe bátran invesztálni, hogy az öt év múlva izgalmas technológiákba most invesztálok, ezt nem hiszem, hogy egy saleses gondolkodású ember meg tudja tenni.

    Volt bennünk megfelelő alázat ahhoz, hogy a saját tévedéseinket belássuk, egy alázat a tényekkel szemben.

    Nekünk is rengeteg zseniális ötletünk volt, amiről aztán kiderült, hogy kevésbé zseniális, mint gondoltuk, és vitte sokáig a pénzt. Ha a tények azt mutatják, hogy a piac nem veszi meg, mert nem olyan jó és sikeres, akkor annak ellenére, hogy féléve toljuk és sok pénzt is beleraktunk, akkor ezeket az ötleteket elengedtük. Ugyanakkor azokon a területeken ahol látszott, hogy sikeresek vagyunk és valami jóra vagy izgalmasra rátaláltunk, oda öntöttük a pénzt és a saját energiáinkat akár éveken át. Nagyon sokáig tudtunk egy-egy, még hogyha nem is gyorsan, de felfelé ívelő technológiát tolni, amiben hittünk, amire jó visszajelzéseket kaptunk. Például nagyon korán elkezdtünk open source-al foglalkozni. Volt két év, amikor nem is volt bevételünk. Utána két-három év után, amikor a mainstreambe bekerült, tehát a nagy cégek elkezdték ezeket a technológiákat vásárolni és ezekkel projekteket csinálni, akkor tudtunk mi is ebből profitálni és növelni a csapatunkat, növelni a bevételünket. Viszont ahhoz, hogy odáig eljussunk, ahhoz az előtte lévő két-három évnek az invesztmentjére szükség volt. Ez a kitartás jellemző volt a cégre. Amiben szintén mások tudtunk lenni az az, hogy mivel az összes alapító technológiai háttérből jött menedzsment tapasztalat nélkül, megvolt az a rossz oldala, hogy minden olyan menedzsment hibát, amit el lehetett követni, azt el is követtük az évek alatt. Cserébe viszont a cégen belül ki tudott alakulni egy olyan laza, közvetlen céges kultúra, ami a kollégák megtartását és ennek a kohéziónak a kialakítását nagyon jól szolgálta.

    Mi magunk is fejlesztői háttérből érkeztünk és értettük, hogy mit csinálnak és mit szeretnének csinálni a kollégáink. Ez különösen a komplexebb, hajtépős, éjszakázós projekteken sokat tudott segíteni.

    Tehát elmondhatjuk, hogy egy startup nem leányálom. Nektek is volt pár álmatlan éjszakátok.

    Oh, rengeteg! Ha a panaszkodó része jön a beszélgetésnek, akkor 15 év alatt tényleg nem csak a sikerekről érdemes beszélni, és aki ilyen pályán gondolkozik, hogy a saját cégét viszi sikerre, akkor azt is tudnia kell, hogy egy folyamatosan növekvő és fejlődő cég azt jelenti, hogy lényegében az a cég krízisből krízisbe bukdácsol. Az a cég, ahol nincs elég munka és az alapítók vagy a salesesek vagy bárki, aki erre késztetést érez kimegy a piacra és szerez munkát és behozza azt a munkát, másnap az lesz a probléma, hogy nincsen elég ember. Amikor nincs elég ember és megint csak az alapítók, a HR-esek, recruiterek vagy aki ezt ismét képes csinálni, kimegy a piacra és szerez embereket és felvesz új kollégákat, akkor lesz elég munka, lesz elég ember, de például nem lesz elég finanszírozás, amiből a kollégák munkáját az első időszakban kifizetné. Az alapítók, a pénzügyesek, aki tudja ezt megint csak csinálni kimegy és szerez pénzt a piacon. Legyen az finanszírozás tőkeágról, hitelágról, bankoktól vagy bárkitől. Akkor lesz pénz, lesz munka, minden lesz, viszont szépen megnöveltük a szervezetet, amiben nincs struktúra. Nincs menedzsmentünk, tehát nem tudjuk jól menedzselni és elkezdjük a veszteséget termelni. Ez ciklusról ciklusra változik.

    Nekem nagyon sokáig volt az az elképzelésem, hogy a következő problémát mindig megoldjuk és utána már jó lesz, de a következő problémát megoldottuk és nem lett jó, hanem még egy nagyobb vagy komplexebb probléma került a látóterünkbe. Ez 15 év alatt rendesen ki tudja égetni az embert, hogy havonta vagy kéthavonta valamilyen komoly krízisbe viszi a céget csak azzal, hogy megoldja az előző problémákat. Ez okoz álmatlanságot, okoz rengeteg személyes, céges és mindenféle problémát, tehát kell egyfajta vastagbőr és reziliencia, ami sok éven át képessé teszi az embereket, hogy ezt csinálják.

    OK, tehát elengedted ezt a kemény időszakot és exitáltál a startupodból, és úgy döntöttél, hogy angyalbefektetőként veszel részt ezen a piacon?

    Így van. Ahogy mondtam, pár évvel korábban már a Starschema operatív vezetését átadtam a kollégámnak. Egyrészt időm szabadult fel, másrészt az indíttatásom az volt, hogy az elmúlt 15 év tapasztalata, amit megszereztem és szemlátomást a hosszú évek alatt csiszolódtunk, okosodtunk annyit, hogy a saját cégünket sikeressé tudtuk tenni, ez a megszerzett tudás ne csak egy cégnél kamatozzon, hanem más cégeknél is profitot termeljen.

    Különösen amikor olyan emberekkel beszélgettem, akik a saját cégükben valamilyen korábbi fázisban voltak, akár éppen indították vagy az első sikereiket, első ügyfeleiket aratták le, vagy az első növekedési hullámot lovagolták meg, mindenki előbb-utóbb eljutott oda, hogy amikor elmondták milyen problémákkal szembesülnek most, nálam egy 30 másodperces gondolkodás után felbugyborékoltak az emlékek, hogy amikor mi ott tartottunk és kétszer megpróbáltuk megoldani sikertelenül és harmadszorra úgy oldottuk meg, hogy… Mi nem tankönyvből tanultuk meg a cég menedzsmentet, a cégfejlesztést. Nagyon sok hibát követtünk el és ezekből a hibákból tanultunk, hogy hogyan sikerült egyszer vagy legalább kétszer legalább jól megoldani egy problémát. Amikor ezeket a gyakorlati tapasztalatokat, akárcsak egy negyedórás beszélgetésben átadtam ezeknek az embereknek, akkor az látszott, hogy nagyon boldogok ettől. Nem elméleti síkon kapnak egy jó tanácsot, például ha nincs pénzed, akkor takarékoskodj. Ez is egy jó tanács. Csak látjuk, hogy ennek kevés a gyakorlati haszna. Viszont ha azt mondják, hogy nincs pénzed, de van bevételed és a bankodtól akkor fogsz tudni finanszírozást behúzni, hogy ha a bank azt látja, hogy ilyen és ilyen feltételeknek megfelelsz, de ha kinövöd azt a fázist, akkor viszont tőkeágon úgy kell ezt és ezt csinálni. Gyakorlatiasabb, peremfeltételeket is felállító, és azokat figyelembe vevő szabályrendszert ad át ezeknek a cégeknek az ember, amiből konkrétabban ki tudják találni, hogy nekik mégis merre érdemes tovább menniük. Nagyon hálásak voltak.

    Már a beszélgetések is jó hangulatban teltek, és ezek nagyon gyorsan átcsaptak egy-két cégnél mentorkodásba. Amikor azt mondták, hogy ha te ilyeneket tudsz, akkor nekünk erre a tudásra nem csak egyszer van szükségünk, hanem valószínűleg hasonló problémákkal fogunk a jövőben is megküzdeni, mint amit ti már láttatok, így mi lenne ha tanácsadóként vagy mentorként beszállnál hozzánk. Amikor azonban a mentorkodást is kinőttük, illetve a cégek eljutottak olyan fázisba, hogy tőkét kerestek és akartak bevonni, akkor pedig befektetőként is megjelentem a cégekben. Közben elkezdtem beszélni a HunBan alapítóival, az akkori tagjaival és kiderült, hogy ők pont ugyanezt csinálják. Úgyhogy HunBan tag lettem egy pár évvel ezelőtt, és januártól pedig az elnöke.

    Mit csinál egészen pontosan a HunBan és neked milyen szereped van ebben?

    Először is érdemes definiálni a HunBant. Ami félreértés szokott lenni, hogy a HunBan nem egy befektetési alap, tehát

    A HUNBAN nem végez befektetési tevékenységet, HANEM egy non-profit szervezet, ami az angyalbefektetők, kisbefektetők, a céltársaságok, a startupok érdekeit tartja szem előtt és őket segíti, illetve egy piactérként ezt a két felet megpróbálja minél jobban, optimális módon összekötni.

    A HunBan célkitűzése az, hogy a befektetést kereső befektetők rátaláljanak azokra a cégekre, ahova befektethetnek, ahol a pénzük és a tudásuk kamatozik. Másik oldalon pedig a startupok, a tőkét kereső cégek olyan befektetőt találjanak, akivel jól együtt tudnak működni és aki a pénzen kívül esetleg valamilyen tudást, kapcsolati hálót, egyéb segítséget tud nekik hozni. Ha ezt a “matchmaking”-et folyamatosan tudja a HunBan végezni, akkor ez a sikerességének a mérője. Itt van egy számosság, és szeretnénk minél több sikeres befektetést, de szeretnénk értéknövekedésben is fejlődést elérni. Ha jó befektetőket, jó cégekkel kötünk össze, akkor ezek a cégek nagyon gyors és hosszú távú növekedést fognak tudni felmutatni, ami azt jelenti, hogy szeretnénk azt hinni, hogy a HunBan befektetői ott lesznek a következő éveknek az unikornis, vagy hunikornis befektetéseinél, akik később akár a millió dolláros értékeléseket is meghaladják.

    Hunikornisoknál tartottunk. Jelenleg még nincs egyetlenegy unikornis kategóriájú startup sem Magyarországról. Mikor látod ennek az esélyét? Mikor érjük el azt, hogy legalább nyolc unikornisunk legyen? Legalább nyolc vagy legalább egy?

    Szerintem egy-két unikornis kategóriájú cég az már most van Magyarországon, ami azt jelenti, hogy már megvan a csapatuk, megvan a piacuk, megvan a market fit, tehát a saját piacukon már most jól tapadnak és működnek, és van előttük növekedési lehetőség és már van annyi bevételük, tőkéjük vagy tőke oldali finanszírozásuk, hogy a további növekedésüket tudják ebből finanszírozni, az az új embereket tudnak felvenni, megfelelő profi, akár külföldi szakembereket is és izomból vagy lendületből tudják a növekedési akadályokat a következő években átvészelni. Tehát szerintem már most vannak ilyen cégek, de nem nyolc. A mostani mezőnyből egy, kettő, három cég, aki ebbe a kategóriába esik. Hogy nyolc mikor lesz? Ez egy nagyon jó kérdés.

    Ismerjük, hogy az egész egy tölcsér alakzat, ahogy szokták mondani, egy pipeline, ahol egy viszonylag alacsony konverziós rátával egy elinduló startupból mekkora eséllyel lesz unikornis. Erre Magyarországon nem tudnék pontos számadatot mondani, de akár ezerből talán egy vagy ötezerből egynek van esélye arra, hogy az egymilliárd dolláros értékelést elérje. Ehhez viszont az kell, hogy ezer vagy ötezer startup elinduljon és megjelenjen a piacon. Az is kell, hogy ők megfelelő siker rátával vegyék az első két-három évnek a halál völgyét, amikor még komoly bevételek nélkül kell valamilyen piaci eredményt felmutatniuk és utána kell még egy jól fejlett befektetői gárda Magyarországon, ahol például a HunBan lehet ebben egy erős szereplő. Ahol nem csak pénzt, hanem tudást vagy másnéven smart money-t is kapnak a startupok. Ahol a pénz mellé a pénz hatékony felhasználásához szükséges tudást és tapasztalatot is átadják a befektetők.

    Rajtunk kívül léteznek más korai fázisú befektetők a magyar piacon, de itt is olyan szaktudásnak és tapasztalatnak kell ebben a befektetői rétegben felhalmozódnia, ami ennek a pénznek a felhasználását hatékonyabbá teszi. Egyrészt jól rátalál a potenciális startupokra, akikből unikornis lehet, másrészt pedig jó befektetési feltételekkel történik a pénz átadása, és utána ezeket a cégeket pedig nagyon jól menedzseli. Itt szerintem nagyon fontos szerepe van annak, hogy kik ülnek be egy-egy startup boardjába, a befektetési oldalról kiket delegálnak meg nem sértve a tisztán pénzügyi befektetőket.

    Vannak olyan befektetők, akik magukat pénzügyi befektetőknek titulálják. Ők pénzt adnak, mint egy bankár és valamilyen profitot várnak a végén.

    A statisztika működik, a cégek egy része ezt ki tudja termelni és természetesen vannak olyanok, akik nem tudják kitermelni. Viszont ezek a befektetők a pénzen kívül nem nagyon tudnak mást adni. Ha jó fejek és őszinték, akkor ezt meg is mondják előre, ha kevésbé jó fejek, akkor smart money-t ígérnek, de ebből csak a money érkezik meg, aminek egyébként a startupok szoktak örülni, mert legalább a pénz megjött. Ennek ellenére azt gondolom, hogy ahhoz hogy nyolc unikornis, tehát látható számú unikornis legyen Magyarországon, a befektetői oldalnak is sokat kell fejlődnie.

    Mit gondolsz a magyar startup ökoszisztémáról?

    Mondjuk úgy, hogy egyenetlenül fejlődő ökoszisztéma. Maga a gazdaság összehasonlítható egy erdővel vagy egy mezővel, egy élő ökoszisztémával, ahol mindennek van egy saját fejlődési tempója, amitől naturálisan fejlődne, ezt segíti az éghajlat, a csapadék, de minden külső beavatkozás ezen tud segíteni és rontani is, de mindenképp torzítja az egészet. Ez a magyar piacon nagyon látszik. Kis piac lévén van egy belső piacunk, ami valamekkora növekedést lehetővé tesz. Van egy oktatásunk, ami olyan amilyen, tehát a magyar és/vagy nemzetközi növekedést áhító cégek tudásigényét azt vagy ki tudja elégíteni vagy nem. Én úgy gondolom, hogy inkább nem. Akiket láttam és megjelentek a startup ökoszisztémában a felsőoktatásból kikerülve, azok közül nagyon kevesen alkalmasak további képzés vagy tapasztalatok megszerzése nélkül, hogy gyorsan elkezdjenek hatékonyan egy-egy startupnál dolgozni és ott értéket teremteni.

    Van egy oktatási része, aki a nyersanyagot gyártja ehhez a dologhoz és persze valamekkora tőkeellátottság, piaci dinamizmus és egy nyitottság az innovációra. Amivel sajnos szintén el vagyunk maradva. A magyar cégeknél a beszerzési döntéseknél nagyon ritkán szerepel az, hogy mennyire innovatív egy-egy újonnan megvásárolt termék vagy szolgáltatás. Sokkal inkább arra nyitottak, hogy stabil legyen. Ugye szokták mondani, hogy azért még senkit nem rúgtak ki, hogy IBM-et vásárolt. Nos, ha csak ez alapján működnének a beszerzési döntések a világban, akkor az új innovatív gyártók nem tudnának soha sehol megjelenni.

    Vannak a magyar ökoszisztémának kihívásai, melyek szép lassan kipörögnének a rendszerből, torzítás – mindenféle állami vagy egyéb európai uniós vagy más beavatkozás – nélkül is. Ha egyébként egy nagy globális piac részei vagyunk, akkor előbb utóbb ehhez a nagy globális piachoz kénytelenek vagyunk alkalmazkodni és a hiányosságokat vagy kinőjük vagy szép csendben elhunyunk, de reméljük, hogy az ökoszisztéma az nem hal el, hanem fejlődik és hozzánő a globális kihívásokhoz. Ehhez képest ami most Magyarországon történik, egy-egy durva beavatkozás belecsap a piacba és torzítja azt. Komoly állami pénzek érkeznek, de csak az egyik vagy másik felére a piacnak. EU-s és pályázati pénzek, amik pénzt adnak és lehetőségeket jelentenek a cégeknek, ugyanakkor pedig torzítják azt, hogy nekik mit kell megtenni ahhoz, hogy tudjanak tovább működni. Ha a cég a működését pályázati pénzek megszerzésére optimalizálja az nem ugyanaz, mintha valóban a piacon akarna új vevőket szerezni és onnan finanszírozást behúzni.

    Egy-egy része hirtelen meg tud ugrani és nőni, és emiatt egyenetlenül fejlődik. Nem feltétlenül rossz se az állami, sem más beavatkozás, de ezeknek sokkal átgondoltabbnak és elosztottabbnak kell lennie a piacon. Például legyen az oktatásban annyi pénz, ami ki tudja termelni azt a mennyiségű embert, aki kell azokhoz a cégekhez, akik szintén kapnak megfelelő mennyiségű támogatást, hogy elinduljanak. Később legyen olyan adóreform, ami a növekedéshez szükséges pénz cégben való bennmaradását támogatja és a jogrendszerünk kellően illeszkedjen a nemzetközi és főleg az angolszász joghoz, hogy az itteni cégek és entitások jobban beilleszkedhessenek egy nemzetközi ökoszisztémába. Könnyebb legyen egy felvásárlás, akár magyar cégek vásárolnak fel külföldről vagy fordítva. Úgyhogy nagyon sok területen kellene a szép folyamatos fejlődés, amiben megint nem baj, hogyha van segítség és van külső beavatkozás. Nem jó az, hogy ha egy-egy területre ömlik rá hirtelen, mert feszülést fog eredményezni, és sok nem hatékonyan elköltött pénzt.

    Neked milyen startup befektetéseid vannak és miket keresel?

    Vannak már olyan cégek, ahova befektettem. Ezek főleg IT adatterületen. Ahol már a befektetés meg is valósult és publikus bejelentés is történt, például a Vizzu, akik adatvizualizációs technológiákat fejlesztenek, de van egy cég, ahol tulajdonosként veszem részt, ők SAP-s rendszerekből adat kinyerő technológiákat fejlesztenek, illetve most van folyamatban három befektetésem, amik remélhetőleg egymásra csúsznak és mindegyik egy hónapon belül lezáródik. Ott van edukációs technológia, és van egy impact befektetés, ahol nem csak profitot, de jól mérhető társadalmi hasznosságot generáló tevékenységet végez a cég, illetve HR technológia.

    Minden cégnél van valami hiányosság, hiszen senki sem kész céggel indítja el a vállalkozását, tehát nincs ott a fejében a komplett modell, melyek menet közben alakulnak. Amiben én talán többet tudok segíteni a sok éves vállalkozói és startupper múltammal, hogy ezeknek a problémáknak a nagy részét jól ki tudom szúrni.

    Ebből látszik, hogy nem vagyok igazán válogatós. Azt szeretem, ha a technológiához van köze, bár jómagam már évek óta nem fejlesztek semmit, de már a Starschema alapítása előtt is technológiával foglalkoztam, tehát úgy gondolom, hogy ezzel a fejjel tudok a legkönnyebben gondolkodni vagy egy-egy technológiával foglalkozó cégnek a sikerességét tudom talán a legjobban megjósolni. Az is fontos, hogy rá tudok-e érezni vagy meg tudom-e sejteni egy technológia market fitjének a sikerességét. Amiben úgy gondolom, hogy más vagyok, mint a többi befektető az az, hogy azt is meg szoktam nézni, hogy egyik cég sem tökéletes. Akibe egy angyal befektet, az egy korai fázisú cég, ő még nincs kész. Biztos, hogy vannak olyan területek, ahol hiányai vannak, mert például jó a technológiája, de nem jó a salese, vagy jó a salese, de nem jó a marketingje és keskeny a pipeline vagy minden jó, de nincs pénzük, mert vacakul kezelik és túl sokat égetnek. Minden cégnél van valami hiányosság, hiszen senki sem kész céggel indítja el a vállalkozását, tehát nincs ott a fejében a komplett modell, mely menet közben alakul. Amiben én talán többet tudok segíteni a sok éves vállalkozói és startupper múltammal, hogy ezeknek a problémáknak a nagy részét jól ki tudom szúrni, és a legtöbbször tudok is rá valamilyen javítási javaslatot tenni. Ami azért jó nekem, mint befektető, mert hogyha azt látom, hogy egy cég most még nem tökéletes, de tudom, hogy mi az a két-három legnagyobb hibájuk és azt látom, hogy ezek a hibák azzal a befektetéssel amit adunk nekik, illetve azzal a tudással, amit én vagy a befektetőtársaim adnak nekik kijavítható, akkor ezek a cégek befektethetőek lesznek. Tehát szívesen fektetek olyan cégbe is, akire a befektetőtársaim azt mondják, hogy valami nem stimmel, vagy még nem jó. Ez egy teljesen racionális befektetői magatartás, de én még ezeket a cégeket is megnézem, és megvizsgálom, hogy van-e olyan hibája a cégnek, amit én vagy a befektetőtársaim belátható időn belül és normális költségszinten tudunk javítani. Ezzel ki tudom szélesíteni az olyan cégeknek a körét, ami befektetésre alkalmas. Úgy gondolom, hogy ez lesz a jövő. Ez lesz a HunBan és más korai befektetőknek is a felelőssége, hogy mennyire tudják szélesre nyitni ezt az ollót, bevonni azokat a cégeket, akiknek még nincs meg mindenük, lyukas a stratégiájuk vagy nem működik jól a modelljük, de azonosítható a hibájuk és tudunk rajta javítani. Nemcsak pénzzel, hanem tudással, tanácsadással, akár hónapokon át tartó mentorálással.

    Mekkora portfóliót szeretnél építeni?

    Ez egy nagyon jó kérdés, mert ez a fajta befektetői magatartás amit én csinálok, ezt nagyon élvezem, mert szeretek ezekkel a cégekkel foglalkozni. Úgy szoktam megfogalmazni, hogy egy kicsit olyan mint, amikor az ember kiöregszik a sportolásból. Már nem tudsz bemenni a ringbe, csikorog és fáj, megvernek minden meccsen, tehát már nem jó odamenni, viszont éveken át annyi tapasztalatot összeszedtél, hogy el tudsz menni edzőnek. Így ott állhatsz a ring mellett, ahonnan közelről látod a meccset, és izgalmas, van belerakott munkád, de mégsem téged vernek és nem neked fáj, nem te izzadsz. Ugyan kiordítod a tüdődet, mert van egy lelkesedésed, de a végén úgy tudsz hazamenni, hogy nincs rajtad monokli. Ezt a fajta aktív bevonódást a startupok életébe, a mentorálást nagyon szeretem, viszont ennek van egy hátránya, hogy nem lehet belőle akármennyit csinálni.

    Azt szokták mondani, hogy 18, 20-22 céges portfóliót érdemes felépíteni egy angyalbefektetőnek ahhoz, hogy kellően nagyra és szélesre nőjön a portfoliója ahhoz, hogy jól megossza a kockázatát annak, hogy egy pár cég be fog dőlni, egy pár cég éppen csak üzemelni fog, és kevés lesz az a cég, ami igazán nagy növekedést fog elérni.

    Az amerikai piacról származó statisztika, hogy olyan 20 környéki cégbe érdemes fektetni ahhoz, hogy a bukás kockázatát minimalizáld, miközben a return nagyságát maximalizálod, és nagyjából ott van az optimuma ennek a kettőnek. 20 céget nem tudsz aktívan menedzselni, ezen nagyon sokat dolgozunk most a HunBanban, hogy könnyű legyen több angyalbefektető által közösen végrehajtott szindikált dealekben úgymond csendes, kisbefektetőként beszállni a második sorba. Ami azt jelenti, hogy pénzt ugyanúgy rakunk be, de tudást, fókuszt, figyelmet, mentorálást a kisbefektetők nem tesznek bele. Azért nem, mert tudják, hogy a csoportban, az az a szindikátusban aki a befektetést csinálta, legalább egy vagy kettő olyan lead (vezető) befektető van, aki viszont beleteszi a tudást. Aki érti a céget és a piacot, aki tudja az egész projektnek a menedzsmentjét csinálni, és a többiek megbíznak benne annyira, hogy a pénzt mögé merik rakni. A befektetési döntést ők maguk hozzák meg, hogy hisznek-e a storyban, hogy működni fog, de nem nekik kell operatívan a befektetést menedzselni a következő években. Ezekkel a szindikált dealekkel ki lehet jól szélesíteni a portfóliót, mert valószínűleg az aktívan, saját magam által menedzselt cégek mellett, szeretnék még sok ilyen szindikált dealt csinálni a HunBanos befektetőtársaimmal, mert bízom az ő tudásukban, hogy ők is a saját cégeiket jól fogják menedzselni.