Kategória: // Startup alapítók szemszögéből

– mára fogalom lett a Munch

A startup világ figyelme egyre inkább a társadalmi problémákra irányul, ami olyan innovatív megoldásokat hoz létre, melyek minden kétséget kizáróan hatással vannak mindennapi életünkre. A Munch nem pusztán a hazai startup szcéna egyik kiemelkedő szereplője, de vállalkozásuk fontos célt szolgál, ami nem más, mint a harc a mindennapi ételpazarlás ellen. Az alapítók rendíthetetlen hittel vágtak bele a küzdelembe, a transzparens kommunikációban, a következetességben és a tudatos építkezésben hisznek, de mint minden startupnak, úgy a Munch-nak is megvannak a maga kihívásai. Perepelica Kirill részletesen mesélt az elmúlt három év történéseiről, a Cápák Között c. műsorban való szereplésük hatásáról, a nemzetközi terjeszkedésük tapasztalatairól, a tervükről, hogy meghódítják a világot és persze arról, ami egyetlen Growth Magazin cikkből sem maradhat ki: az emberi oldalról.

The content below was originally paywalled.

Mikor alapítottátok a Munch-ot, és kik az alapítói?

2020 májusában találkoztunk először. Alapítótársammal Botival, már dolgoztunk egy, az ételmentéssel kapcsolatos projektünkön, és egy ideje agyaltunk a koncepción. Végül eljutottunk arra a pontra, hogy kezdjünk is vele valamit. Ekkor találkoztam Alberttel, aki tőlünk függetlenül Bencével, a negyedik alapítótársammal már együtt dolgozott párhuzamosan ugyanezen a piaci problémán. Egy rendezvényen futottunk össze (ekkor még nem is ismertük egymást), és ekkor derült ki, hogy mindannyian ugyanazért a célért küzdünk. Az eseményen való találkozás hatására, 2020 júniusában elhatároztuk, hogy összefogunk és közösen létrehozzuk a vállalkozásunkat. Csupán egy hónappal később, 2020 júliusában, már büszkén bemutathattuk első megmentett csomagunkat, amivel el is indult az értékesítésünk. Az értékesítés és az élelmiszermentés számunkra kéz a kézben járnak. A Munch alapvető célkitűzése pedig, hogy pozitív hatást gyakoroljon a bolygónkra, az emberek életére és a gazdaságra. Mennyivel később szerepeltetek a “Cápák között” című műsorban? A “Cápák között”-ben való szereplésünk a 2020-as év végén történt, majd 2021. március 12-én kerültünk adásba az RTL-en. Nyilvánvalóan ez jelentős lendületet adott a piaci jelenlétünknek. A kezdetekben milyen módon építkeztetek és honnan szereztetek tőkét a működésetekhez? A kezdeti időszakot diákhitelből finanszíroztuk. A jól ismert 3F elve – Friends, Family, Fools – érvényesült és “csótánymodellt” alkalmaztuk a kezdeti növekedésünk során. Úgy gondolom, hogy azoknak, akik Magyarországról vagy Közép-Kelet-Európából indulva elsőként vágnak bele saját startupjukba, érdemes lenne követniük ezt a modellt. Lényegében azt sugallja, hogy bánjunk óvatosan erőforrásainkkal, és igyekezzünk többet elérni kevesebből – Do more with less – ahogy azt a mondás is tartja. A csótányoknak emellett megvan az a képessége, hogy kiválóan tudnak alkalmazkodni, ami kimondottan jól jön a korai fázis kihívásait tekintve. A gyors és tudatos alkalmazkodás képessége segít gyorsan reagálni a környezeti változásokra. Pontosan így vette kezdetét a Munch is. Még élénken emlékszem arra a pillanatra, amikor az alapításhoz kamatmentes diákhitelt vettem igénybe, mert így tudtuk létrehozni a Kft-t. Majd minden egyes nap reggel nyolckor a nagyi lakásán találkoztunk mi négyen, és este nyolcig is ott maradtunk és építettük a startupot. Az első ügyfeleket én szereztem meg, Boti a terméket építette, Albert a brandet és a közösséget építette, Bence pedig az operációt tette össze. Így az indulás pillanatában már megvolt mindenkinek a fókuszterülete, nem gondoltuk túl a dolgokat, ahogy a híres amerikai cég is hirdeti: „Just do it”!

A műsorban való szereplésetek után mekkora figyelem irányult rátok?

A “Cápák között”-ben való szereplésünk óriási lendületet adott számunkra. Egyik hónapról a másikra közel háromszorosára nőtt a forgalmunk. Természetesen már előtte is voltak jelek arra, hogy a üzleti modellünk működőképes, mivel korábban is tapasztaltunk havi 10-20%-os forgalomnövekedést. Ennek köszönhetően, amikor a befektetők elé álltunk, már elmondhattuk, hogy megtaláltunk egyfajta early product-market fit-et. Az alapítástól kezdve célunk volt, hogy megmutassuk a jövőbeli befektetőknek: ez a modell kicsiben már működik, és ahhoz, hogy növekedjünk tényleg csak tőkére van szükségünk. Ebben az időszakban gyakorlatilag mindent saját magunk végeztünk. Különböző growth hackeket találtunk ki arra, hogyan tudnánk fejlődni, növekedni extra emberi erőforrás nélkül. Így különböző jutalékrendszerek bevezetésével próbáltuk motiválni a munkavállalókat. Úgyhogy addig a “csótány” modellt követtük, amit igazából most is alkalmazunk, csak kicsit nagyobb csótányok lettünk. Ott már kapásból öt befektetővel bővült a csapat. Ezt a kört csak velük zártátok, vagy más befektetők is csatlakoztak hozzátok? Úgy léptünk a “Cápák” elé, hogy volt már ajánlatunk, tehát volt egy olyan svéd angyalbefektető Torkel, aki a világtörténelemben elsőként szavazott bizalmat nekünk. Az Ő ajánlatával már magabiztosan léphettünk a “Cápák” elé, ami nyilvánvalóan nagy hatást gyakorolt rájuk. Így a műsor történetében először az összes „Cápa” egyszerre fektetett be egy vállalkozásba. Ezenfelül csatlakozott hozzánk Czirják László angyalbefektető, valamint a Magyar Élelmiszerbank Egyesület is stratégiai befektetőként.

Mennyire nyílt titok az, hogy ez mekkora cégértéken történt, és mekkora befektetést kaptatok akkor?

Az publikus információ, hogy a műsorban 15 millió forint befektetés érkezett az öt “Cápától” összesen, és ezért 5%-os tulajdonrészt adtunk fel. Gyakorlatilag ez volt az a cégérték (300 millió), amiért mentünk. Később valaki azt mesélte nekem, hogy ez volt az első olyan megállapodás a műsorban, amikor nem alkudtak a “Cápák” a cégértéket tekintve. Ugyan nem ellenőriztem vissza ezt az információt, de jó érzés volt, hogy sikerült elérni a magunk számára kitűzött célt. Persze nem került bele minden az adásba, azért egy jóval keményebb alkufolyamat zajlott a színfalak között.

Sokan azt gondolják, hogy ilyenkor egy könnyebb időszak következik, mert ott van a bankszámlátokon egy bizonyos összeg, de mi volt a nehézség? Mi az, amit először megtettetek, amikor elkezdtetek építkezni?

Az első naptól kezdve csapatban gondolkodtunk, bár nehéz volt pénzügyi erőforrás nélkül komoly csapatot építeni. Viszont ez volt az a pont, amikor olyanokban tudtunk gondolkodni, hogy termékfejlesztés, csapatépítés, értékesítés. Egy piactér esetében a legnagyobb értéket nem feltétlenül a technológia adja, hanem a hálózat, ami mögötte van. Kevesen tudják, de amikor indultunk, akkor Magyarországon három versenytársunk is volt. Ezek közül ma már egy sem aktív, viszont mindegyiknek jobb applikációja volt, mint nekünk. Úgyhogy ez remekül szemlélteti, hogy egy piactér esetében nem a termék a legfontosabb. A piactér esetében vannak a vevőink, és vannak az eladóink, akik ételt akarnak menteni, csak keresik hozzá a keresletet, és ebben kell megtalálni az egyensúlyt. Mi volt előbb a tyúk vagy a tojás? – szokták mondani, mert ezzel a kérdéskörrel a legtöbb piactér szembesül. Hatalmas kereslet özönlött a honlapra, viszont a kínálati oldal mindig szűk keresztmetszetet képzett nálunk. Pedig az egyik legfontosabb momentum, hogy a keresletet ki tudjuk elégíteni, mert hatalmas hiba lenne pünkösdi királyságként kezelni a forgalomnövekedést, és csupán egy hónapig meglovagolni ezt a hullámot. Így elsődleges cél volt, hogy a vásárlókból közösséget építsünk. Ez kihívást jelentett számunkra, de azt gondolom, hogy amíg a Munch létezik, és a keresletet a kínálattal egy piactéren kötjük össze, addig ez egy örökös vívódás lesz, hogy a kínálat vagy a kereslet az, amire jobban kell fókuszálni. Mekkora jelenleg a csapat? A négy alapítón felül nagyjából tizen alkottuk a kezdeti csapatot. Már az első napoktól kezdve volt egy nagyon erős mag, akik hatalmas szorgalommal dolgoztak velünk együtt. Ambrus, Virág, Nazsi, Regi 2020 nyarán csatlakozott hozzánk, és segítettek abban, hogy sikerre vigyük a projektet. Ehhez képest most már három országban vagyunk elérhetőek, és az egész céget tekintve körülbelül hatvanan vagyunk.

Azóta túl vagytok a második befektetési körötökön is. Kik szálltak be?

A folyamatos növekedés kihívás elé állított minket. Azt tűztük ki célnak magunk elé, hogy legalább 20%-os növekedést érjünk el hónapról hónapra. Ez nem mindig sikerül, de hát ez egy hullámvasút. Az első pre-seed kör után volt egy áthidaló angyal körünk, ahol többek között olyan befektetők csatlakoztak, akik itt a magazinban is gyakran vendégek vagy hostok: Jared Schrieber, Szőke Márton (BnL Partners) és Koppány Olivér is csatlakozott így a tulajdonosi körhöz. Ők nem csak pénzzel szálltak be, hanem szakmailag is segítenek minket. Majd 2022 augusztusában zártunk egy Magvető (seed) kört, ami már nagyságrendekkel nagyobb volt. Ezt a Fiedler Capital (Seon, Bitrise) vezette, de csatlakozott a Tillia Impact Ventures (Cseh Impact VC) és egy szlovén VC is, a Silicon Gardens. Ezen felül a meglévő befektetők közül is többen részt vettek a körben.

Mi volt a legnehezebb abban, amikor összeraktátok ezt a befektetési kört? Mennyi időbe telt a tárgyalásoktól kezdve addig a pillanatig, hogy utalták a pénzt?

Őszintén szólva, mi mindig nagyon rosszul időzítjük a befektetési köreinket. Tavasz végén álltunk neki, nyáron mutattuk be a pitchet, majd próbáltuk lezárni a kört. De a VC-k tekintetében nem ez a legaktívabb időszak a szabadságolások miatt. Így hát döcögősen, de sikerült végigvinnünk a folyamatot. Egyébként az előző körben jó helyzetben voltunk, mert többen akartak beszállni hozzánk, mint amennyi partnerre szükségünk volt, ezért tudtunk válogatni. Viszont nehézség volt, hogy a sok angyalbefektetőt nyáron nehéz elérni és letárgyalni velük az újabb kört, mert voltak különböző kivásárlások is a korai befektetőknél. Úgyhogy hatalmas szervezési és tárgyalási munkát igényelt az oldalunkról. Egy alapitónak akár a teljes munkaideje rámehet adott esetben, ezért kell tudatosan tervezni, hogy közben legyen olyan, aki az üzletet tudja vinni és menedzseli a növekedést. Mert a term sheet jogilag nem kötelezi a befektetőt semmire, és ha azt látják az átvilágításnál, hogy probléma van, vissza is léphetnek. Ilyen szempontból a nyár kimondottan kritikus időszak számunkra, mert a piac önmagában is lassul, de ennek ellenére nagyon szépet növekedtünk. Ráadásul szerencsések voltunk, mert a Fiedler Capital személyében egy olyan befektetőt sikerült találnunk, akik teljes mértékben partnerként tekintenek ránk és már az elején sikerült mindent átbeszélni és az elvárásokat tisztázni.

Milyen kritériumok mentén választottatok magatoknak befektetőt?

Azt vettük figyelembe, hogy ki lesz az, aki szakmailag tudja támogatni a Munch növekedését. Emellett pedig fontos szempont volt, hogy a későbbiekben nyitottak legyenek egy következő körre is, hogy hosszú távú pénzügyi támogatást tudjanak biztosítani a folyamatossághoz. Az emberi oldala legalább ilyen fontos tényező, és szerencsések voltunk, mert meg tudtuk válogatni, hogy kivel szeretnénk együtt dolgozni. Hiszen egy ilyen partnerség olyan, mint egy házasság és olyan befektetőt kell választani, akivel sörözni is szívesen elmész. Adott esetben 10 évre választasz magadnak társat korai fázisban, úgyhogy alaposan érdemes átgondolni ezt a döntést. Üzletileg és érzelmileg is egy hullámvasút a folyamat, így amikor befektetőt választasz, érdemes előtte felkeresni néhány céget a portfóliójukból, akikhez már beszálltak és kiffagatni őket, hogy az adott VC a különböző szituációkban hogyan reagál. Mondjuk kimondottan abban az esetben, ha nem úgy jönnek a számok, mint ahogy azt elterveztétek, mert ez tízből kilencszer biztos meg fog történni. Készülni kell arra is, hogy nem mindig úgy fognak menni a dolgok, ahogy azt feltétlenül szeretnéd. Mi ezért tudatosan szeretjük megválogatni, hogy kivel kötünk partnerséget, hogy egy támogató környezetben tudjunk fejlődni.

Vannak olyan figyelmeztető jelek, amelyek kapásból kizárnak befektetőket?

Ami nagyon sok mindent elmond egy befektetőről, az maga az indikatív ajánlat.

Valahol olvastam, egy nagyon érdekes gondolatot, hogy az, hogy hány oldalban fogalmazza meg a term sheet-et a befektető, az is egyfajta indikatív jelzés. Esetünkben is volt olyan szerződés, ami nyolcoldalas volt, és a likvidációs preferenciáknál olyan feltételek szabtak, amiket nem gondoltunk sztenderdnek. Amikor ilyen jogokban olyanokat látunk, amihez nem vagyunk hozzászokva, annak mindig utánanézünk például a Y Combinator oldalán, hogy megbizonyosodjunk azoknak a term-eknek a jelentéséről. Az egyfajta árazási mechanizmus is lehet, hogy valaki jó értékelést ad, viszont olyan más egyéb jogokat kér, mint befektető, ami őt védi. A likvidációs preferencia erre egy tökéletes példa, hiszen az ellen védi a befektetőt, ha rosszul teljesít a cég. Ezeket érdemes átnézni, mert önmagában egy cégérték nem írja le azt, hogy mit gondol a befektető a cégről. Érdemes holisztikusan nézni a term sheet-ben megfogalmazott ajánlatot. Szóval a likvidációs preferenciák és a magánvagyonnal való felelés, ami általában kizáró tényező lehet. Utóbbit nyugatabbra tőlünk nem is láttam szerződésben, viszont mi kaptunk már ilyen ajánlatot. Tipikusan ezek azok a dolgok, amik alapítóként elgondolkodtatnak. Mi a nyugat-európai, észak-amerikai standard term-öket szeretjük követni és azt is keressük. Nem csak azért, mert ez egy jó gyakorlat, hanem azért, mert az alkufolyamatot tudja gyorsítani.

Milyen a csapat dinamikája? Vannak esetleg konfliktusok?

Statisztikák vannak arról, hogy a három vagy több alapítóból álló csapatok esetében általában az egyik alapító az első év során távozik. Nos, nálunk ezzel szemben egy pozitív trendet látunk: már három éve mind a négy alapító tag kitartóan és lelkesen dolgozik együtt. Igaz, hogy szükség volt minimális átszervezésre a felelősségi köröket illetően, ami természetesen néha nézeteltérésekhez vezetett. Azonban mi a transzparens kommunikációban hiszünk, mert azt valljuk, hogy amiről nem beszélünk és megoldatlanul marad, csak bonyodalmakhoz fog vezetni.

Ha valaki nem beszél az érzéseiről, azzal nehéz mit kezdeni. Ezt mi a szervezeti kultúra szintjén is hamar meghonosítottuk, és az elmúlt három évben végig segített minket. Azóta Jakub is csatlakozott az alapítói csapathoz, mert Csehországban rögtön egy összeolvadással indultunk, de vele is tökéletes az együttműködés a zökkenőmentes kommunikációnak köszönhetően.

Volt olyan időszak, amikor valamelyik csapattag számára a stressz túlságosan is megterhelővé vált, és esetleg megfordult a fejében, hogy feladja?

Nem volt ilyen. Mindig előre gondolkodtunk és láttuk magunk előtt a következő lépést, a nagyobb képet. Ezek a nagyobb célok pedig mindig átsegítettek a rosszabb időszakokon és mutatták a fényt az alagút végén. Ezért még sosem került szóba az alapítói csapatban a feladás eshetősége. Lehetnek rossz napok, de összességében ez egy olyan dolog, amihez alapítóként fel kell nőni. Abban hiszek, hogy az határozza meg a sikerességet, hogy egy rossz nap után milyen gyorsan tudsz túllendülni egy kudarcon, hogy másnap kialudva felkelj és azt mondd, hogy nyomjuk tovább. Nekem is vannak nehezebb napjaim, de másnap úgy kelek fel, hogy már csak azért is megcsináljuk. Úgyhogy szerintem sokszor ez választja el az igazán sikeres startupokat az átlagostól, hogy milyen gyorsan tudnak túllendülni egy kudarcon, és hogy mennyit tudnak abból tanulni. Ami még igazán nagy kihívást jelent fiatalabb alapítóként, hogy hónapról hónapra elképesztő gyorsasággal kell fejlődni és tanulni, hiszen teljesen más skillset-re van szükség ahhoz, hogy egy négyfős vagy 1000 fős céget vezessünk.

Hiszek abban, hogy csak olyan gyorsan tudunk növekedni, amilyen gyorsan fel is tudunk nőni a feladathoz, mint egy csapat. Nyilván ehhez kell, hogy az alapító előre gondolkodjon. Az elején még pékségeket győzködtem, hogy csatlakozzanak hozzánk, majd minden negyedévben “előléptettem” magam. Ez nem alanyi jogon jár, hanem azzal, hogy felnövök-e a feladathoz. Sokszor volt, hogy vissza kellett lépnem egy lépést. Emlékszem arra, amikor egy account management csapatot akartam kiépíteni, ami nem létezett korábban a Munch-nál. Szembejött az a probléma, hogy vannak már szép számmal ügyfeleink, de hogyan tartjuk velük a kapcsolatot, hogyan tudjuk a sikerességüket növelni? Nem csináltam korábban ilyet, de próbálkoztam. Az első gondolat az volt, hogy vegyünk fel egy tapasztalt szakembert, aki a konkurens cégnél csinált már ilyet és bíztam abban, hogy jól ki fogja tudni építeni a rendszert. De hamar kiderült, hogy ez teljes tévút, és a próbaidő alatt el kellett köszönnünk egymástól, ami legalább annyira az én felelősségem volt, mint az övé. Nem feltétlenül voltam kész vezetőként arra, hogy egy ilyen új részleget kialakítsak. Meg kellett tanulnom, hogy nekem ebbe a projektbe először operatívan bele kell folynom, mielőtt delegálom a feladatot. Tanulságos volt, de megtanultam, hogy úgy tudok a legjobban feladatot átadni, ha előtte megtapasztalom, hogy abban az adott pozícióban mire van szükség. Majd olyan embereknek próbálom delegálni, akik ezt nálam még jobban is csinálják. Szerencsére sok ilyen ember van, úgyhogy negyedévente, félévente valami újba kezdhetek bele.

Milyen érzés volt, amikor először el kellett válni emberektől és megmondani nekik, hogy elégedetlen vagy a munkájukkal? Egyáltalán nem könnyű lelkileg, hiszen egy ilyen szituációt kudarcként élünk meg legtöbbször. Az én személyes tapasztalatom is azt mutatja, hogy egy új munkavállaló felvételétől, betanításától addig a pontig, hogy valami félresiklik az egész általában két ember felelőssége. Azonban meg kell tanulnunk gyorsan kezelni ezeket a helyzeteket, különösen a startupok esetében, mivel egy rossz döntés jelentős időt és pénzt pazarolhat el.

Ahhoz, hogy hatékonyan kezeljük ezeket a helyzeteket kidolgoztunk egy transzparens rendszert. Konkrét célokat határoztunk meg, és amikor új munkavállalót veszünk fel, világosan kommunikáljuk az elvárásokat. Ha az első hónap során ezek az elvárások nem teljesülnek, először megvizsgáljuk az okokat. Megbeszéljük a lehetséges megoldásokat, és biztosítunk időt és segítséget a problémák megoldásához. De van az a pont, amikor azt kell mondani, hogy ennyi volt és nincs tovább. Ebben nagyon határozottnak kell lenni. Fiatal alapítóként sokszor nehéz szembenézni ezekkel a döntésekkel, pedig egy rosszul kezelt helyzet jelentősen lassíthatja vagy akár rossz irányba is terelheti a startup fejlődését. Ezzel együtt nem csak a szakmai teljesítmény, hanem a személyes értékek és az összhang is kulcsfontosságú. Időnként olyan emberek kerülnek be a csapatba, akikről pár hét után kiderül, hogy kulturálisan nem illeszkednek a cégbe. Nem azért, mert jó vagy rossz emberek lennének, hanem azért, mert eltérő világképpel és értékrenddel rendelkeznek. Egy fiatal közösség esetében ez gyakran nem előnyös. Ilyenkor is határozottan kell cselekedni: korán felismerni a problémát, megpróbálni nyílt kommunikációval megtalálni a megoldást, és ha szükséges, dönteni a változtatás mellett.

Volt már olyan, hogy csapaton belül párkapcsolatok alakultak ki?

A Munch-ot a modernkori Tindernek is mondhatnánk. Érdekes módon, több párkapcsolat is kialakult a csapat tagjai között. Sőt, akár házasság is született belőlük. Közülük az egyik fél már nem dolgozik nálunk, de nem a párkapcsolat miatt. Több pár is kialakult és ezek az összefonódások valóban érdekes dinamikát hoznak létre. Ez talán annak köszönhető, hogy sokat dolgozunk együtt, egy légtérben, és közel állunk értékrendileg is egymáshoz. Személy szerint azt hiszem, hogy ez a jelenség pozitív hozadéka a közösségünknek, hiszen összekapcsolunk embereket.

Ugyanakkor tudatában kell lennünk annak, hogy ilyen helyzeteket tudatosan és felelősségteljesen kell kezelni. Mert ilyen esetben arról is beszélni kell, hogy mi történik akkor, ha a párkapcsolatból nem házasság, hanem szakítás lesz, közben viszont továbbra is együtt kell dolgozniuk. Ez vékony jég. Tudatosan, okosan kell kezelni, de szerencsére szakítás még nem volt, legalábbis nem tudok róla.

Térjünk vissza a nemzetközi terjeszkedésre, mert ez egy nagyon izgalmas téma. Mi volt a legnehezebb része annak, hogy nemzetközi piacra lépjetek?

A piacterek esetében van az úgynevezett “cold start problem”. Nagyon nehéz elindulni, mert nem kontinenseket nyerünk meg, hanem városokat vagy kerületeket. Amiről azt gondolod, hogy startupként nem skálázható, azt egy piactér esetében meg kell oldani. Kúszni-mászni kell ahhoz, hogy megszerezzük az első ügyfeleket és, hogy elérjünk egy olyan kritikus kínálati tömeget, ami bevonzza a kritikus keresletet, és azok megtalálják egymást. Majd elkezd működni a hálózati hatása, és egyre többen jönnek be. Ez magától nem alakul ki az elején, el kell érni a tipping point-ot, ahonnan már minden metrika szépen elkezd működni. Odáig az út nagyon nehéz.

Magyarországon ezt körülbelül most értük el, és már tényleg gyönyörűek a számaink. Mi abban hiszünk főleg az elején, amikor egy új piacra nyitunk, hogy egy szűk niche-re kell fókuszálni, és ott megnézni azt, hogy mi működik. Erre építkezve tudsz további kínálatot bevonzani és tud egy tömegtermék kialakulni. Fordított logika érvényesül, tehát nem minden felé kell lőni az elején, hanem tudatosan, lépésről lépésre a niche-ből tömegtermékké válni. Piacterek esetében hangsúlyozandó, hogy az érték főleg a hálózat, tehát a partnerek száma, az ő ajánlataik száma és a vásárlók mennyisége, aki ezekre az ajánlatokra lecsapnak. A tranzakció az, ami után pénzt kapunk. Tehát a fontos az, hogy minél hamarabb próbáld meg elérni a kritikus tömeget, és utána amikor ez megvan, már lehet skálázni.

Hogyan választottátok ki a célországot és az első városokat?

A célország és az első városok kiválasztásakor számos tényezőt vettünk figyelembe. Az elsődleges szempontok közé tartozik a piac érettsége és a fenntarthatóság kérdése. Mind a keresleti, mind a kínálati oldal részletes elemzésére törekszünk, melyhez személyesen is ellátogatunk a tervezett helyszínekre. Egy érdekes gondolatot a Wolt alapítója fogalmazott meg: a terjeszkedés az első repjegy megvásárlásával veszi kezdetét. Ezzel teljesen egyet tudok érteni, persze mi igyekszünk fenntarthatósági szempontokat is érvényesíteni, így lehetőség szerint inkább a vasúti közlekedést részesítjük előnyben. Az elengedhetetlen része a folyamatnak, hogy a tervezés mellett helyszíni tapasztalatokat is gyűjtsünk. Hiszünk abban, hogy a valós tapasztalatok szerzése és a különböző kommunikációs csatornák tesztelése elengedhetetlen. Ezáltal képesek vagyunk megtapasztalni, hogy a keresleti és kínálati oldal miként reagál az üzenetekre. Ezekből levonjuk a tanulságokat és a döntéseket a megszerzett információkra építkezve hozzuk meg. Az olyan piacok kiválasztására törekszünk, ahol új szereplőként elsők lehetünk, és elérhetjük a tipping point-ot vagy likviditást. Viszont Nyugat-Európában és Észak-Amerikában van versenytársunk, ezért ezeket a piacokat még nem most tervezzük meghódítani, mert úgy gondoljuk, őket nem most kell legyőznünk. Inkább hosszú távon gondolkodunk és egy globális céget építünk fel, lépésről lépésre. Sok startup között egyből Amerikában terjeszkedik és csak utána megy Nyugat-Európába. De nem csak egy út létezik, és a piacterek esetében kifejezetten erősnek látom a hálózati hatást, aminek teljesen más dinamikája van adott esetben, mint mondjuk egy hagyományosabb SaaS típusú startup modellnek. Magyarországról indulva ez nem könnyű feladat, éppen ezért izgalmas és kihívásokkal teli.

A SPAR és az INTERSPAR üzletláncok is csatlakoztak a kezdeményezéshez. Rajtuk keresztül nem lenne könnyebb meghódítani a nemzetközi piacokat?

Dolgozunk rajta. Nagyon pozitív, hogy egyre több nemzetközi kiskereskedelmi lánc kapcsolódik be az ételpazarlás elleni küzdelembe, ami hatalmas löketet adott. Az elmúlt időszakban is komoly fejlődésen mentünk keresztül. Például a legutóbbi befektetési körünk óta, ami augusztusban zajlott, a heti forgalmunk több mint tízszeresére nőtt. Ehhez a dinamikus növekedéshez a nagy volumenű partnerségek jelentősen hozzájárultak. A PENNY például nemcsak Magyarországon, hanem Csehországban is csatlakozott a Munch-hoz. Dolgozunk azon, hogy minél több országban elérhetők legyünk.

Mit gondolsz magáról a magyar startup ökoszisztémáról?

Nagyon szeretem a hazai ökoszisztémát. Az elmúlt pár évben, amióta mélyebben mozgok benne, látom a fejlődést. Nagyon bizakodó és optimista vagyok a magyar startupok jövője kapcsán is.

A rendezvények, a találkozók és a Startup Hungary és más szervezetek munkája úgy tűnik, hogy kezd beérni. Bízom abban, hogy egyre több sikersztori lesz Magyarországról indulva, ami hozzájárul az ország gazdaságának erősödéséhez és magasabb hozzáadott értékű munkahelyek teremtéséhez. Nyilván ez egy szép és optimista jövőkép. Ugyanakkor a Munch útja kicsit magányos. A workshopokon és a rendezvényeken, mindig a SaaS típusú üzleti modellről beszélnek.

Ez érthető, hiszen nulláról indulva ebben az esetben van a legnagyobb esélye a sikernek. Viszont piactérként egy kis országból meghódítani a világot, erre sok példát és “társat” nem látok. Van pár baráti startup, a Diverzum vagy a Petwisecare, akik hasonló piactereken dolgoznak, de olyan aki mondjuk előttünk jár több lépéssel, abból kevés van. Ritka, hogy hasonló alapítókkal találkozzak a különböző eseményeken. Ilyen szempontból bízom abban, hogy úttörők lehetünk, ha sikerül egy szép ívet bejárnunk. Amennyiben sikeresek leszünk és egy prosperáló modellt tudunk építeni, azzal bizonyíthatjuk, hogy a piactér-modell is életképes alternatíva lehet a SaaS típusú startupok mellett. A statisztikák alapján talán kisebb az esélye, viszont mi mélyen hiszünk abban, hogy ezzel a csapattal, befektetőkkel és mentorokkal meg tudjuk hódítani a világot.

Ha a történetetek egy film lenne, mi lenne a címe, a műfaja, és ki játszana titeket, mint főszereplőket?

Őszinte leszek, nem vagyok nagy filmes, inkább a sorozatokat szeretem. Cillian Murphy a kedvenc színészem, és imádom a „Birmingham Bandája” című sorozatot. Bár a történetük lényegesen eltér a miénktől, a dinamika hasonló: alulról, Birminghamből indulva a gengszterek meghódítják a világot. Természetesen a tevékenység teljesen más, viszont a fokozatos terjeszkedés és az ország határain kívülre lépés dinamikája párhuzamot mutathat. Nekünk is az a tervünk, hogy egy kis országból, Magyarországról indulva globális méretű startupot rakjunk össze.

A Flawless sztori – Patai Zoltán

A dinamikusan fejlődő üzleti világban, ahol az innováció és a technológia fejlődése vezérli a gazdasági változásokat, a startupok és az azok mögött álló vállalkozók kulcsszerepet töltenek be. Ebben az izgalmas és inspiráló környezetben Patai Zoltán is kiemelkedően fontos szereplővé vált. Sokan a Netpincér/Foodpanda ügyvezetőjeként emlékeznek rá, ám jelenleg már saját startupja építésén munkálkodik. A cikkünkből kiderül, hogyan alkalmazza korábbi tapasztalatait és milyen módon használja fel az AI biztosította lehetőségeket a Flawless esetében. Bemutatjuk azt is, hogy hogyan kezeli a nehézségeket és hogyan lendül át a mélypontokon, amelyekkel a vállalkozásépítés során a legtöbben biztosan találkozunk. A vállalkozói tapasztalatain keresztül rámutat arra is, hogy a startupoknak nemcsak a technológiai újításokra és üzleti stratégiákra van szükségük, hanem kitartásra, csapatmunkára és megfelelő háttérre is. Ahogyan az ő példája mutatja, az elhivatottság és az inspiráció hajtóereje lehet egy sikeres vállalkozás létrehozásának. Az interjú segítségével feltérképezzük a Flawless jelenlegi helyzetét, céljait és azt, hogyan látja alapítója a startup jövőjét a változó gazdasági környezetben.

The content below was originally paywalled.

Te voltál az, aki LinkedInen mindig határozott válaszokat adott a Netpincérrel kapcsolatos kritikákat illetően, és sokak számára te voltál az az ügyvezető, aki ezáltal vált ismertté. Ezekből a tapasztalatokból született meg az ötlet a saját startupod létrehozására?

Ebben az összefüggésben bizonyosan fontos szerepet játszott. A Netpincér és hasonló komplex működésű vállalkozások gyakran tapasztalják, hogy működésük rendkívül reaktív jellegű. Ez a reaktivitás gyakran hibákhoz vezethet. Ebből nem csak annyit érez az adott cég, hogy milyen módon alakulnak a számok a hónap végén, hanem a cégen belül dolgozó kollégák a saját bőrükön érzékelik ezeket a problémákat. Hiszen olyan cégek szolgáltatásairól beszélünk, amit mindenki napi szinten használ, ezért már a közeli ismerősökön keresztül is eljutnak a visszajelzések a működést illetően. Hozzám pedig, mint ügyvezetőhöz akár idegenektől is eljutottak ezek a visszajelzések. Így a saját bőrömön éreztem ezeket a napi problémákat. Emellett arra törekedtem, hogy a vállalkozást olyan szemlélettel irányítsam, amely közel hozza az ügyfeleket, partnereket és munkatársakat egymáshoz. Ennek részeként figyelemmel kísértem ezeket a visszajelzéseket, hogy megérthessem, milyen pozitív és negatív élményekkel találkoznak az ügyfelek.

Nem kevés kritika érte a Netpincért, több olyan elég magas terjedési pontszámmal bíró poszt volt, ahol nagyon keményen kritizálták. Hogyan tudtad ezt úgy kezelni, hogy neked, mint magánembernek, ne essen nehezedre, és professzionális módon tudj foglalkozni a kommentekkel?

Ez számomra is egy tanulási folyamat volt. Meg kellett találnom azt az egyensúlyt, ahol nem hagytam, hogy ezek a kommentek befolyásoljanak érzelmileg, hanem azokból objektív tanulságokat tudjak levonni a fejlődés és tanulás érdekében. Kezdetben hajlamos voltam túlzottan magamra venni a kritikákat, de idővel fejlődtem ezen a téren. A kézenfekvő és egyszerű megoldás persze az lenne, ha nem olvasnánk ilyen hozzászólásokat és nem foglalkoznánk velük. Ehelyett az érettebb megközelítésre törekedtem, és igyekeztem racionálisan megközelíteni azokat, hogy mit tanulhatok belőlük.

Alapvetően a Flawless ötlete is ebből a gondolatmenetből érkezett. Gyakran találtuk magunkat olyan helyzetben, amikor pontosan értettük a problémák okait és azt, hogy hogyan lehetne azokat hatékonyabban kezelni. A kihívást az jelentette, hogy nem volt elegendő fejlesztői kapacitás az ilyen kérések teljesítésére. És ez nemcsak azért fordulhatott elő, mert Magyarországon vagyunk és úgymond egy kis ország vagyunk, hanem mert a problémák gyakran a legnagyobb piacokon is ugyanúgy fennálltak. Maga a mindennapos üzleti operáció annyira komplex, és olyan mennyiségű fejlesztést igényelne, hogyha minden egyes apró részletet jól, proaktívan akarnánk kezelni, arra egészen egyszerűen nem lenne elegendő kapacitás. Ennek okán merült fel az ötlet, hogy ha lenne igény a cégeken belül, hogy proaktívan és automatizáltan kezeljék a potenciális incidenseket, akkor építsünk rá egy szoftvert, amivel minimális erőfeszítéssel fel tudják építeni ezeket a folyamatokat az adatokra építkezve.

Mindig izgalmas látni, hogy egy startup hogyan halad az ötlet születésétől a megvalósításig. Érdekes kérdés, hogy mikor fogalmazódott meg először az ötlet, és milyen lépések vezettek az első befektetés megszerzéséig?

Már egyetemi éveim alatt is tudtam, hogy vállalkozni szeretnék. Ebben az időszakban szerveztem különböző bulisorozatokat, aktívan részt vettem diákszervezetekben és még az egyetemi évek alatt, a mesterszakos képzés közben elindítottam az első vállalkozásomat, a „Doklist” nevű projektet. Bár nem lett átütő nagy siker, de mindenesetre sokat tanultam belőle. Utána a McKinsey-hez úgy mentem el, hogy azt terveztem utána visszatérek tapasztalatokkal felvértezve a vállalkozói úthoz. A tervek szerint egy-két év múlva újra vállalkozni akartam, de végül ez jóval később valósult meg. Ebből az lett, hogy több mint 8 évet töltöttem összesen a McKinsey-nél és a Netpincérnél. Ennek azért éreztem szükségét, mert tudtam, hogy rengeteget tanulhatok ezeknél a cégeknél, amit fel tudok majd használni később egy saját vállalkozásnál is. A Netpincérnél eltöltött időszak pedig további szakmai fejlődést hozott, és a cég fejlődésének következő szintjére is eljutottunk, ami a munkavállalók számát, a bevételt és az ügyfélélményt illeti. Úgy éreztem, hogy a következő lépése a karrieremnek, hogy elkezdjem a saját vállalkozásomat. A másik vonal pedig az volt, hogy felismertem az adott cég belső problémáit. Így 2022 januárjában született meg az ötlet és indult útnak a saját startupom. Ekkor kezdtem el azon gondolkodni, hogy milyen irányból lehetne az ötletet megközelíteni.

Az utóbbit választottam, és elkezdtem ezt a lehetőséget vizsgálni. Külföldi pre-seed és magvető kockázati tőke befektető cégekkel beszélgettem, akik már a kezdetektől befektetnek, ha látják a potenciált az alapítóban és az ötletben. Öt-hat céggel kezdtem el tárgyalni. Egyrészt nagyon hasznos volt, mert értékes visszajelzéseket kaptam az ötlettel kapcsolatban. Másrészt pedig azt is láttam, hogy ki hogyan dolgozik együtt a portfólió cégeivel. Ennek a folyamatnak a végén döntöttem úgy, hogy egy ismert német befektetőcégnek a támogatásával, a Picus Capital befektetésével indítjuk el a Flawless-t. Tőlük vontunk be 900 ezer eurót, és ezzel indultunk el. Mindennek megvannak az előnyei és hátrányai. Az egyik hátrány, hogy az első lépéseknél már részesedést ad az ember a cégéből. Minél később teszi ezt meg, annál magasabb cégértéken és annál kevesebb részesedéssel tudja ezt megtenni. Az előny viszont az, hogy a befektető tapasztalatot, tudást és a saját kapcsolatrendszerét is megosztja a vállalkozással, amelyek nagy segítséget nyújthatnak a kezdeti fázisban. Továbbá az elejétől kezdve rendelkezésre áll a szükséges tőke, hogy azokat a munkavállalókat vehessük fel, akik nélkülözhetetlenek egy jó termék gyors kifejlesztéséhez. Mivel egy befektetővel szemben, akinek van 100 portfólió cége, nekem nincs meg az a luxus, hogy kockáztassak, így annak érdekében hogy maximalizáljam az esélyeket úgy voltam vele, ha sikeres lesz ez a cég, akkor teljesen mindegy lesz, hogy most kicsivel több vagy kevesebb tulajdonrészem van. Inkább maximalizáljuk az esélyeket az elejétől kezdve. Így indult 2022 májusában a startup.

Meg se fordult a fejedben, hogy esetleg magyar befektetőtől vonj be tőkét?

A pre-seed szakaszban úgy gondolom, hogy Magyarországon kevésbé alakultak ki a megfelelő körülmények és az ehhez szükséges tőkeforrások. Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy nem zárkózunk el a magyar befektetőktől. Pont most zártuk le a seed befektetési körünket, és tárgyaltunk több magyar befektetőcéggel is. Sőt, egy kisebb részt egy magyar befektető cég adott. A lényeg az, hogy mindig azt mérlegeljük, hogy mi a leginkább előnyös a cégünk számára, és ha egy magyar befektető olyan értéket és lehetőségeket kínál, amely segíti a vállalat növekedését, akkor nyitottak vagyunk a velük való partnerségre. Az ötlet megfogalmazása óta a fejemben az volt, hogy a Flawless egy nemzetközi cég lesz. A vállalkozást Londonban jegyeztük be, és az első pillanattól fogva nemzetközi csapattal dolgozunk. Tehetségeket toborzunk Európa különböző részeiről, beleértve Szlovákiát, Budapestet, Londont és Dublint. Már a kezdetektől fogva képzett szakemberekkel dolgozunk együtt. Ez a nemzetközi megközelítés érvényes a befektetői oldalra is. A célunk az volt, hogy olyan befektetőkkel kössük össze magunkat, akik a lehető legjobb támogatást nyújtják, függetlenül attól, hogy hol van székhelyük. Természetesen az alapítók európai háttere miatt főként európai befektetők váltak relevánssá. Így esett a választásunk a német Picus Capital-ra.

Attól a ponttól kezdve, hogy felkerested a befektetőket, mennyi idő telt el addig, hogy utalták a pénzt?

A pre-seed szakasz viszonylag gyorsan zajlik, vagy inkább máshogy zajlik. Mivel ebben a ciklusban még nincs kész termék, ezért amikor megtörténik egy befektetési döntés, akkor sokkal hamarabb lezajlik minden. Inkább a befektetést megelőző szakasz más. Nem az történt, hogy ezekkel a cégekkel volt pár megbeszélésünk és utána egyből term sheet aláírva és megyünk tovább. Közös munka előzte meg az aláírást. Segítettek a piackutatással, egy mockup összeállításával, és ők is interjúkat készítettek a potenciális ügyfelekkel. Két hónapos folyamat zajlott több befektető céggel együtt, akikkel közösen dolgoztunk az ötleten. Az ő pre-seed tapasztalatuk rengeteget segített abban, hogy magabiztosan mondhassam azt, hogy igen, ez lesz az a cég, amit elkezdek építeni. Közel ötven ügyfélinterjút csináltunk meg közösen a Picus Capital-lal még azelőtt, hogy aláírtuk volna a term sheet-et. Aláírás után pedig ez már egy gyors folyamat volt, hiszen egy ötletbe és csapatba fektettek be, így nem volt még mit vizsgálni vagy átvilágítani.

Volt olyan term a szerződésben, ami számodra nem volt megfelelő és ki kellett húzni?

Egy-két apró részletet kellett csak egyeztetnünk. Fontos volt számunkra, hogy a lehető legjobb befektetőkkel dolgozzunk együtt, ami nem csupán azt jelenti, hogy kiváló kapcsolatrendszerük és tapasztalatuk van, hanem azt is, hogy olyan feltételeket biztosítanak számunkra, amelyek lehetővé teszik, hogy később még erősebb befektetőket vonhassunk be a projektbe. Ez egyébként sok esetben egy nehézség a hazai befektetőknél, hogy olyan feltételeket szabnak, amelyek a jövőben akár korlátozhatják a startup fejlődését vagy nehezíthetik a legjobb amerikai vagy nyugat-európai VC-kel való együttműködést. Szerencsére azok, akikkel tárgyaltam, mindezt pontosan tudták. Azért ennél a szakasznál még csupán arról van szó, hogy van egy viszonylag sztenderdizált term sheet-jük és befektetési folyamatuk, így inkább arra fókuszálnak, hogy a megfelelő embernek a megfelelő ötletre adjanak pénzt.

Miután megkaptátok a befektetést, mi volt a következő lépés? Hogyan találtátok meg a megfelelő fejlesztőket és hogyan jött létre a termék?

A term sheet aláírásával párhuzamosan, már az alapítócsapaton kezdtem dolgozni. Tehát amikor aláírtuk a szerződést már megvolt az alapítótársam, illetve a fejlesztési vezetőnk. Mindkettőjükkel korábban már dolgoztam együtt és az aláírás után egyből belevágtunk. Még két fejlesztőt vettünk fel az elején, illetve folytattuk az ügyfél megbeszéléseket. Az első perctől kezdve értékesítettünk, hiszen nagyon fontos dolog egy startup életében, hogy már akkor értékesítsen, amikor még nincs is termék. Ez nekem is nagyon természetellenes volt, amikor a Figma mockup-ot mutogattam a sales callokban, de nagyon sokat tanultunk belőle. Májusban aláírtuk a term sheet-et, utána június vége, július elejére megjött a pénz és augusztusra már volt egy MVP termékünk, amit egy ügyfél elkezdett használni. Fontos volt, hogy minél hamarabb visszajelzéseket kapjunk a piacról, úgyhogy viszonylag gyorsan létrejött egy ötfős magja a csapatnak és egy első változata a terméknek. Onnantól kezdve elkezdtünk gőzerővel potenciális ügyfelekkel beszélgetni, próbáltunk értékesíteni és gyűjtöttük a visszajelzéseket.

Valójában a lean módszertanra alapozzátok a működéseteket?

Igen, mondhatjuk. Arra törekszünk, hogy különböző módszertanok elemeiből úgy válogassunk, ami kellően pragmatikus és hatékony a működésünkre nézve. Az elsődleges szempont az volt, hogy minél előbb előálljunk a termékkel, majd azt gyorsan teszteljük az ügyfelek visszajelzései alapján. Ugyanakkor figyelünk arra is, hogy olyan architekturális döntéseket hozzunk, amelyek nem vezetnek ahhoz, hogy fél év múlva az egész terméket le kelljen cserélni. Ebben az értelemben kissé más megközelítést alkalmazunk. Lehet, hogy augusztus helyett már júliusra is kijött volna egy kezdetlegesebb termék, de amit építettünk olyan stabil alapokon nyugszik, hogy bátran tudjuk skálázni a későbbiekben is. Ez a stratégia gyorsan megtérült, mert viszonylag gyors tempóban sikerült nagy ügyfelekkel szerződnünk. Köztük van az eMAG csoporthoz tartozó Tazz, vagy egy nagy közel-keleti e-commerce cég, ami tíz országban van jelen. Ezek a cégek napi több ezer vagy több tízezer tranzakciót bonyolítanak le és ha a terhelés miatt az egész rendszert újra kellett volna építenünk mindössze három hónap után, akkor messze nem tartanánk ott, ahol most. Arra törekszünk, hogy a megfelelő egyensúlyt találjuk meg a gyors indulás és a hosszú távú fenntarthatóság között.

Hogyan határoztátok meg a terjeszkedés irányát, és hogyan kerestétek meg az első nagy cégeket, akikkel azóta már együtt dolgoztok?

Kell egy hipotézis-alapú gondolkodás, de aztán elég gyorsan képesnek kell lenni arra, hogy a hipotéziseket felülírjuk. Volt egy kezdeti feltételezésünk arra vonatkozóan, hogy milyen ICP-k (Ideal Customer Profile, azaz ideális felhasználói profil), akik potenciális ügyfelek lehetnek számunkra, de mellette arra is figyeltünk, hogy azért ezt viszonylag tágan hagyjuk az elején. Startup esetében sokszor hallhatjuk, hogy legyen szűk a fókusz, hogy minél hamarabb megtaláljuk azt a réteget, aki imádja a terméket, és majd akkor ráér a növekedés. Ez teljesen igaz, de ahhoz, hogy mihamarabb megtaláljuk ezt a szűk réteget, az elején kell viszonylag nyitott szemmel járni. Ezért az elején mind földrajzilag, mind iparági szereplőket, mind méretet tekintve nagyon sok mindent kipróbáltunk. Írtunk cégeknek az összes kontinensen, amit utána leszűkítettünk és hét-nyolc iparágra teszteltünk. A profilokon belül is teszteltük a különböző pozíciókat, például operatív vezetőt, adattudóst, termékfelelőst vagy technológiai vezetőt is szemügyre vettünk a szervezeteken belül. Ezeket a kísérleteket és tapasztalatokat alapul véve szűkítettük le a fókuszt és határoztuk meg, mely területekre érdemes összpontosítani. A rugalmasságunk és a kezdeti nyitottságunk lehetővé tette, hogy viszonylag átfogóan indítsunk, és így lehetőséget adjunk a hipotéziseinknek a minél gyorsabb validálására és finomhangolására. A tesztelés tempóján gyorsíthattunk volna csupán.

Mondtad, hogy már korábban építettél startupot. Ahhoz képest, mi az, amit teljesen másként csinálsz, mert már tanultál belőle?

Az előző helyzet nagyon eltért a mostanitól, hiszen még az egyetemi évek alatt kezdtem bele a startup építésébe. Ebből adódóan kevesebb hangsúlyt fektettünk a piackutatásra, illetve a piacra lépés is lassabb volt. Maga a validáció is később történt meg, annak a vizsgálata, hogy a piacon valóban van-e igény a termékünkre. Ez a legfontosabb tanulság. Most a döntés előtt negyven – ötven céggel interjúztunk, és utána folyamatosan azon dolgoztunk, hogy minél több potenciális ügyfelet találjunk és megfelelően validáljuk a termékünket. A Doklist egy B2C termék volt és egyetlen piaci szegmensre fókuszált, de az nem jött be. Közben egy másik fintech cégnél is szereztem hasonló tapasztalatokat. Ott ugyanazt a terméket kihozták Németországban és Angliában. Angliában nem működött, Németországban pedig unikornis lett belőle. Ha nem két országba indulnak, akkor lehet, hogy ma cég sincs, nemhogy egy több milliárd eurós értékelésű cég. Az elején érdemes nyitott szemmel próbálkozni és több piacot is tesztelni. Emellett a tulajdonosi struktúra milyensége is lényeges tényező volt, ami nem volt megfelelően kialakítva az előző vállalkozásban. Ott én később csatlakoztam a csapathoz, ellentétben a jelenlegi projekt esetében, ahol a kezdetektől fogva én alakítom ki a tulajdonosi struktúrát. Ebben a vonatkozásban figyeltem arra, hogy minden társam hasonló mértékű tulajdonrészt kapjon. Az optimális tulajdonosi struktúra lehetővé teszi, hogy a legképzettebb embereket bevonzzuk és hosszú távon megtartsuk. Ezekből a tapasztalatokból merítve, most a Flawless esetében tudom ezeket a szempontokat hasznosítani.

Mik jelenleg a számaitok, melyek azok a KPI-ok, amelyeket el szeretnétek érni, és ezekhez viszonyítva hol tartotok most?

A jelenlegi szakaszban még mindig egy product-market fit előtt tartunk, hiába van már több tucat aktív ügyfelünk és bevételünk. Az első számú célunk, hogy minél hamarabb megtaláljuk, amit köztudottan nehéz konkrét számokkal kifejezni – olykor mondják, hogy megfoghatatlan –, de az ember érzi, amikor megvan. Jelenleg még úgy érzem, hogy nem vagyunk ezen a ponton. A jelenlegi időszakban a legnagyobb hangsúlyt arra fektetjük, hogy minél több ügyfelet minél gyorsabban sikerüljön megszereznünk és őket fizetőképes ügyfelekké konvertálnunk. Ez a fő törekvésünk és az, amivel jelenleg intenzíven foglalkozunk. Az említett célkitűzések egy B2B típusú SaaS cég esetében egyáltalán nem egyediek. Bár egy B2C vállalkozás esetében gyakran a churn és a profitabilitás a kritikus területek, a mi helyzetünkben a hangsúly arra irányul, hogy hogyan érhetjük el a skálázható növekedést. Ennek központi eleme az ügyfélszerzés és a gyors és hatékony onboarding folyamatok kialakítása.

Mi a vállalatok számára a röviden megfogalmazott értékajánlatotok?

A fő értékajánlatunk az, hogy segítünk a vállalatoknak javítani profitábilitásukat és ügyfélélményüket. Mindezt pedig csupán tizedannyi energia befektetéssel, mint amit eddig alkalmaztak. Olyan adatalapú megoldást kínálunk, amely proaktív és automatizált működést biztosít számukra úgy, hogy ehhez ne kelljen fejlesztői kapacitás, amit jelenleg használnak az operáció fejlesztésére. Ennek érdekében megfelelő connector-okat és integrációkat építünk ki a leggyakrabban használt adatforrásaikhoz, legyen az adatbázis, adattárház vagy applikáció. Továbbá olyan no-code alkalmazásréteget építünk be, amelyen keresztül az operációs munkatársak különféle figyelőrendszereket és automatizmusokat konfigurálhatnak. Emellett incidenskezelő rendszert is biztosítunk, hogy az észlelt problémákat a lehető leghatékonyabban és gyorsan kezelhessék. A javuló profitábilitás és ügyfélélmény hátterében az áll, hogy minden incidens azonnal észlelhetővé válik, nem pedig csak reaktív módon és korlátozott számban. A gyors problémamegoldás további előnyt nyújt, hiszen a gyors reagálás megakadályozza a problémák további növekedését. Ezen felül, sokszor az ilyen vállalkozásoknál ezek a problémák rövid távon bevételkiesést okoznak, például egy lemondott rendelés formájában, ami hosszú távon nagyobb ügyfélveszteséget és elégedetlenséget is eredményezhet. Költségcsökkentést pedig azért érünk el, mert sokszor a reaktív megoldás sokkal több erőforrást igényel, akár az ügyfélszolgálat részéről, akár bármelyik másik funkció részéről egy ilyen cégen belül. Ha viszont proaktívan észrevesszük a problémát, és akár félig vagy teljesen automatizáltan oldjuk meg, akkor nem kell annyi erőforrást fordítani rá. Harmadik értékajánlatunk, hogy míg a vállalatok jelenleg a problémát hagyományos fejlesztésekkel és nem erre szánt eszközökkel próbálják megoldani, melyek felesleges költségeket vonnak maguk után, mi egyedi és személyre szabott eszközöket kínálunk a problémák kezelésére, ami gazdaságosabb megoldást jelent. Mindezek összességében a profitabilitás növekedését és ügyfélélmény javulását eredményezik.

A legtöbb SaaS típusú termékkel foglalkozó startup jelenleg azon töri a fejét, hogy hogyan tudja a saját termékébe beépíteni a mesterséges intelligenciát. Nálatok is napirenden van ez a kérdés? Az elejétől fogva már több funkcióba be lett építve.

Az elmúlt évtizedben a digitalizációról harsogtak mindenütt, és most oda jutottunk, hogy minden digitalizálva van, az adat pedig rendelkezésre áll, de sokan nem képesek ezeket az adatokat hatékonyan felhasználni. Ennek oka, hogy a szükséges fejlesztői vagy business intelligence és data tudás kell ahhoz, hogy ezeket az adatokat felhasználjuk. Ebből viszont kevés van, főleg egy olyan dinamikusan változó területen, mint az operáció. Az állandó változás miatt folyamatosan új igények merülnek fel. A megoldás az, hogy a fejlesztőket és a data csapatot kivesszük az adat- és az operációs csapat közül, így az operációs részleg képes lesz saját maga hatékonyan kiaknázni a rendelkezésre álló adatokat. Ebben a folyamatban minden subservice technológia, és mostanában különösen az AI (mesterséges intelligencia) felhasználása rengeteget segített. A vállalkozásunkat is ennek a trendnek az alapjaira építjük: egy olyan új felületet és interface-t hozunk létre a cégek számára, amely összeköti a nem technikai stakeholdereket az adatokkal.

Ez egy igen kedvező terület a mesterséges intelligencia alkalmazására, de sokan tartanak attól, hogy ez munkahelyek megszűnéséhez vezethet. Mi a véleményed erről? Lehet, hogy egy új ipari forradalom zajlik, ami előrehaladást hoz?

Nyilvánvaló, hogy vannak olyan munkakörök, amelyek részben vagy akár teljesen átalakulnak, azonban a legtöbb kutatás azt mutatja, hogy a munkakörök 90-95%-ában nem a teljes megszűnés, hanem a hatékonyság növekedése várható. Ugyanaz az alkalmazott nagyobb hatékonysággal fogja végezni feladatait. Az ipari forradalom kérdésére válaszolva, úgy gondolom, hogy igen,

Ha visszatekintünk az eddigi ipari forradalmakra, láthatjuk, hogy mindegyik hatással volt a GDP növekedésére. A GDP egyik meghatározó tényezője, hogy hányan dolgoznak, valamint milyen hatékonyan végzik a munkájukat. Az ipari gépesítés anno és az AI használata most is például ilyen jellegű ugrást hozhat.

Nagyon tudatosan építkezel és sok korábban exitált interjúalanyok mondatait hallom visszacsengeni nálad. Te is exitre építesz?

Exit a cél, de jó lenne, ha ez egy olyan exit lehetne, ami egy IPO (tőzsdére menetel), mert ez azt jelentené, hogy amellett, hogy magasfokú likviditást adna a cégnek, mellette hosszú távon tudnék maradni és dolgozni benne. Olyan céget akartam építeni, ami nagyon is izgalmas, és szeretem csinálni nap mint nap. Tudatában vagyok annak, hogy bármennyire is felkészült valaki egy startup esetében, mindig nagyobb esélye van annak, hogy nem sikerül, mint hogy egy igazán nagy átütő siker legyen belőle. Ha pedig ezzel a szemlélettel megy oda valaki, akkor legalább élvezze az utat és tanuljon belőle minél többet. Én is ezen elvek mentén választottam meg az ötletet és a csapattagokat, hogy egy ilyen szemlélettel alakítsuk ki a vállalati kultúrát. Az egyértelmű, hogy sikeres exitet szeretnénk, és minden erőnkkel ezen is leszünk. Van valami mögöttes misszió esetleg azzal, hogy szeretnéd felépíteni ezt az exitet? Mindenképpen. A Foodpandás időkben is próbáltam aktívan részt venni a magyar üzleti életben és a vállalkozói ökoszisztémákban. Nagykövet vagyok a Bridge Budapestnél, de más üzleti klubokban, mint például a Bizalmi Körben is elnökségi tag voltam és most is tagja vagyok. Megfigyeltem, hogy Magyarországon rendkívül jó vállalkozói közösségek alakultak ki, és az ökoszisztéma is egyre erősebbé válik, ami igazán pozitív fejlődés. Ugyanakkor azt is látom, hogy továbbra is szükség van arra, hogy minél több sikeres vállalkozó lépjen elő, és hogy ezek a sikeres vállalkozók fektessék vissza a pénzüket, az idejüket és a tudásukat a közösségbe.

Azok, akik esetleg abban gondolkodnak, hogy szeretnének startupot indítani mi az a három dolog, amit javasolnál számukra, amit mindenképpen fontoljanak meg?

1. Az első és legfontosabb, hogy olyan céget indítsanak, ami miatt minden nap izgatottan kelnek fel, mert nem lesz egyszerű. Azok, akik már építettek startupot, tudják, hogy számos nehézséget kell leküzdeniük, és a kihívások sem maradnak el. Az út során minden sikeres startup alapítója megéli a nehéz pillanatokat. A jó hír az, hogy ha éppen lent is vagy, azt megjárta, az is aki sikeresen építi fel a vállalkozását, így ő is valószínüleg volt a te cipődben. A rossz hír, hogy egyetlen cég sem lett sikeres azért, mert pénzt kapott. Szóval mindenképpen lesznek nehéz pillanatok. Ebből adódóan olyan vállalkozást érdemes indítani, amely valóban lelkesít, és olyan csapattal kell beleállni, akik szintén osztoznak ebben az elköteleződésben.

2. A második fontos tanács, hogy gyakran hallani, hogy minél fiatalabban érdemes startupot indítani. Ugyanakkor a tapasztalatom azt mutatja, hogy az is nagy előny lehet, ha az ember éveken át dolgozik máshol és tanul, mielőtt nekivág a vállalkozásnak. Az ez alatt az idő alatt szerzett tapasztalatok és kapcsolatok hatalmas segítséget nyújthatnak a vállalkozás elindításához. Nem érdemes úgy érezni, hogy már túl idős vagy a startuphoz. Sőt, éppen ellenkezőleg, az életkorod és tapasztalatod értékes erőforrás lehet ezen az úton.

3. A harmadik tanácsom az, hogy egy startup felépítése kemény munka, és sokszor hosszú éveket igényel. Azonban mindez szinte lehetetlen küldetéssé válik, ha nincs megfelelő családi, pénzügyi vagy egyéb támogatói háttered. A nehéz időkben, amikor az út nehezebbé válik, szükséged lesz arra a támogatásra és háttérre, ami segít átvészelni a nehézségeket. Mert egy, kettő vagy három év múlva, amikor még mindig nem működik, ott fogsz állni és ezeken a holtpontokon nem fogsz tudni átlendülni, vagy azért, mert nincs mögötted a támogatói háttér, aki átlendít a bukkanón vagy azért, mert elfogyott a pénzed szimplán, és emiatt nem tudod tovább folytatni. Márpedig ezek a kalandok egyáltalán nem egyszerűek. És a gyakoribb az, hogy 3-4 évig szenved az ember és utána indul be a cég, nem pedig az, hogy egy év után már szárnyal. Ha nincs meg a háttér, akkor ezen az időszakon egyszerűen nem jut át az ember, és akkor nem azért nem lesz sikeres a cége, mert nem ment el odáig, vagy nem jutott el odáig, hanem szimplán hamarabb fel kellett adnia, minthogy meg tudott volna próbálni mindent.

Téged, mi segíthet át ezeken a mélypontokon? Volt már olyan, hogy igazán mélyen voltál ebben az elmúlt 10 évben?

Igen, előfordult már. Az egyik legfontosabb támaszom mindig is a családom volt. A feleségem és más családtagjaim mindig támogatóan álltak mellém, és a feleségem gyakran bátorított, hogy ne adjam fel. Emellett a barátaim is nagy segítséget jelentettek nekem ezeken a nehéz időszakokon. Ezen kívül a közösségek is fontos szerepet játszottak. A Bridge Budapest és a Bizalmi Kör tagjaként sok inspirációt és támogatást kaptam. Ezek a közösségek nemcsak tanulási lehetőségeket kínálnak, hanem arra is ösztönöznek, hogy maradj erős és ne add fel.

Az utolsó kedvenc kérdésem, amit mindig fel szoktam tenni, hogyha a Flawless története, egy film lenne, mi lenne a címe, műfaja és ki játszana téged, mint főszereplőt? Tudom, hogy még nagyon az elején vagy, de ha most végiggondolod, hogy hogyan alakuljon a történet, akkor azt hogyan képzeled el?

Ha most egy más vállalkozóhoz kellene hasonlítani magam, nyilván senki sem tökéletes így, ha bármilyen nevet is mondok, ne a rossz részét vegye ki valaki. Nekem Bill Gates az, aki nagyon tetszik. Márpedig azért, mert rengeteg időt, energiát rakott bele a cégébe, és hiába szállt ki továbbra is elnökségi tagként valamilyen szinten belefolyik a működésbe, illetve rengeteget jótékonykodik és segít a világ nagyobb problémái megoldásában.