Európa egyik legnépszerűbb innovációs versenye, a JunctionX Budapest hackathon 2022. október 21. és 23. között ismét megnyitotta kapuját.

Az első budapesti versenyre 2018-ban került sor, amit a 2020-as évet leszámítva évente újabb és újabb követett. A verseny hagyományosan olyan informatikai fejlesztéseket vár a kezdő, vagy, a már tapasztalt, programozásban jártas indulóktól, amelyek szinte azonnal a gyakorlatba is átültethetőek, és egy csapásra akár milliók életét jobbá tehetik. A verseny főszervezője a CraftHub, amelynek nagy gyakorlata van informatikai témájú konferenciák és rendezvények szervezésében. A fiatalos csapat célja, hogy egy lendületes, jó hangulatú közeget teremtsen a versenyzők számára, melyben innovatív ötleteik kiteljesedhetnek. Ezenfelül a CraftHub egyfajta kapcsolati hidat is akar teremteni a verseny révén a fiatal tehetségek és a nagyvállalati partnerek között, amelyből a későbbi innovációk során mindkét fél profitálhat. A versenyre rekordszámú, összesen 722, fejlődni vágyó, fiatal programozó jelentkezett, akik közel 70 országból érkeztek. A feladatokra 40 csapat adott le projektet és mérettette meg tudását a közel 4 millió forintos fődíjért. A kihívásokat ezúttal az Antavo, a Wise és a SEON cégek szolgáltatták.

A JunctionX Budapest hagyományainak megfelelően a kihívások fő fókusza a mindennapokat érintő problémákra való megoldás keresése. Ennek szellemében, az Antavo arra volt kíváncsi, hogyan lehet az eddiginél is hatékonyabban elemezni az online vásárlói utak adatait, és ezzel még hűségesebb ügyfelekre szert tenni. A Wise a globalizáció és a pénzügyi tudatosság területén keresett új ötleteket az idegen országban letelepedő világpolgárok boldogulását segítő fejlesztéssel. A SEON az online vásárlások során előforduló csalások ellen veszi fel a küzdelmet, a versenyzőktől pedig olyan fejlesztéseket várt, amik ehhez nyújthatnak segítséget. A versenyzők a regisztrációt követően elfoglalhatták a kényelmes irodahelységeket, amelyek két napon keresztül lakó- és munkahelyük is volt egyben. A rendezvény 21-én, pénteken 5 órakor kezdődött meg a nyitó ceremóniával, ahol a kihívásokat biztosító partnerek bemutatták az általuk előkészített feladatokat. Az említett kihívásokat már két nappal a rendezvény kezdete előtt megismerhették a versenyzők. A feladatok közül mindenki tetszésének és érdeklődésének megfelelően szabadon választhatott egyet, ezt követően, akik már csapatban érkeztek rögtön el is kezdhették a lázas munkálatokat. Azoknak, akik önállóan vágtak neki a hétvégi kihívásnak, egy gyors ismerkedést követően először csapatokká kellett formálódniuk, hogy a feladatot közösen oldhassák meg. A partnerek természetesen nem hagyták magukra a versenyzőket, folyamatos szakmai mentorálást biztosítottak a versenyhétvége során, amelyet a csapatok egytől egyig ki is használtak. Már az első pillanattól kezdve beindult a közös ötletelés és fejlesztés. Fontos említést tennünk a versenyt övező légkörről is. A The Spot által nyújtott modern irodai környezet a kényelmes babzsák fotelekkel, a kellemes zenével és az egzotikus dzsungel hangulattal inspirálóan hatott a csapatokra az ötletek megszületésében és megvalósításában is. Természetesen a fizikai feltöltődés biztosítása sem maradhatott figyelmen kívül. A pályamunkák végső leadási határideje vasárnap 10 órakor volt. A maximum 5 fős csapatoknak egy Youtube videóval, projektleírással, illetve egy működő program kóddal, ún. GitHub repo-val kellett elkészülniük. Az egyes kihívások győztes csapatát a partnerek által delegált szakmai zsűri választotta ki. Az Antavo kihívását az ACSB csapat nyerte, ami a megadott feladat mellett még a vásárlói hűségprogramok célzott tökéletesítésére is vállalkozott.

A Wise feladatánál a TravelWise vitte el a pálmát, amelynek innovációjával könnyen és felhasználóbarát formátumban hasonlítható össze a különböző országok árszínvonala, és emellett a költözés előtt biztosabban felmérhető az is, hogy milyen életminőséget tud majd fenntartani az új országban a kitelepülő. Végül, a SEON feladatára a zsűri szerint a Gaia csapata készítette el a legötletesebb megoldást. A Gaia fejlesztése egy, a weboldalakra tisztességtelen szándékkal érkező felhasználókat kiszűrő alkalmazás volt. A kihívások nyertesei – a dicsőségen és a szakmai kapcsolati tőkén túl – csapatonként 1500-1500 € díjban részesültek. Ezenfelül a csapatok egymás munkáira is szavazhattak, ami alapján nyolc csapat lehetőséget kapott arra, hogy élőben is prezentálhassa a fejlesztését, és ezzel akár olyan cégek vagy befektetők támogatását is elnyerhesse, akik a friss ötleteket rögtön piacra is vinnék. A nyolc csapat közül a közönség és a zsűri egy 3,000 eurós fődíjat is megszavazott, amelyet szintén a SEON kihívásánál győztes Gaia vihetett el. A pénzjutalom mellett az abszolút nyertes a következő, Finnországban rendezendő fő Junction versenyen való részvétel lehetőségét is elnyerte. Végül, 500 euró értékben a közönség is lehetőséget kapott a leginnovatívabb pályamunka kiválasztására. Ezt a díjat a GeoSnatcher csapata érdemelte ki. A verseny nagyon sikeresnek mondható. Örömmel tapasztalta a CraftHub csapata, hogy akár egy hétvége leforgása alatt, az egymást korábban nem is ismerők között milyen szoros együttműködések és barátságok alakulhatnak ki. A versenyzők hétvégéjét a lázas munka mellett a jó hangulat és a felszabadult légkör jellemezte – hatalmas pacsik, önfeledt ölelések és széles mosolyok mellett.

Máté Krisztina a Cápák Között producerének exklúzív interjúja (…ami majdnem olyan hosszú, mint a Háború és béke…)

Mennyi vállalkozás jelentkezett eddig az öt évad során?

Az ötödik évad előkészítésénél tartunk. Mostanra egészen biztosan több ezer vállalkozó találkozott a Cápák között munkatársaival. Mint minden hasonló helyzetben, a jelentkezőkön túl mi is keresünk, kapacitálunk vállalkozásokat, amelyeknek lehet, hogy éppen csak egy kicsi bátorítás kell, hogy éljenek a lehetőséggel. Az úgynevezett casting-folyamat több találkozásból áll, muszáj valahogy szelektálnunk, nem lehet, hogy pl. több tucat fagyikészítő álljon a Cápák elé. Ez nem csak a Cápáknak nem lenne vonzó, de a nézőknek se.

Mennyi vállalkozásról készült próbafelvétel?

Felvétel mindenkiről készül, ugyanarról a vállalkozóról több is, többször is, aki túljut az adott folyamaton. Az egyes találkozások során igyekszünk segíteni, mire figyeljenek, hogy készüljenek, hogyan legyen a pitch-ük a leghatásosabb, legmegnyerőbb a Cápák számára. De hangsúlyozom: csupán tanácsot adunk, felkészítjük őket az esetleges helyzetekre, nem manipulálunk, vagy befolyásolunk.

Mennyien jutottak be a műsorba a Cápák elé?

Ez mindig attól függ, hány adás készül egy-egy évadban. 3-5 vállalkozó „fér bele” egy -egy adásba, ez azon múlik, a Cápák milyen sokáig faggatóznak. De nem biztos, hogy mindig az a nyerő, akit hosszan nyúznak, kérdezgetnek. Persze, az érdeklődésük szinte mindig túlmutat a műsoridőn, így tömöríteni, vágni kell az egyes epizódokat.

Mennyi vállalkozás kapott befektetési ajánlatot, és mennyi valósult meg?

Nagyjából egy-egy évadban 10-15 vállalkozás kap a Cápáktól ajánlatot. De fontos, hogy a műsornak matchmaker-szerepe van, vagyis ott a stúdióban létrejön a találkozás, és ha egymás tenyerébe csapnak, az még csak a közös munka kezdete. Az adás után nem automatikusan adják oda a Cápák a stúdió falain kívül az odaígért összeget, előbb megegyeznek a részletekről, szerződést kötnek, stb. Előfordul, hogy ebben a stádiumban valamelyik fél meggondolja magát. Volt már így is, úgy is. A világon mindenhol, ahol van ez a műsor, a befektetések nagyjából 65-70%-a valósul meg. Igaz, azok a vállalkozások szinte mind sikerre vannak ítélve. Van olyan ország, ahol egy vállalkozó az első évadok egyikében talált befektetőt, és jónéhány évaddal később újra láthatták őt a nézők, már Cápaként.

Mennyi befektetett összeg került kihelyezésre a műsor alatt?

Az elmúlt évadok alatt már összesen jóval több, mint egymilliárd forintot ígértek oda a Cápák. Nehéz pontos számot mondanom, mert – ahogy az előbb említettem, nem minden ajánlatból lesz üzlet, de többször előfordult már olyan is, hogy egy Cápa beszállt mondjuk 10 millióval egy cégbe, és ahogy a növekedés üteme diktálta, többször tett még a vállalkozásba pénzt, már műsoron kívül. Szerintem az a különleges ebben, hogy a Cápák valóban megkedvelik a választott vállalkozókat, együtt gondolkodnak, dolgoznak velük, és ha „ráharapnak” valamire, ők is sikerre akarják vinni. Nagy sikerre. Éppen ezért egy kicsit évadról évadra óvatosabbak, vagy inkább tudatosabbak talán, hiszen nem szeretetből fektetnek be, hanem valódi üzleti lehetőség reményében. Nem munkát akarnak venni maguknak. De a vállalkozók is egyre inkább tudják, mit akarnak, egyre felkészültebben érkeznek, legtöbben minden korábbi adást megnéznek, hogy tudják, mit várnak tőlük, milyen kérdésekre számítsanak.

Mekkora a nézettsége a műsornak?

Ez a szám is mindig viszonylagos. A Cápák között-et sok olyan ember is nézi, aki már ritkán kapcsolja be a tévét. Így is szólt a felkérésünk: csináljunk olyan tévéműsort, ami visszaszoktatja a képernyő elé azokat, akik már inkább más szórakozást választanak maguknak. De aki nem a tévében nézi, visszanézi az adásokat, és a számok azt mutatják, hogy egyre nagyobb ez a közönség is. Lényegében azt tapasztaltuk eddig, hogy mindegy, az RTL-en kívül melyik csatornán épp mi megy, a Cápák között nézői állandó, visszatérő nézők, és köztük – aminek személyesen nagyon örülök – rengeteg a fiatal. Ez lényegében bizonyíték arra, hogy a műsor edukációs szerepe nem elhanyagolható. Furcsa érzés, hogy a gyerekek a farsangon Balogh Petyának öltöznek és Cápásat játszanak… de hagyjuk, mert ezzel órákig tudnék dicsekedni.

Hány órányi felvétel készült el a négy évad forgatása alatt?

Rengeteg, nem tudom hirtelen kiszámolni. De ha valaki megteszi, mondok néhány hozzávetőleges adatot. Minden felvételt 10 kamerával rögzítünk, a stúdióban egy-egy vállalkozó körülbelül egy órát tölt a Cápák előtt. Előtte-utána beszélget Liluval. Adásonként átlagosan négy vállalkozóval találkozhatnak a nézők és négy évad került eddig adásba, évadonként majdnem mindig 10 epizód. De nekem nem ez a legérdekesebb, hanem inkább az, hogy egyre több sikertörténetet forgatunk évadonként, egyre több olyan vállalkozás van, amelyik inspirálni akar más vállalkozókat, hogy próbálják ki ők is, mert nekik nagyon megérte. Ez azért érdekes, mert ebbe a műsorba nem szerepelni vágyó exhibicionista emberek jönnek, hanem olyanok, akik még ezt a „felhajtást” is vállalják a lehetőségért. Mert ez a műsor nem csak azoknak lehetőség, akik befektetőt találnak, hanem azoknak is, akik nem. Mert előfordult már olyan is, hogy a tévében látott egy ismeretlen befektető egy vállalkozót, és adás után felkereste. De egyre fontosabb része a „Cápák-ökoszisztémának” az a partnerhálózat, amely a műsorral évek óta nagy odaadással dolgozik. A banki partnerünk (K and H Bank), amely segíti a vállalkozókat pénzügyileg felkészülni a műsorra, és ha kell, utána is, a telekommunikációs cég, amely digitálisan fejleszti a vállalkozásokat (Telekom), vagy a webshop létrejöttében közreműködik (Shoprenter), segít bekerülni a termékekkel egy üzletlánc polcaira (Spar), és még folytathatnám.

Milyen növekedési pályát ír le a műsor? Változott a nézők összetétele az évadok során?

Azok, akik megszerették, nem tágítanak. De minden évben sokkal többen nézik a műsort. Igaz, ez köszönhető a műsoridőnek is, hiszen az RTL annyira hisz benne, hogy eddig minden évad egyre jobb műsorsávba került. Az utolsó sorozat vasárnap este 7 órakor kezdődött, ez nyilván rengeteg fiatal nézőt hozott. De megállta a műsor helyét, és büszkén mondom, többszázan dolgozunk a műsor sikerén, és mindnyájan nagyon szeretjük.

A szórakoztatáson kívül milyen missziót fogalmaznál meg a műsor mögött?

Szuperlatívuszokba tudnék fogalmazni, nézze el mindenki, ha elfogult vagyok, ahogy az ember a saját gyerekeivel is az, de lássuk be, ez egy tévéműsor. Még ha egyre fontosabb is mindaz, amit a vállalkozói közegben jelent, mi szórakoztató műsort akarunk készíteni. Persze, nagyon jó érzés, hogy hasznos is, értelmes is, és rengeteg ötletünk, tervünk van még, mi minden épülhet erre, de sajnos Magyarországon ezeket a skilleket, ismereteket nemigen lehet ma iskolában elsajátítani. Azokon az egyetemeken, ahol tanítok, több tanítványomnak kellett már elmagyaráznom az első vállalt munkáik kapcsán, hogy igenis adózni kell, vagy hogy hogyan kell számlát kitölteni. Egyszóval misszió van bőven.

Köztudott, hogy egy-egy műsor után az adott vállalkozás megkapja az 5 perc hírnevet. Vizsgáljátok, hogy milyen hatást gyakorol ez egy adott projektre?

Nincs rajta mit vizsgálni, a televízió hatása ma is óriási. Azoknak a vállalkozóknak a webshopjai rendre túlterheltek lesznek, akik épp az adásban szerepelnek. Volt olyan vállalkozó, aki kétségbeesett, mert a műsor ideje alatt eladta az egész arra az évre szánt összes termékét, (pedig januárban volt adásban). Lestük már meg, ahogy egy lángoskészítő saját üzlete előtt az adás másnapján kígyózó sorok álltak az utcán, de rengeteg példát tudnék mondani. Ha jó a termék, nem 5 perc a hírnév, hanem szintet lép a vállalkozás.

Producerként, amikor forog a kamera, melyik székbe képzeled bele magad: a Cápáéba, vállalkozóéba vagy a nézőébe? Miért?

Mindegyikbe egyszerre, vagy felváltva. Sokszor próbáljuk megtippelni a színfalak mögött, hogy vajon melyik vállalkozónak mi lesz a Cápák előtt a sorsa. Sokszor tévedünk, bevallom. Több vállalkozásom is van, tehát rengeteget tanulok én magam is a műsorból. Én mit válaszolnék, hol tartok, mit csinálok jól vagy rosszul. Hasznos, ahogy a műsor tükröt tart. A néző szemszöge pedig mindennek az alapja, ha valaki tévéműsorban dolgozik.

Amikor végignézed a szereplőket, ráérzel arra, hogy melyik projekt lesz sikeres? Mi az első dolog, amit megfigyelsz és miért?

Legtöbbször a számokra épül minden döntés, ez nem meglepő. De csak legtöbbször. Ahogy a világon egyre több üzleti döntést befolyásol az intuíció, egyre nagyobb szerepet kap az emberismeret, a szubjektív szempontok, nekem nagyon tetszik, hogy mindegyik Cápánk másképp gondolkodik. Mivel a vállalkozókkal mi már a felvétel előtt találkozunk, kialakul, ki kinek szurkol, kinek ki a kedvence. Csupán a Cápáknak ismeretlenek a felvétel kezdetére a vállalkozók, de hihetetlen érzékkel derítenek ki a pontos kérdéseikkel rövid időn belül rengeteg mindent. A lényeg, hogy válaszoljak is: ritkán találom el, ki kap befektetést, szóval van még mit tanulnom.

Kik azok, akik szakértőként segítik a műsor elkészítését?

Hú, rengetegen, nehéz lenne felsorolni. Az RTL kreatív csapatát Varró Szabolcs irányítja, az ötödik évadon dolgozunk együtt. Nemigen cserélődött az alapcsapat. Mivel ez a műsor egy furcsa konstrukcióban készül, hatalmas szerepe van a partnereinknek, a cégeknek, akik közül majdnem mindegyik a kezdetektől megtalálta a maga szerepét, lehetőségét a műsorban. A Cápák között üzleti tanácsadója Pistyur Veronika, akit a modern üzleti világ szereplőinek nem kell bemutatnom. De – ahogy mondani szokták – nem ilyen lenne, nem ez lenne, ha a kezdetektől nem Bogár Anitával dolgoznék kart-karöltve együtt, vele minden üzleti döntést együtt hozunk. De nagyon szívesen említem a gyártó csapatot, Grőger Dia vezetésével, vagy a műsor látványáért felelős Durkó Ádámot…de ha most nem hagyom abba, egészen biztosan vérig sértem egy csomó fel nem sorolt munkatársamat, akiket legkevésbé szeretnék.

Producerként milyen nehézségekkel szembesülsz a munkád során? Mi volt a legnagyobb kihívás, amivel meg kellett birkóznod a Cápák között készítése közben?

Nem tudok az ilyen „leg”-es kérdésekre válaszolni. Mindig az a legnagyobb kihívás, ami előtt épp állok – bármilyen közhely. Ennyi érdeket összeszervezni, ennyi emberrel együtt dolgozni nem lehet rutinfeladat. Minden helyzet olyan, amilyen még nem volt. De persze ez a legszebb is benne.

Mikor tekinti sikeresnek az RTL az adott évadot? Te személyesen mit vársz el egy adott évadtól?

A kérdés első része összetett választ igényel, nem egyszerű megmondani, erre az RTL illetékesei tudnak egzakt választ adni. Nyilván a nézettség egy tévé mutatószáma, abban mérik a sikert, ha a számok nem jók, hiába szeretjük csinálni, hiába hiszünk benne. Kegyetlen dolog ez, mert nincs második esély. Én eddig még minden évad előtt azt hittem, akkor izgulok a legjobban, hogy szeressék, nézzék. Nincsenek nagy elvárásaim, – bár ezen biztos minden munkatársam jót nevetne, mert igazi perfekcionista vagyok. Nekem elég, ha az adott évad jobb, mint az előző és ezt mindenki így gondolja.

Évadonként van esetleg olyan megkötés, hogy a Cápáknak legalább egy projektbe be kell szállniuk?

Nem befolyásoljuk őket, hogy is tehetnénk… De ők nem bohócnak szerződtek, megtérülő befektetésekért jönnek, pénzt akarnak keresni, csinálni. Ezért Cápák, ragadozók. Kedvesnővérekkel ezt nem lehetne sikerre vinni és ha egy befektető a saját pénzét kockáztatja, hogy jövök én, vagy más ahhoz, hogy ebbe beleszóljak. Ha valaki mindenbe be akar szállni, az is az ő dolga és ha semmibe, az is.

A streaming szolgáltatók terjedésével, milyen új kihívásokkal kell szembenéznetek?

Biztos vagyok benne, hogy az RTL úgy száll be a streaming szolgáltatók versenyébe, hogy pontosan tudja, mit csinál.

Mennyire tartjátok fontosnak a műsor készítése során, hogy társadalmilag fontos kérdésekben is állást foglaljatok?

Személyesen én nagyon fontosnak tartom, hogy minden helyzetet kihasználjak, amit csak lehet. De bevallom, nem mindig sikerül. Ebben az országban nehéz ennyi előítélet mellett nem azt hallatni, mutatni, amit a tömeg skandál, vagy legalább megtalálni a helyes arányt. Lépésről lépésre lehet haladni, divatos szóval érzékenyíteni kell. Vagy bezárkózni, feladni, kivonulni, tűrni. Döntés kérdése.

Mennyire tartod fontosnak, hogy a női vállalkozókat támogassátok a műsor készítése során?

Megborzongok, ha ezt kategóriaként hallom. Egy vállalkozó vagy sikeres, tisztességes, lelkes, szorgalmas, vagy nem. Függetlenül attól, nő-e, vagy férfi. Szomorú, hogy egy olyan országban élünk, ahol a nőknek egymást kell segíteniük, mert más elbírálás alá esnek, egyáltalán kategóriát alkotnak az üzleti világban.

Remélem, lesz olyan évadunk, amelyben nem egyetlen Cápalány lesz…

Vannak olyan projektek, amelyek csak a show kedvéért kerülnek adásba?

Amikor a vállalkozók a Cápák elé állnak, nem tudjuk, mi lesz a történetük vége. Azt sem tudjuk, hogy ha mi ismerjük a vállalkozók történetét, ki tudják-e a rendelkezésükre álló időben deríteni azt a Cápák. Itt minden igazi, mi csak bemutatjuk az eseményeket, nem befolyásoljuk. Az, hogy melyik adásba melyik vállalkozó kerül, az nyilván kreatív feladat, hogy a műsor dramaturgiája ne sérüljön a néző pedig jól szórakozzon.

Most érkezik a műsor történetének 5. évada. Ha belenézel az 1. évadba, mi az, ami változott a műsor kezdete óta. Terveztek új dolgokat, esetleg új Cápát bedobni a mélyvízbe?

Amerikában legalább 16-18 Cápa cserélődik rendszeresen. Visszatérnek régiek, felbukkannak újak. Ezek nem fix helyek, a Cápák nem főállásban Cápák. Ha épp valamelyikük a világ másik végén köt nagy üzletet a forgatás idején, akkor másik Cápa ül abban az évadban a székben. Rengeteg tehetséges üzlet-ember van ebben az országban. Az adott évadra vonatkozóan még jobb, ha nem mondok semmit. Január elején kiderül úgyis…

Ezt már biztosan többen megkérdezték, de a műsorban szereplő vállalkozások közül volt olyan amelyiknél megfordult a fejedben, hogy Te is szívesen beszállnál? Melyik projektek voltak igazán emlékezetesek számodra?

Alig van olyan, amelyikre nem emlékszem. rengeteg van, amelyikbe beszálltam volna… még jó, hogy nem én ülök ott. De van olyan cég is, amellyel azóta üzleti kapcsolatba kerültem és nem bántam meg.

Vizsgáljátok a Cápák népszerűségi mutatóit külön-külön? Mennyiben befolyásolja a műsor nézettségét a személyük?

A Cápák egyáltalán nem voltak ismert emberek az első évad előtt. Nem is akartak azok lenni, és talán nem is tudták, mire vállalkoznak. Van, aki ezt jobban viseli, van, akinek nem hiányzik, ami a tévé adta népszerűséggel jár. Szerintem legtöbbüknek jó móka, más, mint a hétköznapi üzleti életük, de mégis komfortos, mert nem kell szerepet játszaniuk. Minden évben egyre népszerűbbek, de ha ez terhessé válik nekik, majd nyilván épp nem érnek rá abban az évadban. A műsort miattuk nézik, ez nem kérdés.

Sok esetben halljuk startupoktól, nem szeretnének szerepelni, mert egyetlen rossz mozdulat vagy mondat és a felépített vállalkozásuk nevetség tárgya lesz. Valós félelem? Hogy látod egy feltörekvő cég esetében valóban jelentheti a vállalkozás végét egy rossz szereplés?

Biztos, hogy nem jelenti, nem jelentené. Kimondottan vigyázunk a vállalkozókra, az érdekeikre. Ha valaki azt érezné, hogy itt hülyét csinálnak belőle, nem jönne. Ha valaki azt érezné, másokból hülyét csinálunk, nem tudnánk létrehozni a következő évadot. Úgy látom, egyelőre minden vállalkozó a lehetőséget látja benne, ha leküzdi magában a szereplés drukkját a célja érdekében, nem bánja meg.

Tudsz olyan sikertörténetet, ami a műsornak köszönhetően nemzetközi vizeken is tudtak bizonyítani?

Több ilyen is van, de nem szeretnék példát mondani (okkal, majd az új évadban lesz ezekről szó).

Mit gondolsz egy Cápa mennyiben tesz hozzá a vállalkozás sikeréhez a pénzen túl?

Pénz van a vállalkozóknak sok helyen. Aki befektetést akar csak pénz formájában, egészen biztosan megtalálja. Egyre több vállalkozó mondja, hogy nem a pénzért jön elsősorban a műsorba, hanem azért a lehetőségért, hogy valamelyik Cápával együtt dolgozhasson, gondolkodhasson, tanulhasson tőle.

Szerinted mi az a 3 kritérium, aminek teljesülnie kell ahhoz, hogy befektetést kapjon a projekt?

Hiszek az őszinteségben, hogy valaki ne titkolja a hiányosságait, ha vannak. Persze fontos, hogy legyenek bíztatóak a cég számai, anélkül nem fog menni. Nem utolsó sorban pedig teljes odaadással higgyen a vállalkozó a saját céljaiban, cégében, nála jobban ne akarja senki.

Mit vársz az 5. évadtól?

Azt, hogy sikeresebb legyen, mint az előző… és ez nem kevés.

Pistyur Veronika és, aki az interjút készítette: Tóth Zsófia, CEO, Volteum

Mióta mi elkezdtünk a Volteummal foglalkozni, igazából Te mindig ott voltál a startup ökoszisztémában és folyamatosan elhangzott a neved. Mikor kezdődött a kapcsolatod a startupokkal? A Kitchen Budapest volt az első kapcsolódási pontom a startup világgal még 2011-ben. Ekkor már tizenöt évnyi médiatapasztalattal és vállalkozói múlttal rendelkeztem, így Winkler Ferenc beajánlott, hogy vegyek részt mentorként a startup programjukba. A vállalkozói lét az egész identitásom meghatározó eleme volt már gimnázium óta, szóval elvállaltam. Akkoriban a Prezi egyik alapítója, Árvai Péter keresett maga köré olyan embereket, akik segítenek feloldani egy dilemmáját.

Nem értette, miért van az, hogy a New York Times foglalkozik a Magyarországról indult tech történetekkel, de a hazai média közeget cseppet sem érdekli a téma. Nem is a láthatóság aggasztotta, hanem az, hogy a sikertörténetek katalizátorként hathatnának az egész vállalkozói közegre, a vállalkozói ökoszisztémára, és hogy ezt a potenciált valahogy nem használjuk ki idehaza. Nem értette, hogy a két világ között miért ilyen hatalmas a távolság. Nagyon sokáig az volt a feltételezése, hogy egyszerűen nem is tudtunk idehaza arról, hogy vannak ilyen típusú történeteink, akik a lehetőségeikkel, a digitális eszközökkel, a technológiával nem feltétlenül az országhatárig látnak csak el, hanem azon túlra, és ha ez változna, akkor inspirálna sokakat. Aztán persze sok-sok kutatás be is bizonyította, hogy nagyon is volt alapja a megérzéseinek. Vagyis kiderült, hogy bizony van dolgunk az ökoszisztémában. 2013 januárjában indult el a Bridge Budapest, ami egyben meg is határozta az én ökoszisztémában betöltött kezdeti szerepemet, hiszen az ambíciónk az volt, hogy valahogy hidat képezzünk a szélesebb nyilvánosság és eközött az akkor még nagyon pici ökoszisztéma között. Azóta a Bridge kapott egy másik irányt, így mára üzleti kultúra formálásában jelöltük ki az utunkat túl azon a célon, hogy startupokra fókuszáljunk.

Kicsit tudnál mesélni részletesebben a Bridge Budapestről és a legacy leadershipről?

A Bridge Budapest egy egyesület, amit a Prezi, a UStream, a LogMeIn alapítóival közösen hoztunk létre. Én a születése pillanatától, mint az egyesület egyik alapítója és az egyetlen, aki nem startup alapító vagyok a közegben, akinek az a feladata, hogy szervezet épüljön belőle. Szeretnénk egy olyan országban élni, ahol az önbizalom alapját a tudás és a teljesítmény képezi. Ez a víziónk az indulás óta. Ahhoz, hogy valódi változást érjünk el, az egész üzleti közeget és az üzleti kultúrát kell újraformálni, ezért bővült a szkópunk a kezdeti startup irányból a szélesebb üzleti közegre. 2017-től a Bridge megalapította a Vállalható Üzleti Kultúráért kezdeményezést. Mára közel 1200 cég csatlakozott a virtuális közösséghez mindenféle szektorokból bizonyítva azt, hogy azon üzleti működés, ami hosszú távra épít és érték alapon tételez dolgokat, valóban működőképes, függetlenül attól, hogy technológiai szektorról vagy épp építőiparról beszélünk. A kezdeti történetmesélési szakaszon túl mára kiegészült tudásmegosztással, együttműködésre ösztönzéssel, közösségépítéssel és egy olyan fajta desztillációval, amit mi úgy hívunk, hogy “legacy leadership”, azaz hagyaték alapú vezetői szemlélet. Azokra a vezetőkre fókuszálunk, akiknek számít, mit hagynak hátra maguk mögött, és azzal a finanszírozási, emocionális és intellektuális háttérrel és potenciállal próbálnak tenni a hétköznapokban, ami nem kizárólag arra fókuszál, hogy az üzlet egy szegregátum és mindentől hermetikusan elzárva létezik, hanem értik azt, hogy mi a társadalomban betöltött szerepe. Vannak vezetők, akiknek számít, hogy milyen a munkavállalóknak a cégen belül, hogy milyen az üzleti partnereinkkel való együttműködés, hogy miként bánnak a pénzügyeinkkel, hogy bánnak a saját vezetői integritásukkal. Szeretnénk, hogy sokan legyenek. Azt próbáljuk minél több szereplőnek bizonyítani, hogy ez a fajta működés nem lemondás a profitról, hanem éppenhogy versenyelőny. Mindezek mellé az utánpótlásról is gondoskodni kell, így megalapítottuk az Edisonplatformot, amiben ma már közel 220 gyerekeket, innovatív módszertanokkal fejlesztő kezdeményezéssel dolgozunk együtt. Egyrészt ki is választjuk őket, egy szakmai zsűri értékeli a munkájukat, láthatóbbá próbáljuk tenni a szülői és az üzleti közeg számára egyaránt. Az utóbbi időben próbálunk működési finanszírozást is biztosítani számukra. A Bridge és az Edison nagyon sok ponton kapcsolódik egymáshoz, ami lehetővé teszi, hogy tényleg ne szegregátumok legyenek, hanem az ökoszisztéma különböző szereplői tudjanak egymásról, tudjanak egymáshoz kapcsolódni.

A Bridge-en felül az Oktogon Ventures társalapítója is vagy. Kockázati tőkebefektetőként hogyan fektettek be és mik a fő prioritásaitok?

Az Oktogon Ventures egy befektető cég, nem egy reguláris alap. Ez sok szempontból könnyebbé teszi az életünket és Fehér Gyulával közösen, viszonylag gyorsan hozunk. döntéseket A kiválasztási folyamat attól is függ, hogy milyen forrásból érkezik egy-egy csapat a rendszerünkbe.

Van egy befektetési politikánk, amit kritériumok szintjén határoztunk meg az indulás pillanatától, Nagy növekedésre képes és ami még fontosabb, nagy növekedést elérni akaró vállalkozókat keresünk. Olyanokat, akik tényleg az első pillanattól kezdve képesek arra, hogy a világpiacon induljanak el és ne az ország határain belül képzeljék el feltétlenül az első lépéseket. Amivel teszem hozzá semmi baj sincs, csak azt mi nem a startup kategóriába soroljuk. Azt keressük, ahol megtörtént valamilyen nemzetközi piaci validáció, aminek meg is vannak a metrikái – az Oktogon honlapján elérhetővé is tettük ezeket. Noha van olyan szereplő a portfóliónkban, ahol ugyan nincsen felmutatható árbevétel, de olyan technológiai hátterű csapatról, és annyira kipróbált vállalkozókról van szó, izgalmas a technológia és világszinten is egyedülálló a termék. Az ilyen esetek nyilván felül súlyozzák azt, hogy legyen legalább húszezer dollárnyi MRR. Csak magánpénzt kezelünk. Nincsen sem állami, sem EU-s finanszírozásból származó tőke a cégünkben. Beszélgetünk és döntünk.

Alapvetően a Bridgeből jövő nagyon erős vállalati kultúra iránti szenvedélyed mennyire viszed át az Oktogonba, és akár így a portfoliónál, akár így a saját csapatotokba?

Szerencsére nem csak számomra, de Gyulának is nagyon fontos – hiszen ő a Bridge társalapítója is -, hiszen befektetőként tulajdonostársaivá válunk egy-egy cégnek, ezért azokat a szereplőket keressük, ahol ha nem is makulátlanság, de legalább az arra való törekvés jelen van a rendszerben. Hosszú távra köteleződünk el egymás mellett. Elképzelhetetlen, hogy olyan szereplőkkel dolgozzunk együtt, ahol a bizalom már a nagyon kezdeti fázisban megtörik. Fontos, hogy olyan szereplők legyenek, akiknek a morális minimumok nagyon hasonló helyen vannak, mint a mienk.

Ebben a lapszámban több szempontból is érintve lesz a Cápák között című műsor, aminek te is aktív tagja vagy. Milyen szerepet töltesz be a műsor életében?

Én a műsor üzleti tanácsadója vagyok, ami egy nagyon izgalmas szerep. Alapvetően a licensz írja elő, hogy legyen egy olyan szereplő, aki közvetít a csapatok, a műsorkészítők és a cápák között. Miután nekem megvan a mainstream média tapasztalatom, tévés voltam, az Oktogon miatt a befektetői közeg sem idegen és egész életemben vállalkoztam, így a három dolognak az identitása egészen izgalmasan állt össze ahhoz, hogy betöltsem ezt a szerepet. Az én dolgom az, hogy segítsem a szerkesztők munkáját abban, hogy megértsék egy-egy üzleti ajánlat mennyire reális, mennyire hiteles, és hogy van-e bármilyen olyan dolog, amire ők nem feltétlenül gondolnak a műsor alatt. A stáb azt nézi, ki hogyan kommunikál, ki mennyire műsorképes, de üzleti szempont mentén nem feltétlenül tudják megítélni, hogy egy-egy csapat hol tart. Egyrészt ebben segítem őket, valamint a műsornak van egy dramaturgiája, azaz egyáltalán nem mindegy, hogy a cápák elé milyen sorrendbe érkeznek a csapatok. Nyilván, ha sok erős szereplő jön egymás után, akkor azok óhatatlanul is elkezdenek egymással konkurálni. A cápák tényleg ott találkoznak abban a helyzetben először a cégekkel és én például segítem a szerkesztők munkáját abban, hogy teszek egy jóslatot arra vonatkozóan, hogy a cápák milyen valószínűséggel fognak beszállni egy-egy cégbe. A csapatok teljesen más érettséggel érkeznek a műsorba, így nekik is olykor el kell magyarázni alapfogalmakat, mint például a cégérték számítása.

Hogy látod, a műsornak milyen hatása volt eddig a magyar vállalkozói kedvre, és hogy egy mindennapi ember mennyire van tisztába a vállalkozás építésével?

Az, hogy ma Magyarországon főműsoridőben vállalkozók pitchelnek egy műsorban, hogy egyáltalán ismerjük ezt a fogalmat, vagy hogy ennek a dramaturgiáját, kereteit, szabályait elkezdjük magunkévá tenni, elsajátítani, ennek a műsornak is nagyban köszönhető. Szerintem elképesztően nagy hatása van, a nyelvezettől a kultúráig mindenre. Most találkoztam először olyan szereplőkkel, akik már azért kezdtek el vállalkozni, mert a cápák elé akartak állni, és úgy érezték, hogy kaptak annyi inspirációt a műsorból, hogy megmérettessék magukat. El kellett teljen közel öt év, hogy beérjen az emberekben, a fejekben az, hogy oda mernek állni, valamit létrehozni, csapatot csinálni, végiggondolni, kipróbálni magát. A Bridge-nek 2016-ban is volt olyan kutatása, ami azt mutatta, hogy a vállalkozókkal kapcsolatos első asszociációk még mindig nem arról szólnak, hogy ők a bátor innováció motorjai. Hanem, mint mindig előjön, hogy a vállalkozó egy csaló és ennek meg kell változnia. Nem változtatnak meg generációkat, akik ebben nőnek fel, hogy “hát fiam persze csináld ezt, de egyébként majd mikor lesz tisztességes munkád?” Ismerek még most is startuppereket a környezetemben, ahol egyébként a szülők azt várják a vasárnapi ebédnél, mikor mondják azt, hogy na most már végre lesz valami tisztességes munkánk.

Tehát ameddig még mindig itt tartunk fejben nagyon sok szegmenseiben a társadalomnak addig hova a türelmetlenség? Ehhez képest én hatalmas változásokat látok. Tudom, hogy az egyetemeken a kisvállalkozói karokon, hogy pangtak régen a folyosók az ürességtől. Ma pedig túljelentkezés van, és bár nem is szeretem kijelölni, hogy egyszerre csak a Cápák között tehet, vagy hogy erről a Bridge tehet, mert nyilván sok-sok apróság adódik össze, egymással kölcsönhatásban lévő folyamatok lesznek, és mindenkinek a munkája kell ahhoz, hogy ez változzon.

Igen, kicsit ez a türelmetlenség szerintem sokszor abból is fakad, hogy igazából így a médiában a legtöbb esetben csak a sikersztorik kerülnek elő. Csak az jön ki, hogy valaki mekkora befektetést kapott, milyen nagy sikert ért el, hol lépett piacra, milyen új partnerség van, kit vásárolt fel éppen. Az ilyen mindennapi küzdelmek, és a nehéz napok, azok soha nem jönnek ki. Kicsit szerintem a műsorokban is unikális, hogy azt is bemutatja, amikor mondjuk a cápák beleállnak egy vitába, amikor nehéz helyzetbe kerülnek a vállalkozók, akik tényleg az életük értelmét viszik oda a cápák elé. És szerintem emiatt is nagyon-nagyon érdekes dinamikák vannak a műsorban, hogy végre nem csak az van bemutatva, hogy a vállalkozó az biztosan sikeres, biztosan bevon tőkét, és biztosan minden nagyon jól működik, hanem az a rész is, hogy ez egy nagyon nehéz folyamat, és hogy nagyon sokszor nem sikerül.

Igen, és azt hiszem, hogy mindig szoktunk erről a kudarc dologról beszélni, de mindig kihagyjuk ebből a szégyen fogalmát. Szerintem ezért ilyen elnehezült ez a történet nálunk, mert a kudarchoz a szégyen tapad és nem mondjuk a tanulás lehetősége, holott mindenki életében jelen van.

És hogy látod a startupok és Cápák között műsor kapcsolatát?

A műsor alapvetően nem egy startup műsor, hanem egy vállalkozói showműsor. Itt nagyon kevés startup van, a szó tankönyvi értelmében, inkább hagyományos kisvállalkozások jönnek.

A hazai startup ökoszisztémáról mi a véleményed? Mi lenne az a két-három fő kihívás, ami neked is szívügyed?

Az ökoszisztéma egy nagyon elidegenített fogalom és nagyon sok mindennek kell egyszerre mozdulnia és változnia. Sok hatásnak kell egyszerre érvényesülnie ahhoz, hogy valódi változás létrejöjjön. Nyilván a Startup Hungary-nek önmagában megvannak a maga célkitűzései, hogy hogy tegye könnyebbé az alapítók életét és elsődlegesen az alapítók szemén keresztül próbál figyelni.

Vannak más ökoszisztéma szereplők, akik meg a befektetők életén keresztül vagy az angyalok életén keresztül végzik ugyanezt. Nagyon fontos lenne még több párbeszéd, még több kapcsolódás a szereplőkkel. Ugyanúgy, ahogy az itthoni társadalomban a kooperációnak és a szolidaritásnak és az empátiának nincsenek mély és régi gyökerei, ez ugyanúgy érződik az ökoszisztémában is. Ugyanakkor, akik belépnek az ökoszisztémába, azt tapasztalhatják, hogy szolidáris, baráti, közvetlen mindenki, ezért én nem vagyok az a klasszikus elégedetlenkedő, akinek mindig mindennel baja van és mindig fel tudja sorolni azt a 15 dolgot, ami nem működik. Inkább az érdekel mindig, hogy mindenki csinálja a maga terén azt, amit megtehet. Kicsit kevesebbet legyünk elfoglalva a kritikával, és fókuszáljunk arra, hogy mi a mi dolgunk ezen a téren, mit tudunk mi hozzátenni. Én amit tudok befolyásolni azzal foglalkozom és amit nem, azt körülménynek tekintem, így kevésbé vagyok elégedetlen. Nem feltétlenül tett jót az a mennyiségű pénz, ami erre a piacra áramlott az állami szereplőkön át, mert így sokan nem a piacon tesztelik magukat, ugyanakkor én egyre több csillogó tekintetet és céget látok, akikben ott a lehetőség.

Nekem az első élményem, amikor beléptünk a közösségbe nagyon pozitív volt, mert azt láttam, hogy mindenki extrém módon segítőkész. Sokkal segítőkészebb, mint bármilyen más közösség, amiben előtte voltunk. Mindenki ténylegesen azt akarja, hogy itt épüljenek a legújabb kelet-közép európai sikersztorik. Ez sok szempontból nagyon áthatja a közösséget. Még persze van hova fejlődni nagyon sok szempontból, de szerintem jó alapanyagok vannak ahhoz és jó segítséget kapunk mi is személy szerint ahhoz, hogy növekedni tudjunk. Hogy látod, ahhoz hogy mondjuk egy hosszabb távon 2030-35-ig elérjünk egy ilyen észtországi színvonalat vagy valami nagyon hasonlót, ahhoz milyen változásokra lenne szükség, hogy ténylegesen legyen magyar unikornis?

Akkor is lesz unikornisunk, ha nem változik semmi, mert nem mindenki arra vár, hogy megváltozzon az állami szabályozás, hogy legyen területe, minisztériuma, bármilye ennek a történetnek, hanem csak teszi a dolgát. Tény, hogy lassabban jött el, mint ahogy azt sokan reméltük, de már itt van. Látszik ezen a rendszeren fejlődési lehetőség, de ehhez az kell, hogy közös fogalmaink legyenek. Hasonló módon értékeljünk cégeket, mert ameddig ez például nem történik meg, addig nem tudjuk egymást követni és nehezebben működünk együtt. Legyenek egyszerűbb fogalmaink, jogi kereteink arra, hogy a valódi nemzetköziséget, ezek a szereplők, ezek a startupok megéljék, hogy a nemzetközi háttér és a nemzetközi befektetői háttér könnyen tudjon kapcsolódni az egyes szinteken a jogi formákhoz. Ma mindez lehetetlenség, de Észtországban sem egy év volt.

Említetted a nemzetközi befektetők jelenlétét a magyar piacon és én személyesen is úgy látom, hogy egyre több ismerős startupnál és akár nagyon korai fázisban is már megjelennek. Ebben van egy ténylegesen gyorsuló ütem, egyre több nemzetközi befektető találja meg Magyarországot. Nektek amúgy a portfólióban milyenek az együttműködéseitek? Hogyan alakulnak ezek a dinamikák? Van nagy különbség mondjuk abban, ahogy ti fogjátok fel a befektetéseket?

Sajnos nem Magyarországot veszik észre, hanem a régiót. A régiónak javultak az esélyei, és ehhez hozzájárultak egyébként román sikertörténetek vagy cseh e-kereskedelmi sikertörténetek az elmúlt időszakban és én ebből nem szakítanám külön ki magunka. Noha kicsiben működünk, de van együttműködés a régió szereplői között és a befektetők egy része ma már nagyon szeret együtt menni egy-egy körben, akár csak a Ti esetetekben is (Volteum). Viszik, egymásnak ajánlják tulajdonképpen akár a beszállási lehetőségeket is valamilyen szervezetbe. Ki azért, mert felelősséget akar porlasztani, ki azért, mert nincs elég befektetni valója vagy pont a szakértelmet szeretné behozni egy másik alapon keresztül az adott történetbe.

Ez a fajta együttműködés és együttműködésre törekvés nagyon jelen van így a magyar szereplők között is, hiszen mi magunk is mentünk már együtt a DayOne-nal, PortfoLion-al, vagy a LeadVentures-szel. Mindenkinek más a fókusza, más fázist keres-néz, mert más érdekli, de ezek valamikor összekapcsolódnak és ugyanígy vagyunk bolgár, cseh, szlovák és román szereplőkkel is. Ez a fajta együttműködés szerintem működik, és miután a régió elkezdett a sikertörténetek következtében a nagy nemzetközi VC-k számára is láthatóvá válni, a velük való együttműködés is sokkal olajozottabb. Gyula például nagyon sok nemzetközi befektetői körön van túl, valódi komoly nemzetközi szereplőkkel és kapcsolati hálóval rendelkezik. Az exitelt startupperek közötti együttműködés is egy kör. Ők is megtalálják egymást, nemcsak régiós szinten, de európai szinten is.

Igen, talán ami szerintem elkezdi egyre dinamikusabbá tenni a piacot, az az egyre több angyalbefektető jelenléte, és akár külföldről is, akár Magyarországon. Szerintem egyre inkább odafigyelnek a korai fázisú startupokra. Akár olyanokra, akikbe ti is befektettek, akár még korai fázisba. Hogy látod ezt a nagyon korai fázist, akár ilyen ötlet fázist? Mondjuk az a fázis előtt, ahol ti még nem szálltok be, de az ottani finanszírozási lehetőségeket?

Valóban egyre több angyal, olyan startupper van, aki ugyan még aktívan építi a saját cégét, de már van tökéje egy korábbi exitből fakadóan arra, hogy elkezdjen angyalkodni, befektetni. Kipróbálgatni magát ezen a téren, használni a tudását, a tapasztalatát, az operációs hátterét abban, hogy segítse a csapatokat. Létre kell jönnie azoknak az exiteknek, amikből aztán tőke képződik, privát tőke ahhoz, hogy azt vissza lehessen forgatni. Emlékszem rá a Bridge-ben hosszan próbáltuk megérteni, hogy a fiatalok miért nem akarnak vállalkozni és akkor mindenki jött egy időben azzal, hogy persze, mert bonyolult az adminisztrációs háttér, a jogi környezet és mindig kiderült, hogy nem ez a legnagyobb visszatartó erő. Hanem egy nagy, markáns önbizalomhiány, ami pont abból következik, hogy nincs elegendő támogató közeg és a támogató közeg nem pénzbeli támogatást jelent feltétlenül, hanem azt, hogy valaki át tudja adni a tudását, tapasztalatát vagy egyáltalán nem beszél le arról, hogy belevágj. Nagyon sokan mind a mai napig bele sem mernek lépni. Nekik kellenek a példák, hogy túl lehet élni, és sikerre lehet vinni és mindezekhez kell például a Cápák között is.

Milyen tanácsot fogalmaznál meg a kezdő vállalkozóknak az induláshoz?

Fordítsanak sok időt arra, hogy megismerjék azt ami nekik jó, hogy milyen közeg, mekkora cég és milyen tempójú növekedés az, amit elbírnak. Nem való mindenkinek ez a fajta dinamikus növekedés, amit a startup világ megkövetel az embertől. Ameddig nem vagyunk tisztában magunkkal, a saját érzelmeinkkel, hogy mi való és mi nem való nekünk, addig nagyon sok akadály vár ránk. Önismeret, Önismeret, Önismeret.

Interjú Pethes Dáviddal aka six Társalapító, QRUCIAL

Pethes Dávid – vagy ahogy sokan ismerik six – nehezen illeszthető be bármilyen skatulyába. Évtizedes tapasztalata van a hekkerkedéssel, szebben fogalmazva az információbiztonsággal, de emellett kikerülhetetlen alakja a web3-nak. Egyik vállalkozásával sikerült összehoznia ezt a két dolgot, és több hasonló rendezvény megszervezése után december 5. és 7. között Budapestre hozza a Polkadot Metaverse Championshipet, ami tulajdonképpen a fejlesztők olimpiájának felel meg – de hogy hogyan jutott ide, arról őt kérdeztük.

Hogyan csöppentél a web3 világába?

Már nagyon régóta információbiztonsággal, azon belül magyarul privátszféra védelemmel foglalkoztam, tehát nem állt távol tőlem ez a világ. Nagyjából 2013-ban találtam rá a Bitcoinra mint eszközre, amin keresztül értéket lehet küldeni a világ bármelyik pontjára, anélkül hogy központi rendszeren keresztül kellene menni, vagy pedig cenzúrázható lenne. Nagyon megfogott a szabadelvűsége, és hogy egy modern technológiával adunk választ egy az emberiség létezése óta fennálló problémára. Később jött az Ethereum, és akkor már nemcsak fizetőeszközként használtam, hanem bekapcsolódtam az emögött álló smart contractok biztonsági kutatásába. Minden olyasmivel foglalkozom, ami a web3-mal és biztonsággal kapcsolatos, többek között technikai eseményeknek szervezője is lettem.

Az esemény támogatója a Polkadot, ami az egyik legnagyobb cryptovaluta és közösség. Hogyan találtatok egymásra?

Gavin Wood az Ethereumért is felelős egyik szakember írta jórészt a Polkadot alapját. Miközben csináltam a dolgomat, kutattam a használatukat, biztonsági sérülékenységüket, nagyon megtetszett a Polkadot mögött álló filozófia, és hogy nekik van a legjobban menedzselt, legjobban összefogott közössége. A munkáim miatt egy időt Berlinben töltöttem, ahol megismerkedtem olyanokkal, akik már részt vesznek a Polkadotban, majd rátaláltam az ambassador-programjukra, és végül én is az lettem. Ezért bár nem kapok fizetést, mégis remek arra, hogy kapcsolatokat építsek ki, ami sokkal értékesebb. Mivel decentralizált, így ők döntik el, ki mire mennyi pénzt kap valamire a közösből, azaz mennyi fundot egy adott eseményre, mint a soron következő metaverse hackathonunkra, mint amilyen a budapesti is lesz nagyjából 40 ezer dollár összdíjazással. Tehát megfogott a közösség, az hogy náluk ténylegesen használva is van a blokklánc, nem csak ki vannak nyomva a tokenek és megy a terelés, hogy ja de jó lesz minden, de közben semmit sem ér az egész, mert nincs mögötte utility, hanem konkrétan használva van a rendszer, döntések történnek és események szerveződnek és a közösségben jelentős változások jönnek létre azáltal, hogy mi történik a blokkláncon. Szerintem nagyon jó, hogy ebbe az irányba megy a világ, ahol Google-el vagy Facebook-kal ellentétben nincsen egy központi szervezet, aki bárkit bárhogyan cenzúrázhat. Sokkal igazságosabban lehet döntéseket hozni és cselekedni.

Mit jelent az, hogy valami decentralizált?

A metaverzum egy decentralized autonomous organization, röviden DAO, vagy magyarosan decentralizált autonóm szerveződés vagy szervezet. Ahogy említettem, itt nem egy cég dönt, hanem egy közösség. Miután megszületett a döntés, az egy úgynevezett on-chain aláírásokkal történik. Mivel minden nyitott, bárki szerint látható, ezért ez sokkal biztonságosabb bármilyen más, hagyományos módszereknél. Viszont jogi oldalról nagyon érdekes, mert a jog sem ismeri, hogy mi történik akkor, ha egy jogilag nem létező decentralizált rendszerből pénzt kapsz. Ez olyan minthogyha számítógép adna neked pénzt.

Akkor ez nincsen törvényileg szabályozva?

A magyar törvényekbe annyira nem látok bele, de valamilyen szabályozás biztosan van, hiszen itthon is akadnak nagy kriptós projektek, de ez még mindig egy izgalmas terület.

Meg kell tudni mondani, hogy a bejövő pénz innen jött, xy-tól. Csak hát a kriptó világában ez nem így működik, mert nem egy ember küldi, hanem egy smart contract. Mi Észtországban tudtunk létrehozni olyan céget, ami megfelelően – és törvényesen – működhet.

A decentralizáció miatt nem válik egy veszélyesebb tereppé?

Mivel itt igazából bárki azt csinálhat, amit akar, megjelennek a szélsőségek? Rejthet magában veszélyeket? Az az érdekes, hogy nem. Akik ilyen projektet csinálnak, mint mondjuk a Polkadot, azok már eleve az ott lévő governance-be, magyarul szerveződésbe lépnek be. Azok az emberek, akik a döntéseket hozzák on-chain, ismert emberek. Lehet tudni, hogy ki mit csinál, ezt hívjuk doxxolásnak. Tehát 100%-os a transzparencia.

Természetesen le lehet másolni a projektet és létre lehet hozni bűnszervezeteket, de az semmiben nem más, mintha lemásolnál egy banki rendszert és azt futtatnád. Vagy lemásolnál egy bármilyen másik egyéb programot, szoftvert és te utána illegális tevékenységekre használnád. Tehát, hogy ez nem a technológiától függ és a technológia az alapvetően ezt nem támogatja a transzparencia miatt.

Miért van szükség az általad is szervezett championshipekre?

Maga a substrate-ben való fejlesztés és a a kriptó terjesztése jelenleg még gyerekcipőben jár, viszonylag kevés fejlesztő van. Tehát ez abból is látszik, hogy az elmúlt években a legkeresettebb programozók között a blockchain-fejlesztő volt. Ez részben annak az eredménye, hogy nagyon nagy a kereslet a web3-ra mint témára, azon belül a kriptós fejlesztőkre. Viszont még nagyon kevés van. Most összegeket nem mondok, de egy olyan fejlesztő, aki össze tud rakni egy blockchaint, vagy dap-ot (decentralizált appot – a szerk.), meg tud egy kicsit scriptezni az már alapból akár többszörösét kaphatja meg, mint egy általános java fejlesztő. Ez még annyira új, annyira kevesen vannak benne, hogy nagyon specifikusnak számít a tudás.

Az egyik általunk szervezett események biztonságtechnikaik, azaz hekker versenyek, amivel fel akarjuk hívni a figyelmet arra, hogy nagyjából milyen problémák lehetnek, miért kell auditálni, miért kell a security-re figyelni, miért kell nagyon mélyen átnézni a kódot, és letesztelni, mert hogyha ez elromlik, vagy rosszul írják meg, akkor ha ellopták a hackerek a tokeneket, coinokat, akkor annak vége. Nem tudjuk úgy visszaállítani. A decemberi hackathonhoz hasonlóak pedig azért kellenek, mert mint mondtam, viszonylag kevés a fejlesztő, viszont vannak lelkes emberek, akik szeretnének tanulni, belépni a web3-ba, de ehhez nincsenek iskolák, hanem önfejlesztéssel lehet csak, és az ilyen eseményeken. Tehát ez nemcsak verseny, hanem networking is és tanulás. Ráadásul cégek is jelen lesznek, akik a résztvevők közül tudják kiválasztani a leendő munkatársukat, így összekötjük a keresletet és kínálatot. A nyertes nemcsak pénzt kap, hanem kapcsolatokat és karriert is.

Mennyire fontos, hogy ezek személyesen legyenek, hiszen azt hihetnénk, hogy mivel web3-ról van szó, ezeket lehetne online, virtuálisan is megcsinálni. Miért lényeg az, hogy találkozzatok, hogy személyesen történjenek ezek az ismeretségek?

Az egy nagyon idealisztikus gondolat, hogy majd minden online fog történni és az egész életünket online éljük, de a valóság az az, hogy még a leggeekebbnek tűnő, legkockább fejlesztőnek is vannak szociális igényei és ezeket úgy lehet kielégíteni, hogy olyan rendezvényt szervezünk, amire meglátja a programozó, a hacker, bármilyen IT-s arc, hogy hú, ez egy nagyon menő cucc. Ez egy olyan rendezvény, ahol otthon érzi magát, kicsit ilyen gamer környezet, és szívesen elmegy. Ezeket az embereket nagyon nehéz kimozdítani. Csak úgy lehet, ha megtalálod a közös hangot. Olyan rendezvényt szervezünk, amire én is szívesen elmennék mint játékos, vagy mint mentor, vagy bíró. Nyilván lehet sok mindent online is csinálni, de kellenek a valódi élmények, személyes interakciók.

Miért fontos, vagy jó egy cégnek, hogyha web3-ra is belép?

Ez a kérdés kicsit olyan, minthogy miért jó egy cégnek a digitalizáció?

Nagyjából a válasz is hasonló. Miért akar egy cég online inventory-t, vagy online pénzügyi managementet, online accountingot csinálni? Hasonló a válasz a web3-ra: mert ez a jövő. Szerintem ez lesz az internet következő nagy boomja, ahol teljesen átalakul az addigi kommunikáció. Olyan dolgokat tudunk létrehozni, amik eddig nem voltak. Ennek fontos része, hogy egyrészt ki tudjuk javítani a web2 hibáit, amit tudjuk hogy gondot okozott, és tudjuk hogy soha nem lesz megoldva, de itt, a web3-ban mindez sikerülhet.

Gazdag Gergely, stratégiai tanácsadó története Oxfordból, ahol a világ mesterelméinek mutathatta be legújabb stratégiai koncepcióját a KKV-k innovációs esettanulmányáról.

Először is mit jelent az, hogy stratégiai tanácsadó, és mikor van szüksége egy vállalatnak, mondjuk egy KKV-nak a stratégiai tanácsadás bevonására?

A tanácsadásnak jelenleg van egy inflációs szerepe, egyre kevésbé értékes. A tanácsadó akkor lép be a képbe, amikor a szervezetnek nincs elég erőforrása, hogy egy problémát megoldjon. Ilyenkor hívunk valakit külsősként, hogy tudjon segíteni. A stratégiai tanácsadó egy kicsit abban más, mint a többi tanácsadó, hogy nem elégszik meg azzal, hogy az ügyfélnek van a felszínen egy problémája, hanem az ő feladata kideríteni, hogy az a probléma miből ered.

Egy tipikus példát szoktam mesélni: Van egy ügyfél, aki egy német leányvállalatot szeretne nyitni, amire kellene üzleti tervet írni. Sok tanácsadó megírja az üzleti tervet, és itt vége az együttműködésnek. Ezzel szemben én felteszem a kérdést:

• Miért kell Németországban egy leányvállalatot építened? Itt egy vezető logisztikai cég. Azért, mert Németországban drágábban tudod eladni a logisztikai szolgáltatásaidat? Tehát az eredményedet akarod növelni?

Erre azt mondja hogy igen. Rendben, akkor nézzünk a történet mélyére. Majd feltesszük a kérdést:

• Ha Franciaországban vagy Lengyelországban alapítanál leányvállalatot, akkor az is jó lenne?

Majd az ügyfél azt mondja, hogy végül is jó lenne. Ettől a ponttól kezdünk távolodni attól, hogy németországi leányvállalat alapításáról kell készíteni üzleti tervet. Érkezik a következő felvetés:

• Ha Magyarországon tudnál olyan szolgáltatást nyújtani, hasonló eredményességgel mint egy külföldi leányvállalat esetében, akkor az is jó lenne?

• Ha létre tudnánk hozni egy olyan szolgáltatást, ami kapcsolódik a mostani logisztikai szolgáltatásokhoz, de mondjuk nem annyira kockázatos, mint kimenni külpiacokra, az is rendben lenne?

(Mert lássuk be, az egyik legkockázatosabb dolog tapasztalat nélkül nemzetközi piacon terjeszkedni.) Az ügyfél ilyenkor elgondolkodik, és azt mondja, hogy végülis igen. A történet lényege, hogyha az a probléma, hogy miként növeljük az eredményességet, akkor tehát arra kell fókuszálnunk és megtalálnunk az optimális megoldást a lehető legalacsonyabb kockázattal. A stratégiai tanácsadó megpróbál lefúrni a probléma gyökeréig, hogy az ügyfél valós problémáját hozza felszínre és arra tegyen javaslatokat. Az együttműködés elején néhány hónapig pont ebből az okból kifolyólag csak kérdezünk.

Nem elégszünk meg azzal, hogy egy felszínes problémát oldjunk meg. Két dologban. Az egyik az, hogy KKV-ra célzok, ők a tipikus ügyfeleim. Mindig az ügyvezetővel, végső döntéshozóval együttműködve dolgozom. Magyarországon ez az a réteg, akit meg lehet szólítani ezzel a problématudattal és megoldásokat lehet ajánlani.

Te mennyiben különbözöl egy hagyományos értelemben vett stratégiai tanácsadótól?

Amiben még picit máshogy működök, hogy nem hiszek a projektalapú megoldásokban. A projektjeim 20% maximum 30%-át teszik ki az ilyen jellegű megkeresések. A többi 70-80%-ban azt preferálom, hogy alkossunk inkább egy tanácsadói testületet. Hosszú távú együttműködést, ahol folyamatosan figyelemmel kísérem a növekedést és a fejlődés útját és abban nyújtok segítséget, ahol valóban szükség van egy külső szemre, hogy beavatkozzon a működésbe. Ez a fajta megközelítést, több energiát igényel, sokkal több személyes kapcsolatot, mert próbálsz személyesen is fejleszteni az ügyvezetésen és a hatékonyságon. Ilyenkor hosszú távra tervezek az ügyféllel.

Nem sok projektet szeretnék, hanem kevés projektben szeretnék az ügyfelekkel a legoptimálisabban együttműködni. Nem cél minél több projektet generálni hanem, hogy minél nagyobb hatást érjünk el. Több időt vesz igénybe, több beszélgetést igényel, mielőtt projekt lesz belőle, viszont az elköteleződés kulcsfontosságú mindkét oldalról kölcsönösen. Magyarországon jellemzőbb a projekt alapú együttműködés, de érdemes ebből a keretből kilépni, én hiszek abban, hogy ez egy jó irány.

Egy cégvezetőnek mik azok a jellemző viselkedési mintái, ami alapján elmondható, hogy neki egy stratégiai tanácsadóra lenne szüksége?

A gyakornokainkkal beszélgettünk erről, hogy honnan lehet megtudni, hogy ránk van szükség. Viccesen és röviden csak annyit mondtam: ha nem tud aludni az ügyvezető, tulajdonos, a végső döntéshozó egy probléma miatt. Hogy miért nem tud aludni? Mert nagyon fontos számára a probléma és nem tudja megoldani. Nem egyértelmű a megoldása, és a jelenlegi belső működés nem alkalmas arra, hogy megoldja. Ez idővel nem eltűnik, elmúlik, elhalasztódik, inkább valahogy mindig ott van, mert magától nem tud megoldódni. Nem tud vele mit kezdeni, nem lehet csak úgy lenyelni ezt a problémát. ilyenkor szokott külső segítségre szükség lenni.

Mi az, amit csinál és mi az, amit nem csinál egy tanácsadó, hol húzódik meg ez a határ? Arra gondolok, hogy mennyire folysz bele a döntéshozatalba? Vagy inkább csak előkészíted a döntéshozatalt?

Két alapvető szerepben szoktam tevékenykedni. Az első szerep az a tanácsadói szerep. Ebben az esetben opciókat kap az ügyfél egy stratégiánál és ebből választ. Elmondjuk, hogy milyen előnyei vannak bizonyos opcióknak, de a végén a döntést ő hozza meg. Abban segítünk, hogy azok az információk, fontos adatok alátámasztásra kerüljenek,hogy implementálni tudjuk az adott startégiát. Bevonjuk a szerzvezetből azokat az embereket, akik tudják, hogy mi kell ehhez. Ez a kulcs. A másik szerepem a mentorálás. Ilyen esetben felvázolom, hogy mit gondolok és milyen logika mentén gondolom azt és az opciókat igyekszem leredukálni. Van benne egyfajta edukáció. Próbálom segíteni az ügyfelet, hogyan lehet jobb döntéseket hozni. A felelősség ott áll meg, hogy milyen módon implementálják a projektet. Segíteni, támogatni tudok, de a döntés és felelősség nem nálam van. Ezért szerintem a tanácsadónak a szerepe, inkább egy segítő jellegű és szakmai. Viszont nagy szerepe van az etikának, ami elsőre érdekes hangozhat. A tanácsadónak abban van felelőssége, hogy a lehető legetikusabban járjon el. A kérdés ilyen esetben, hogy hol van az a szint, hogy megmondjuk hogy, mi legyen a döntés végkimenetele. Ezt nagyon nehéz jól berajzolni a projektek során, mert egy tanácsadó könnyen befolyásolhatja az ügyfelet. Erre van az etikai szigorúság, ami a tanácsadónak nagyon fontos, hogy fejében legyen, miközben tanácsot ad, merthogy ő benne bíznak az emberek.

Hogy kerül egy KKV stratégiai tanácsadó Oxfordba?

Három évvel ezelőtt fogalmazódott meg bennem, hogy jó lenne, ha stratégiai és innovációs tudásban, valamilyen formális oktatásban vennék részt. A tanácsadó alapvetően mindig tanul. Elmegy egy ügyfélhez, ott folyamatosan tanul az adott iparágról, az ottani helyzetről, céges struktúráról, szervezeti kultúráról, és folyamatosan fejleszti magát. De eljön az a pont, amikor a fejlődést nem ügyfélről ügyfélre szeretnéd elérni. Megfogalmazódott bennem a kérdés, hogy honnan tudnám ezt a stratégiai és innovációs tudást sűrített formában megszerezni egy helyről. Mivel az innovációs tudás értéke egyre növekszik a legjobb helyet kellett megtalálnom a témában. Természetesen folyamatosan képeztem magam korábban is, a legjobb szakirodalmak elméleteit alkalmaztam ügyfeleknél, de volt bennem egy késztetés, hogy egy magasan kvalifikált intézménybe szerezzek még mélyebb tudást a témában. A másik oldalon azt a saját cégeimnél is tapasztaltam, hogy egyre fontosabb, hogy kilépjünk az országhatáron túlra, a nemzetközi piacokra. Ehhez pedig szükségem volt egy elit networkre, olyan emberekkel, akik segítséget tudnak nyújtani a globális piacon, iparági best practice-ekben. A tudás, a network és az alkalmazhatóság volt az, ami belevitt a vezetőképző mesterszintű diplomaprogramba. Úgy gondoltam, hogy a hazai KKV-k is megérdemlik ezt az oxfordi tudást, hiszen sokan úgy tekintenek a KKV-ra hogy elég csak bizonyos szintet elérniük és piciket fejlődni. Én nem így gondolom. Szerintem sok esetben a legújabb tudást is érdemes bármilyen vállalkozói rétegnek átadni, hiszen nem csak a startupok lehetnek innovatívak, hanem a KKV-k is.

Kik vettek részt a képzésen és miről szólt a képzés?

A képzés alatt négy modult lehetett tanulni. Vezetők kerülhettek be, akinek legalább öt, de inkább tíz éves tapasztalata van. Láttak a való életben olyan példákat különböző stratégiából, vagy innovációból, ami hasznos lehet a társaknak is. Az első szinten általános stratégiát tanítottak a régi modelleket vették elő, hogy mindenkit egy szintre húzzanak fel. Megnéztük, hogy mi az alapvető működési mechanizmusa a stratégiáknak. Fontos az, hogy összekösd a különböző tevékenységet, és ezek össze legyenek hangolva, hogy mind egy irányba mutassanak, mert, akkor lesz versenyelőnyöd. Az nem lehet, hogy széthúz a szervezeted a tevékenységeket tekintve. A következő szinten az innovációs stratégiáról volt szó. Úgy néz ki az innováció, ahogy azt a stratégia diktálja. Nem csak úgy innoválok a semmibe, azért mert

szeretnék innoválni és itt megáll a gondolat, mert nem tudom, hogy hogyan kell csinálni. Hanem van egy stratégiám. Tudom, hogy mik az alapok, tudom, hogy milyen a jó stratégia, hogy fér ide be az innovációs kör. Ezen belül voltak egyéb érdekességek. Mondjuk, hogyan néz ki az a piac, ami még csak születőben van. Az osztályból senki sem ismerte azt a nyelvezetet, hogy születendő piac, még nem megfogalmazott, nem artikulált kereslet, ez hogy néz ki, erre hogyan lehet hatni. Mi történik, amikor a startupok vagy egy induló vállalkozás olyan piacra lép, ami még nem létezik, de próbálja kialakítani azt. Milyen küzdelmek vannak ott, hogyan néznek ki a különböző ökoszisztémák, ami manapság mellesleg egy divatos téma. Ennek milyen versenyelőnye lehet? Aztán, hogy mit csinálnak a multinacionális cégek? Mit csinálnak a startupok ebben? A harmadik téma az a globalizációs stratégia volt, amikor azt mondjuk, hogy milyen nem piaci, de mégis stratégiához kapcsolódó döntéshozatali elemek vannak, amik mondjuk adott esetben például a Huawei jövőjét befolyásolja Amerikában. Központi téma volt, az USA vs Kína kereskedelmi háborúja is. A negyedik rész, pedig arról szólt, hogy milyen módon néz ki a stratégia, amikor alkalmazod azt. Ez volt az utolsó fejezete a 13 hónapos képzésnek.

Nehéz volt bekerülni az oxfordi képzésre?

Összesen ötvenen vettünk részt a képzésen, 20 különböző országból és több, mint harmincféle iparágból, nagyon különböző szemlélettel. Itt nem egy hagyományos felvételi eljárás történik. Az Oxford 926 éves egyetem, ami híresen régi és világszínvonalú. A válogatáson nyomós indokot kellett prezentálnom, hogy KKV tanácsadóként miért leszek érdekes a csapat többi tagja számára. Ha a Microsoft-nak vagy az alelnöke vagy a P&G-nek a marketing technológiai igazgatója, akkor erre nincs szükséged, mert van mögötted egy erős brand. Ha ez nincs mögötted, akkor bizonyítanod kell azt, hogy mit tettél korábban, ami miatt releváns lehetsz az egyetem számára. Nekem pont ez a hídképzés és a több, mint tízéves vezetői tapasztalat, vezetőkkel való együttműködés, ami specifikusan stratégiára fókuszált, illetve az erős elméleti elkötelezettségem adta a muníciót. Ha a kettőt összerakod, akkor kiderül, hogy az Oxfordnak olyan csapatra van szüksége akik nagyon jól tudnak ezekről a témákról vitatkozni, gondolkodni, saját tapasztalatokat bevinni.

Ott tapasztaltam meg, hogy az a tudás, amit a KKV-knál szereztem itthon stratégiai témában, sokkal nagyobb hozzáadott értékkel bír, mint gondoltam. Akik a nagy multinacionális cégektől jöttek, nem mindig stratégiai problémákkal küzdöttek. Az esetükben a stratégiai végrehajtás során jöttek szembe problémák, de ennél magasabb szinten kevésbé voltak kitéve. Ezeken a beszélgetéseken, amik kötelezőek voltak, lehetett érzékelni igazán a hozzáadott értékemet.

Egyébként a Microsoft alelnöke valóban résztvevője volt, de a Rolls-Royce űrtechnológiával foglalkozó gyártási részlegének stratégiai vezetője is, többnyire hétpróbás, több országban már bizonyított felsővezetők. Érdekes osztálytársam volt még a UCLA professzora, aki világhírű rákkutató. Ha a rákkutatás egy olyan fázisba ér, amikor elérnek egy hatalmas áttörést, az ő neve biztosan a hírekben fog szerepelni. Tehát teljesen szerényen vitattuk meg üzletii kérdéseket, miközben az ember azért nagyra nyitott szemmel figyelte, hogy mégis kikkel van körülvéve. De mindemellett a professzorok elméleti oldalról hihetetlen pluszt tudtak nyújtani, annyi energiát és igyekezetet nem raktam még oktatási tapasztalatba, mint ebbe. Ez fantasztikus volt. Napokig tudott egy-egy gondolat foglalkoztatni, és hogy hogyan tudom ezt implementálni.

Ráadásul nemcsak mint hallgató vettél részt, hanem gyakorlatilag elő is kellett adnod.

A hallgatók egy része az Oxfordra, magáért a hírneve miatt jelentkezett és szerették volna meglovagolni ezt. A képzésre való bekerüléssel is elégedettek voltak. Engem viszont nem ez motivált. Valljuk be őszintén, hazánkban a vállalkozások nagyon csekély eséllyel alkalmaznak azért egy tanácsadót, mert Oxfordon tanult. Sokkal jobban számít, hogy mi az a tudás, amit meg lehet szerezni ott, és engem ez motivált. Minden egyes koncepció-modell tudásból, ami ott világszínvonalú volt, ilyen narratívában sehol nem hallottam ezeket az elméleteket. Elképesztő szint volt, Szívtam magamba a tudást, és egyfolytában azon kattogtam, hogyan lehet ezt implementálni, hogy az ügyfeleknek jó legyen. Ez volt a misszióm.

A végén pedig, amikor végigment a négy modul, demonstrálni kellett egy diplomamunka keretében a megszerzett tudást. Ez itt nem egy átlagos diplomamunka volt. Az Oxfordban azért megtalálják a módját, hogyan hozd ki a maximumot magadból. Egy esettanulmányt kellett írni, egy valós esetet vagy a cégednél, vagy mint tanácsadó az ügyfélnél, ahogyan alkalmazol mondjuk legalább két modulnyi anyagot, komplexen. Érvelve, logikailag lebontva, hogy milyen javaslataid vannak, ami egy nagyon kemény intellektuális kihívás volt. Én egy picit csavartam rajta és kockáztattam. Azt mondtam, hogy oké, alkalmazom a modelleket, de kitalálok egy újat. Majd elmondom, hogy miért kell egy új. Azt láttam, hogy KKV-kra azért nem minden modell alkalmazható jól, mint mondjuk a startupokra vagy multinacionális cégekre. Külön-külön

voltak különböző esettanulmányok rájuk, de amikor a KKV-ról volt szó, kicsit kilógtak. Az inspirációmat az adta, hogy volt egy stratégiai projektem, amikor Oxfordra jártam. Befejeztük a stratégiai opciók felsorolását, kibővítését, és amikor a vezetés döntött, akkor mindenki boldog volt. Akkor jöhetett az implementációs szakasz már csak be kellett vezetni. Ezután kicsit megünnepeltük, hogy végre lezárult a szakasz. Akkor az ügyfelem, aki ügyvezető-tulajdonos, tipikus közepes vállalatnál azt mondta: “Gergő, engem az érdekel, hogyan lehetnénk innovatívabbak”. Akkor lefagyott a mosoly az arcomról. Volt egy intenzív stratégia kialakítással kapcsolatos projekt, majd megkérdezi az ügyfeleted, hogyan lehetünk innovatívak. Akkor persze gondolhatnánk, hogy megfertőzte valami szupergyorsan terjedő startupmutáns vírus, ami azt mondja, hogy mindenkinek innovatívnak kell lenni. De elkezdtem vele beszélgetni. Mondom, akkor ássunk a mélyére. Mit jelent az hogy innovatív akarsz lenni? K+F központot akarsz létrehozni? Saját terméked lesz? Nyilván nem ebben gondolkodott. Ami kiderült, hogy igazából a stratégiai opciók számát kevesellte. Ami egy érdekes kérdés volt, hogy miért van ennek az ügyfélnek kevés opciója, amit követhetett. Miért nem tudott nagyon sok irányban elmozdulni, miért volt a lehetséges irányok száma kevés, ami elvihette vagy elnavigálhatta a cégét. A diplomamunka erről szólt, hogy miért érdekes a KKV-k esetében a stratégiai opciók számának növelése. Ami náluk annyit jelent, hogy innovatívabbnak lenni, mert többfele tudnak elmozdulni a jelenlegi állapotból. Erre készítettem egy modellt, ami a mostani oxfordi tanulmányoknál lefúr mélyebbre, megmutatja a különbséget, hogy a KKV-k miben mások és az úgynevezett exploráció, hogyan nézne ki a KKV-k esetében. Az egyik professzorom azt mondta, hogy hát ez izgalmas, mert ezzel senki sem foglalkozik tudomása szerint. Majd felajánlotta, hogy az Executive MBA-n előadhatnék, hogy ütköztessem ezt a véleményt. Nála ez volt a bátorítás. Úgyhogy így is történt. Szeptember végén kiutaztam. Meghívtak még az űrkutató hubba is, hogy ott is nézzek körül, mert ott is érdekes lehet a téma. Ez egy nagyszerű tapasztalat volt.

Mit jelent számodra az a szó, hogy exploráció?

A vállalatoknak egyszerre kell kiaknáznia lehetőségeket és felfedezni újakat. Kiaknázni a jelenlegi piacaidat, és felfedezni újakat. Optimális az lenne, ha a kettő valahogy egyszerre történne meg. A multinacionális cégeknél ez egy működő modell lehet, mert azt mondod, hogy a büdzsé egyik részét arra szánod, hogy kiaknázz minél jobban működő folyamatokat, a piacodat pedig minél jobban kiszolgáld. Másik részben pedig azzal foglalkozol, hogy új piacokat keress, és figyeld, hogy mi történik körülötted.

Az exploráció lényegében erről szól. A két működési modell annyira más, hogy nem tudod beterelni egy szervezetbe. Van egy vezető, aki azt mondja, hogy nekem van egy a vízióm, ebbe az irányba kell menni, látom a jövőt és ebbe az irányba motiválom az összes munkatársat, hogy egy ilyen szervezetet hozzunk létre, mert így lesz jobb a világ. Szimbolikus tetteket hajt végre. Például, ha egy autógyártó vagyok, és a Ferrarit akarom megújítani, akkor felhúzok egy Ferrari múzeumot, hogy lássák, hogy a régi Ferrari milyen fantasztkusan jó volt. Elkezdek mindenfajta szimbolikusan tettet végrehajtani, hogy megmutassam a Ferrari jobb lehet, sőt még jobb lehet, mint amilyen volt régen. Rendben van, de utána kimondom azt, hogy milyen stratégiát fogok követni. Hol fogok versenyezni a piacon, milyen piacokon fogok versenyezni és milyen piacokon nem versenyzek. Utána, amikor a stratégia végrehajtásra kerül, van négy alapterület, ami nagyon jól kell, hogy működjön. Ezeket nagyon jól össze kell kötnöm, és nagyon jó fedésbe kell lenniük egymással.

1. A kultúra

2. A formális szervezet

3. A kulcsfontosságú sikertényezők

4. A humán erőforrások

Ha elképzelünk egy olyan vállalatot, ami kiaknáz az a kultúra teljesen más, mert nem vállal nagy kockázatokat, inkább szereti a kiszámíthatóságot, Ebben az esetben az emberek értenek a megvalósításhoz nem akarnak túlságosan felfedezők lenni, mert akarnak túl sok újdonságot vinni a szervezetbe, picit akarnak csak fejleszteni, azért, hogy jobban szolgálják ki a piacukat Ha most elképzelünk egy nagyobb multinacionális céget, ami most éppen nagyon erős az adott piacán. Mondjuk a Google-t, aminél hiába érezzük, hogy nagyon innovatív, valójában van egy olyan része ami a keresőmotorokkal kapcsolatos és rendkívül konzervatívan működik. Nem akarnak ezen a részen nagyon újítani. Van egy másik része viszont, ami explorációval foglalkozik. Ott kísérletező emberek vannak, akik nagyon szeretik az autonómiát. Ha most összekevernénk a kétféle csapatot a szervezeten belül, akkor összezavarodna az. Az egyik oldalon azokat jutalmazom, akik hibáznak, jó opciókat, jó ötleteket hoznak, de elbuknak. A másik pedig hozza az eredményeket, amiből ma meg tudok élni, és két év múlva is megélek. De ha csak azzal foglalkozom, hogy a ma problémáit oldom meg, a ma piacait szolgálom ki, akkor belépnek a képbe a technológiai változások. Érkezik egy trend, vagy a fenntarthatóságnak az egésze begyűrűzik a vállalatba és akkor azt mondom, hogy ez a vállalat irreleváns lett, és a csőd szélére kerül.

A kettőt kell egyszerre megtalálni, az exploráció ezért fontos. Mert tipikusan a KKV-k azok, akik örülnek, ha ki tudják jól szolgálni a jelenlegi piacaikat. De a kisördög ott van a vállukon és azt mondja, hogy na és akkor mi van, ha ez az ügyfél eltűnik? Vagy mi van, ha hosszú távon itt valami olyan technológia változás lesz, hogy megszűnik minden? Te mit fogsz csinálni? Keresed az új lehetőségeket? Csak azzal foglalkozom, ami most van? Ez mind igaz a KKV-kra is.

Kisebb a lehetősége egy KKV-nak arra, hogy mondjuk innoválja a jelenlegi technológiáját, vagy akár beleugorjon mondjuk egy új technológiába?

A KKV-knál két nagy probléma van. Egyrészt kevés az erőforrásuk. Olyan piaci versenyben vannak, ahol más KKV-kkal versenyeznek, és tipikusan B2B piacot szolgálnak ki, akik nagy megrendelők, viszont ilyenből kevés van. Ők diktálnak és ők választják ki a KKV-kat. A KKV néhány nagy szereplőt kiszolgál. Hogyan tudom őket jól kiszolgálni? Úgy invesztálok, olyan embereket veszek fel, olyan folyamatokat állítok fel, olyan gépeket veszek, úgy működöm, hogy azt a néhány ügyfelet jól kiszolgáljam, ezzel a kicsi erőforrással., Közben nyilván a többi KKV is próbálkozik a kevés erősforrásával, hogy bekerüljön. Ez tipikus jelenet. Nagyon sok KKV-ra jellemző, akik sikeresek, hogy nem akarnak más versenyzőt beengedni, mert csúnya szóval kitúrja őket a megrendelőktől. Hiába van egy felépített bizalmi kapcsolat, az számít, hogy mennyire jól szolgálják ki őket. Akkor a probléma nem csak az, hogy kevés, az erőforrás. Arra optimalizálok, hogy kiszolgáljam ezeket a megrendelőket és útfüggőségbe kerülök. Ez azt jelenti, hogy mondjuk tíz évvel ezelőtt, amikor jött az első multi megrendelő berendezkedtem arra, hogy őt jól kiszolgáljam, erre optimalizáltam az egész szervezetem. De mi történik? Elkezdek mást csinálni, amiben kevésbé vagyok versenyképes és az újba nem lesz elég erőforrásom, hiszen KKV vagyok. Ez egy furcsa helyzet, mert elveszíthetem az egész cégemet, ha hirtelen elkezdek innoválni. Elkezdek. Az innováció helyett használjuk inkább a felfedezni szót, mert az innováció lehet, hogy ennek egy allépése. Elkezdek kifelé tekinteni, hogy mit csinálhatnék még. Megnő a fókuszvesztés kockázata? Abszolút. Mondjuk, amikor Falcon 5 vagy a Nasa beindít egy rakétát vagy egy műholdat felvisznek a világűrbe, mennyi energiára van szüksége a rakétának. Felperzsel mindent azért, hogy feljusson, és kitörjön a gravitációból, ami a Földön van. Rengeteg energia kell, és látod, hogy közben eltorzul feje minden űrhajósnak. kapják a legalább 3 G-s terhelést. Ha a multinál az a helyzet áll fel, hogy kitörjenek hirtelen, egy olyan multinacionális cég vagy nagyvállalat, ami arra építkezett, hogy kiszolgálja a piacát, annak is nehéz. Viszont van legalább büdzséje, amit el tud helyezni anélkül, hogy nagyon fájna. De a KKV-nak még büdzséje sincs. Most mindenki azon gondolkodik, hogy oké, de akkor mi a megoldás? Egy ilyen helyzetben a KKV valószínüleg rá van kényszerítve arra a helyzetre, hogy együttműködjön, mert nincs elég erőforrása, de meg akarom tartani az ügyfeleket, akkor vagy együtt kell működnöm. Egy KKV-k számára az ökoszisztémákban való gondolkodás legalább annyira fontos, mint a startupok számára. Ezek szerint fontos a KKV-k számára, hogy nyissanak a startupok felé, az új technológia felé, amit esetleg ő könnyebben adaptál, mint mondjuk egy nagyvállalat? Ez is egy lehetőség lehet. De ennél sokkal szélesebben kell először a KKV-kra tekintenünk. A KKV tipikusan megszokta az úgynevezett parancsol és irányít című szervezeti kultúrát. Az első lépés ez az lenne, hogy megfogalmazzák, mi az, hogy partnerségben működni, Mi az, hogy ökoszisztémába belépni? Mi az, hogy startup? Mivel tudok együttműködni? Hogyan működnék együtt? Vezetőként rá tudok-e hangolódni arra, hogy együttműködök valakivel, valami érdekében? A KKV-k esetében sokszor hiányzik ez az együttműködéssel kapcsolatos kultúra. Ezért van az, hogy az ökoszisztémába való belépés úgy történik, hogy rendben belépek és ennyi. De ez nem működik. Az ökoszisztémán belül partnerségek vannak, közös célokat állítanak. Nincs senki senkinek sem alárendelve. Egy ökoszisztémában vagytok, valamilyen közös cél érdekében. Szükséges lenne az edukáció, hogy a KKV-nak hogyan kell a gondolkodásmódját picit átállítani, Ha visszatekintünk kicsit az exploráció kettősségéhez. Képzeljünk el egy vezetőt, aki mindkét dolgot érti. Mondjuk egy multinacionális cég vezetője, aki azt is tudja, hogyan aknázza ki a lehetőségeket és tudja, hogyan irányítsa a felfedezéseket, az egy kicsit skizofrén állapot, hiszen nehéz a kettőt összehangolni. A KKV-nak ezt kell megtanulnia. Jól megy a cégünk, jók vagyunk abban, amit csinálunk, de közben az agyunk egy másik részét arra kell tréningezni, hogy van a szervezeten belül egy kicsi csapat, ami a felfedezésekért felel és nekünk ezt is irányítani kell. Ezeket a csapatokat, a KKV-k azért nem szokták megfizetni, mert drágák, ugye erről már beszéltünk, hogy a felfedezés túlságosan drága mulatság. De annak van-e egy hosszú távú célja: hogy ott eredményeket érjük el és hozzunk be új dolgokat. Ha valamint iparági trend van, akkor arról legalább tudjunk, mert nagyon sokszor ez a probléma. Tovább megyek egy lépéssel, hogy nemcsak azt nem tuduk, hogyan kell ebben működni, hanem ha kapunk egy információt a világ változásáról, az nekünk mit jelent vajon?

Tegyük fel van egy KKV, ami egy hagyományos iparágban van, mondjuk műanyag telefon káváját fröccsönti ami nagyon szuper. Aztán jön egy startup, aki kitalálja a világ leginnovatívabb telefonját. Termék dizájnerekkel dolgozik együtt, de valójában sorozatgyártásra a termék dizájner nem alkalmas. Aztán megérkezik az ökoszisztémába a KKV és azt mondja a startupnak, hogy ez egy tök jó telefon. Ők már csináltak milliós szériákat és azt mondják, hogy szakmai befektetőként vagy tulajdonosként azért a tudásért cserébe beszállnak. A KKV-nál megvan a tudás, hogyan kell a sorozatgyártást menedzselni a startupnál pedig az innováció, az új technológia. Tehát én adok értéket a startupnak. Mert nem csak abban van a startup értéke, hogy valami újat kitalál, hanem hogy azt meg is tudja valósítani. Én a megvalósításban segítek, hiszen nekem ebben van tapasztalatom. Az egésznek a kulcsa az az, hogy KKV-ként én csak hozzáadok ehhez az ökoszisztémához. Én nem akarok létrehozni egyet, mert ez kockázatos megint. Én csak hozzáadok, több lesz az ökoszisztéma általam, mert én csak belépek. De azt is mondhatom KKV-ként hogy három ökoszisztémában is részt veszek, mint kontribútor. Megkeresek minden olyan startupot, aki műanyagot gyárt és segítek a sorozatgyártásba. Ha az ökoszisztéma megfelel annak a kritériumnak, hogy gyorsan tud skálázódni, akkor azt mondja a KKV, hogy ebben érdemes részt vennem, mint kontribútor. Ezt a kérdéskört járom körül, hogy a KKV, mint kontribútor, hogyan tud ezekben az ökoszisztémákban részt venni, hogy a stratégiájuk ne boruljon be és minél költséghatékonyabb legyen. De ehhez át kell formálni a gondolkodásmódját. Ehhez szükség van olyan tanácsadókra, akik ismerik a KKV stratégiáját, ismerik az ökoszisztémák működését, és tudják közben edukálni a KKV vezetőit, hogy hogyan lehet ebből átlépni könnyedén. Ez egy nagyon nehéz dolog.

Mit tapasztalsz a jelenlegi hangulatból, van-e most szükség válságstratégiára?

Ha a KKv-kat nézem, mindenféleképpen kell valami fajta előremenekülésre. Remek alkalom, hogy lehessen tesztelni ezt a útfüggőséget, hogyan tudnak ebből a szoros fogásból kilépni. Ehhez olyan KKV-kra van szükség, akiknek a működése alkalmas arra, hogy partnerségen alapuljon. Mellette meghagyják nyilván ezeket a ügyfeleiket is, mindkettőt próbálják maximálisan kiszolgálni. Ehhez viszont én azt javasolnám, hogy a KKV próbálja megérteni, hogy a partnerségeken keresztül, hogyan lehet további új stratégiai opciókra szert tenni. Ezek a szükséges stratégiai opciók pedig olyanok legyenek, amik jövőbe mutatnak. Mindig vannak fontos prioritások, iparági trendek, amelyek az embereket foglalkoztatja, gondolok itt például a fenntarthatóság kérdéskörére, de ezeket a kérdéseket nagyon sokszor nem egyedül oldják meg vállalatok, hanem ökoszisztémák oldják meg. Ha ezekre a hullámokra felpattanunk – és a krízisekből most van elég – a KKV-k tudnak helyet találni maguknak. Értik, hogy ezek az ökoszisztémák hogyan működnek, melyik ökoszisztémákat érdemes kiválasztani ahhoz, hogy az ő stratégiai opciójuk több legyen, akkor szerintem a túlélést ezzel sokkal jobban tudják biztosítani. Mindamellett én javasolnék természetesen konzervatív megoldásokat is, hogy a likviditási szinteket magasabban tartsák, de ezenkívül stratégiai szinten nem elég egy válságterv, hanem kell egy olyan képesség, hogy megkapja minél gyorsabban azokat az információkat, ami alapján tud gondolkodni új stratégiai opciókon is.

Az Oxford Egyetem Angliában található, az angol nyelvterület legrégebbi oktatási intézménye. Az egyetem 26 brit miniszterelnököt, 50 Nobel-díjas vezetőt és több tucat nemzetközi államfőt számlál öregdiákjai között. Ja, és 120 olimpiai érmes tanult ott. Pár név egykori híres diákjai közül: Albert Einstein, Tony Blair, Margaret Thatcher, Indira Gandhi, Emma Watson, Richard Burton és még sokan mások…

A BCUBE sztori

A BCUBE egy francia-magyar startup, amely egy mesterséges intelligenciával működő kereskedési stratégiákra fókuszáló K+F projektből született.

A céget 2018-ban alapította Guruprasad Venkatesha és Erwan Rouzel, a Morgan Stanley és a Crédit Agricole két korábbi munkatársa. A startup eddig több mint hárommillió dollárnyi finanszírozást gyűjtött össze számos jelentős befektetőtől a saját BCUBE token nevű kriptodevizájuk bevezetése során. A cég platformja egy folyamatosan bővülő termékpalettát tár elénk, amelyek célja – ahogy ők mondják – az egyszerű emberek hozzásegítése az effektív pénzügyi termékekhez.

A BCUBE termékei

A b-cube.ai platform jelenleg négy termékkel teszi könnyebbé a kripto kereskedők életét. Az első, a mesterséges intelligencia által vezérelt kereskedési stratégiák piactere, amely az automata kereskedést teszi lehetővé a felhasználók számára. Ezek a stratégiák megengedik az ügyfeleknek, hogy kriptotőzsdei pénztárcájukat különféle botokhoz kössék, amelyek aztán a nevükben kereskednek. A botokat egy szabadalmaztatott algoritmus működteti, amely elemzi a piaci adatokat, és a piaci feltételek alapján köt ügyleteket. A BCUBE robotjait úgy tervezték, hogy segítsenek a felhasználóknak pénzt keresni. A piactér otthont ad a cég saját kvantjai által készített stratégiáknak, valamint harmadik felek stratégiáinak is, azonban ezeknek végig kell menni a megfelelési folyamaton.

Build-your-own-bot

Van egy működő stratégiád, de nem értesz a programozáshoz? Nos, a BCUBE segítségével megépítheted saját AI/ML kriptokereskedési botodat anélkül, hogy bármiféle kódolási tudásra lenne szükséged! A BCUBE új, hamarosan megjelenő terméke a Build-your-own-bot egyszerű drag and drop felületével létrehozhatsz egy egyéni botot, amely a saját stratégiádat követi. És ami a legjobb az egészben, tesztelheted a botot múltbeli adatokon, hogy megtudd, hogyan teljesített volna. Ez a termék jelenleg fejlesztés alatt áll, 2023-án fog debütálni. Technical Analysis Screener A BCUBE egy másik, nemrég megjelent terméke a

Technical Analysis Screener

Mindenki számára, aki nem akar órákat tölteni a grafikonok és a japán gyertyák fölött, a BCUBE TA Screener egy isteni ajándék. Ez a praktikus eszköz minden technikai elemzést elvégez az ügyfelek helyett, így gyorsan és egyszerűen megtekintheti, mely kriptokat érdemes megvenni és eladni. A legjobb az egészben, hogy a TA Screener hihetetlenül felhasználóbarát, így még a kezdők is gond nélkül hozzá láthatnak.

Szentiment elemzés

A BCUBE szentiment indikátora (Sentiment Analysis Indicator) a manuális kereskedőknek mutat egy új dimenziót. Az olyan sportokban, mint például a hosszútáv-futás egyszerű megítélni az egyes atléták teljesítményét. Aki jobb időt fut – azaz gyorsabb – jobb teljesítményt nyújt. A befektetés világában is ilyen egyszerű lenne? Aki több pénzt keres jobb a teljesítménye. Ez logikusnak hangzik, azonban a valóság árnyaltabb. A pénzügyi világ teljesítmény mérőszáma az úgynevezett alfa. Az alfa az adott piachoz mérten a befektetés megtérülésének mérőszáma. Önmagában a befektetés hozama nem feltétlenül ad egész képet a teljesítményről. Ezt úgy is felfoghatjuk, ha vásárolunk valamilyen eszközöket, például részvényeket és azokat csak tartjuk egy évig, mekkora hozamot ad nekünk a piac? A legnagyobb részvényindex, az S&P500-nak az elmúlt 20 évben átlagosan évente 9.87% hozama volt. Tehát ez az a szám, amit a befektető stratégiájának túl kell szárnyalni. Ha a befektető éves hozama magasabb, akkor azt mondjuk az alfa pozitív.

Ha pedig nem, negatív értelemszerűen. Tehát nem feltétlenül igaz, hogy jól teljesít, aki pozitívan zárja az évet. Egy átlagos 7% alulteljesítette a piacot, vagyis az előrejelzés maga szükségtelen volt és rosszul működött.

Hogyan találjuk meg a pozitív alfát?

A pénzügyi eszközök kereskedése során a befektetők és alapkezelőknek színes palettája van a pozitív alfa megtalálására. Használnak fundamentális elemzést, amely a részvény mögötti cég kimutatásaiból próbál következtetni. Ez a szofisztikált elemzés belenéz a cégek profitjába, adósságállományába, növekedésébe stb. A mutatók kirajzolnak egy képet a cég állapotáról. Egy jól működő céget látunk? Esetleg áron alul is van? A fundamentális elemzők az ehhez hasonló lehetőségekre várnak. Egy másik, szintén népszerű elemzési mód a technikai elemzés. Ezek a befektetők ár- grafikonokat elemeznek különböző eszközökkel. A technikai elemzés az árak múltbeli viselkedése alapján próbál következtetni a jövőre. A technikai elemzők különösen figyelnek az olyan szintekre, ahol az ár megrekedt, visszafordult, de statisztikai eszközöket, indikátorokat is használnak, mint például a mozgóátlagok.

Van azonban egy tényező, amellyel sem a fundamentális, sem a technikai elemzés nem tud számolni: a befektetők hangulata. Ugyanis lehet, hogy egy termék fundamentálisan nagyon jó képet mutat, de valami miatt a befektetőkön úrrá lesz a félelem és megszabadulnak tőle. A piac hangulata még inkább felértékelődik 2022-ben, amikor a közösségi média a mindennapi életünk része.

A kriptodevizák esetében még inkább felértékelődik a közösségi média szerepe. A milliárdos Tesla vezérigazgató Elon Musk a Twitteren több posztot is megosztott a Dogecoin és Shiba Inu kriptodevizákról. A Dogecoin évekig stagnált, amíg Musk el nem kezdett róla tweetelni. Emiatt a mémcoin exponenciális növekedésbe kezdett és a vezető pénzügyi lapok címlapjaira is bekerült. Egy mémcoint nem lehet fundamentálisan elemezni, mivel nincs mögötte egy vállalat, amelynek a tulajdonjogát testesítené meg, mint azt teszik az értékpapírok, a részvények. A Dogecoin sikere és a GameStop gyors növekedése a hagyományos elemző módokkal teljes mértékben előrejelezhetetlen volt. Mind a két történetben az a közös, hogy a mozgás a közösségi médiáról indult és kisbefektetők idézték elő.

A nap, amikor a közösségi média maga alá gyűrte a fedezeti alapokat

2021 januárja különösen izgalmas volt a befektetői közösségben. Ekkor került egy GameStop nevű videójáték továbbeladó a figyelem középpontjába. A GameStop részvényeit a new york-i tőzsdén, 17.25 dolláros áron jegyezték január elején. A papírokat több hedge fund is úgy ítélte meg nem teljesít valami jól és nem számíthatnak növekedésre ezért shortolták. A következő napokban a GameStop részvény váratlanul növekedésnek indult. Január 22-én már 50 dollár felett jegyezték, míg a hónap utolsó napjaiban a 350 dollárt is elérte. Ez tizenhétszeres emelkedést jelentett egy hónap alatt. A gyors bikapiac hátterében nem valami extra profit jelentés vagy valamilyen trendvonal-törés állt, hanem egy Reddit közösség. A wallstreetbets subreddit kisbefektetőket tömörített, akik elkezdtek bevásárolni a GameStop-ból. A fedezeti alapok nem értékelték nagyra a céget, azonban a redditezők hangulata hatalmas mozgást indított el, ami a short pozíciók hatalmas veszteségéhez vezetett.

Ha az olvasó most arra gondol jól jönne egy olyan eszköz, amely képes előrejelzni a hasonló közösségi médiában fellépő gyors hangulatváltozásokat, akkor megjegyzem ugyanez járt a BCUBE alapítóinak is a fejében. A BCUBE szentiment indikátora éppen ebbe nyújt betekintést. Ez az indikátor több millió tweetet és reddit posztot elemez egy úgynevezett természetes nyelvek feldolgozása (NLP – natural language processing) nevű mesterséges intelligenciával. Az NLP egyesíti az emberi nyelv számítógépes nyelvészeti szabályalapú modellezését statisztikai, gépi tanulási és mély tanulási modellekkel. Ezek a technológiák együttesen lehetővé teszik a számítógépek számára az emberi nyelv feldolgozását. Hogy könnyebb legyen megérteni, képzeljük el, hogy egy felhasználó az alábbiakat osztja meg a Twitteren:

Nem nehéz észrevenni mely tweet volt pozitív, negatív vagy irreleváns a kriptók jövőjével kapcsolatban. A számítógépeknek azonban ez nehezebb. Ebben segíti őket az NLP. Az NLP képes felismerni a mondatokban a kulcsszavakat és érzelmi értéket rendelni hozzájuk. Ha ezt több ezer, millió üzenettel tesszük, megkapjuk mit éreznek és gondolnak a befektetők az egyes kriptodevizákról. Nem minden felhasználó üzenete ér ugyanannyit, mivel egy influencer akár több ezer embert is elér, míg egy fiatal profil alig százat. Ezért a BCUBE rendszerében az üzenetek kellőképpen vannak súlyozva. Minél erősebb egy profil befolyása, annál többet számít a véleménye. A b-cube.ai weboldal három grafikonnal tárja elénk a a közösségi hangulatot. Egy szentiment pontszám a piaci árral összehasonlítva, a piaci forgalom és a közösségi posztok forgalmának összehasonlításával és egy érzelmi táblával. A BCUBE összegyűjtötte az előző kilenc év posztjait, amelyek segítségével több idősíkon képes a hangulatot bemutatni. A BCUBE ügyfelei szerint a legérdekesebb és egyben leghasznosabb számukra az érzelmi tábla. Ez a grafikon külön mutatja a negatív érzelmeket (félelem, szomorúság, düh) és a pozitív érzelmeket (szeretet, öröm, meglepetés). A platform egyelőre csak az adatokat mutatja a befektetőknek, kereskedési szignálokat nem szolgáltat.

Emiatt az ügyfelek maguk alakítják ki saját stratégiájukat hasonlóan egy árgrafikonhoz vagy egy vagyonmérleghez. A kereskedők stratégiái folyamatosan fejlődnek, van aki divergenciákat keres, azaz eltéréseket az ár és az érzelmek mozgásában. Ha az ár esik, de a befektetők pozitívak, arra számíthat, hogy az árak is követni fogják előbb-utóbb. De olyan kereskedőt is találunk a szentiment kereskedők között, aki a meglepetésekre vár. Mikor zökkennek ki a befektetők egy hír hatására? A BCUBE rövid távú tervei között szerepel a szentiment elemzés alapján képzett szignálok készítése is. Azaz olyan okos indikátorokon dolgoznak, amelyek kifejezetten megmondják az ügyfélnek, hogy az adott érmét érdemes venni, eladni vagy tartani ahhoz, hogy pozitív alfát érjünk el. Hasonló indikátorokon dolgozott a közösségi kereskedés óriása az eToro is. Velük ellentétben a BCUBE a mesterséges intelligencia másik fajtáját a megerősítő tanulást is használja, amely a cég képviselőinek elmondása szerint legalább 85%-os pontosságot eredményezett.

A szentiment indikátor egyelőre csak az erősen közösségi befolyás alatt álló kriptovalutákon használják, de a jövőben a cég ambíció között szerepelek az NFT-t és a hagyományos eszközök, mint a részvényekre való kiterjesztés is.

Ahogy a digitális világ is egyre inkább belép a harmadik dimenzióba, ideje, hogy az aktív befektetők előtt is megnyíljon egy új ajtó és láthassák az eddig megfoghatatlan emberi érzelmeket is.

Vajon mit gondol a másik fél?

Gazdag Gergely és Nagy Dénes egy kutatást végez befektetői és startup oldalon egyaránt arról, hogy a különböző felek milyen módon látják a saját és a másik fél hozzáadott értékét az együttműködésük során, ami sokszor 5-10 évre is összeköti őket.

Mi motivált titeket arra, hogy belekezdjetek ebbe a kutatásban?

Nagy Dénes: Maga a kutatásnak az ötlete két évvel ezelőtt fogalmazódott meg. Két évvel ezelőtt meghoztam azt a döntést, hogy a kockázati tőke alapkezelők sötét oldalát otthagyom, és szeretnék közelebb kerülni a vállalkozókhoz és közvetlenebbül hozzájárulni az értékteremtéshez. Az elmúlt időszak lezárásaként pedig felmerült bennem az igény, hogy levonjam az alapkezelőnél eltöltött 10 év legfontosabb tanulságait. Azt gondolom, hogy a tanuláson keresztül válik világossá, hogy merre menjünk tovább. Ez először csak személyes motivációvolt. Később viszont olyan embereket kerestem fel, akikkel úgy gondoltam, hogy közösen tudunk ebben a témában gondolkodni. Közösen pedig értékesebb következtetéseket tudunk levonni. Ez nem csak személyes szinten lesz értékes, hanem az ökoszisztéma többi szereplője számára is. Így aztán a startupok számára is. Innen jött az ötlet, hogy Gergelyt is megkeressem. Azt gondolom, hogy az ő motivációja is egybecsengett az enyémmel.

The content below was originally paywalled.

Gazdag Gergely: Abszolút. Úgy gondoltuk, hogy ez egy olyan probléma, amit ha meg tudunk oldani, ha mélyebbre tudunk ásni, akkor azzal adhatunk valami pluszt az ökoszisztéma számára. Azt láttuk, hogy ezt nemzetközi körökben sem kutatják olyan szinten, hogy kézzelfogható legyen. Nem hasonlítják össze, hogy a startup és a VC-k hogyan látják egymást, hogy ebben milyen különbségek vannak. Az egész problémakör még nagyon színes. Dénessel 10 éve ismerkedtünk meg, amikor volt egy startupom. Csúfos vége lett a startup történetnek, de nagyon jóba lettünk. Dénes volt az a befektetési elemző, aki tényleg próbált segíteni abban, hogy a startup sikeres legyen. Ő volt a jó példa. Ezért, amikor megszületett az ötlet, akkor úgy éreztem, hogy ez a problémakör stratégiai tanácsadóként is izgalmas. Ami szintén érdekes, hogy kikből áll a kutatócsapat. Általában a kutatást vagy kutatók csinálják, vagy olyanok, akiben van valamilyen szenvedély. Ilyen szempontból abszolút egy mix vagyunk. Dr. Karsai Judit például ennek a területnek akadémiai oldalon az első számú képviselője. Ő ezt kutatja a Magyar Tudományos Akadémia – Közgazdaságtani Kutató Intézetében. Dénes és Török József pedig összesen több, mint 20 éves kockázati tőke tapasztalattal rendelkeznek. Én viszont vállalatokkal foglalkozok stratégiai tanácsadóként. Nekem van startup múltam, de inkább stratégiai oldalról szeretem megközelíteni, hogy hol van a probléma gyökere. Besenyei Balázzsal együtt ez az ötös csapat amiben benne van ez az extra mozgatórugó. Plusz még ugye a szakkollégiumi közös múlt, ami egy fontos kapocs. A kutatás nem a fő profilunk, de a téma mindannyiunkat megmozgatott.

Milyen konkrét példát emelnétek ki?

Dénes: Ami számomra kifejezetten meglepővolt, hogy mennyiben más a percepciója a befektetőnek és a vállalkozónak azzal kapcsolatban, hogy a befektetőknek mekkora a hozzáadott értéke a startuphoz. Nekem az volt a hipotézisem, hogy lesz különbség, de az eltérések mértéke volt igazán meglepő számunkra.

Összességében azt láttuk, hogy hogy a befektetőkkel elégedettek a kérdőívet kitöltő startupok, ám a pénzen túli hozzáadott értékben minimális, vagy elhanyagolható a befektetők értéke, míg ezt a befektetők teljesen máshogy gondolták.

Az értékteremtésben igen nagy az eltérés, a kilengés. Mit jelent ez számokban?

Dénes: Ezen a ponton ki szeretnénk emelni egy – két területet. Azt kimondhatjuk, hogy a mentoring és a coaching jellegű támogató szerep vonatkozásában a befektetőknek a 94%-a azt gondolja, hogy értékteremtő, míg a másik oldalról a vállalkozók mindössze csak a 33% gondolta így. Ha az aktívabb tanácsadói jellegű szerepvállalást nézzük, akkor ebben a témakörben, az arányok úgy néznek ki, hogy a befektető oldalon 94%, míg a vállalkozó oldalon 48%.

Gergely: A másik ilyen kulcstényező nagyon sokszor a kapcsolatrendszer megosztása. Ugye azt várjuk a kockázati tőkebefektetőtől, hogy ossza meg a kapcsolatát, segítse a startup fejlődését saját hálózatán. Azt állította minden egyes megkérdezett befektető, hogy ebben igenis segít és értéket ad hozzá a startuphoz. Ehhez képest a vállalkozók 44%-a gondolta azt, hogy valójában megkapta ezt az értéket. Így látják egymás értékteremtését.

Akkor a startupok kevésbé gondolják azt, hogy a VC-k segítenek, mint ahogy a VC-k ezt látják? Mit gondoltok, miért van ez így?

Dénes: Szerintem amit nagyon fontos kiemelni, hogy itt nincs egy objektív valóság. Mind a két félnek van egy percepciója. Könnyen előfordulhat az is, hogy bizonyos esetekben a valóság az közelebb áll mondjuk a befektetőnek az álláspontjához, és az is lehet, hogy a valóság az inkább közelebb áll a vállalkozóhoz. Igazából az igazság valahol a két percepció között van.

Ami az interjúk során szintén előjött, hogy nagyon sok stratégiai jellegű kérdésben van nézeteltérés. Ha nem ért egyet a befektető a vállalkozóval, akkor a befektető véleményét a vállalkozó nem fogja értékteremtőnek gondolni, hiszen neki van egy kialakult elképzelése.

Gergely: A befektető és a startup kapcsolat nagyban hasonlít egy házassághoz. Ez egy hosszú távú kapcsolat. Ha az együttműködési keretek nincsenek jól kialakítva, akkor az azt jelenti, hogy a startup nagyobb kockázattal működik.

Az értékteremtés a kockázati tőke esetén az, ha tudom, hogy miben tud értéket teremteni számomra. Ha tudom, hogy van, amiben nem tud értéket teremteni, akkor semmi gond. Lehet, hogy én ennek ellenére is egy adott befektetőt választok, de akkor a várakozásom az, hogy nekem kell ezzel foglalkozni startupperként. Nekem kell megoldani, ami óriási segítség, ha előre tudom, vagy legalább legkésőbb a befektetés után tudom, hogy mit várhatok el reálisan.

Egy másik oldala ennek az, hogy ez az információ, hogyan jut el hozzám, hogyan tud az ezzel kapcsolatos bizalom felépülni. A házasságot is megelőzi egy hosszabb udvarlási időszak. Néha ez megvan a VC-startup kapcsolatban is, de a hangsúlyeltolódott az udvarlás utánra. Ezért az, hogy kivel van napi kapcsolatban a startupper egy VC-n belül, sokkal fontosabb, mint elsőre gondolnánk.

Dénes: Szerintem a házasság egy nagyon jó példa és nagyon sok fontos elemet lehet ezzel a hasonlattal szemléltetni. Szokták mondani, hogy egy házasság, egy kapcsolat akkor működik, ha mind a két fél energiát fektet bele. Ez ugyanúgy igaz a befektetés, a vállalkozók közötti kapcsolatban is. Ha a befektetőnek is a megfelelő időt, energiát rá kell szánni a vállalkozásra és a vállalkozónak is ugyanazt az energiát bele kell raknia, akár döntések előkészítésénél is ahhoz, hogy az együttműködés értékes legyen.

Elsődleges, hogy a kapcsolat minősége jó legyen. Itt emberek közötti interakcióról beszélünk, és ha ott egy rossz kapcsolat alakul ki a befektető, azaz a befektetőt képviselő személy és az adott vállalkozó között, akkor hiába van az adott befektetőnek nagy tudása, erős kapcsolatrendszere, ez nem fog tudni érvényesülni.

Pusztán a kapcsolattartó meghatározza a kapcsolat minőségét, függetlenül attól, hogy a VC milyen háttér információkkal, tudással, network-kel rendelkezik?

Dénes: Abszolút. Erre még rá is erősítek. Sokszor a kapcsolat minősége az erősebben meghatározza az adott vállalkozónak az elégedettségét a befektetőjével kapcsolatban és az értékteremtés mértékét is. Ez egy olyan eredmény, ami az interjúk és a kérdőívek eredménye alapján is meglepő volt számunkra. Maga az emberi tényező, mint az értékteremtés kulcseleme. Triviálisnak tűnik, de tudományos téren nem tudom, hogy bárki foglalkozott volna ezzel a kérdéssel.

Gergely.: Nem találtunk közvetlenül olyan kutatást, ami erre a szintre ment volna, holott az interjúkon ez egy nagyon erős visszajelzés volt. Azért, hogy kicsit árnyaljama képet, nem mindenben van ekkora eltérés. Találhatunk olyan tényezőt, amiben az eltérés nem olyan nagy, ez pedig a reputációnak az erősítése. Az látszik, hogy ha azt ígéri a VC, hogy megjelenik mint befektető, akkor az a reputációdon fog növelni. Mit érzékel ebből a startup? – hogy tényleg nőtt valamelyest a reputációja. Mindenesetre ez a tényező üdítő kivétel volt a kutatásban. Nem mindenben ilyen nagyok az eltérések. Talán a feladat az lenne, vagy az lenne a jó, ha ezekben a kérdésekben, ami az összes többi értékteremtést jelenti, például stratégia, a kapcsolatrendszer megosztása, különböző kompetenciát behozatala esetében, ha kicsit az olló szűkülne,

Van a fejetekben egy ideális érték? Mi lenne megfelelő mondjuk a VC oldaláról, és mi lenne a startup oldaláról, ha percepciókat vizsgálunk?

Gergely: Az ideális érték valahogy úgy nézne ki, hogy különbség az mondjuk legyen 20% plusz mínusz. Akkor azt mondjuk, hogy van egy kis különbség, de ha töményen 40-60%-os az eltérés és valahol még ennél is nagyobb, akkor az történik, hogy ez a bizalom, amiről Dénes is beszélt, az meg tud törni. Az egyik lényeges elem pl. A szervezetfejlesztés. Ott 88% gondolta, hogy a VC-k közül hogy ebben értéket tud teremteni. 9% a startupok közül mondta azt, hogy ebben értékteremtés történt szerintük. Ez 81%-os különbség. Ez önmagában is sok. A szervezetfejlesztés egy olyan kritikusterület, ahol ha én azt várom, hogy a VC is segít benne, akkor én építem az üzletet, a szervezetfejlesztésben pedig próbálok arra hagyatkozni, hogy mit mond közben a befektető. Ez egy ilyen játék. De a startup fejlődés az exponenciális jobb esetben. Exponenciális fejlődésnél a szervezet olyan kaotikus állapotba tud kerülni, ha az mögött nincs egy szakértő vagy tanácsadó, aki ebbe be tud lépni segíteni, akkor már önmagában ez egy gátló tényező lehet. Ennek a kára nagyon nagy lehet.

Mi a feladata egy VC-nek, és mi az, ami nem feladata?

Dénes: Az, hogy reálisan mi lehet egy VC-nek a feladata, az nagyban befolyásolja, hogy mik az ő adottságai. Ideális esetben egy VC nemcsak a finanszírozással tudja támogatni a céget, hanem tipikusan a tudásával, tapasztalatával és kapcsolatrendszerével. Hazai adottságok tekintetében kevés olyan alapkezelő van abban a helyzetben, hogy több mint 20 éves tapasztalattal rendelkezzen és olyan networkkel, ami mondjuk nemzetközi szinten is értékes és értelmezhető.

Amennyiben ezzel rendelkezik, reális lehet az a várakozás és nem elvárás, hogy ezeken a területeken tud segíteni. Viszont ha olyan befektetőről/VC-ről beszélünk, ahol egyébként nincs vállalkozói tudása, tapasztalat, nincs mélyebb iparági ismerete és a kapcsolatrendszere sem annyira erős, akkor nem reális várakozás az, hogy ő ezekben a feladatokban tudjon segíteni. Ami viszont feladata, hogy ne akadályozza az adott céget az üzleti döntéseinek meghozásában és az előrehaladásában. A feladatot inkább úgy fogalmaznám meg, hogy tudja felmérni, hogy mik azok a kérdések, amiben igenis szerepet kell betölteni, és melyek azok a kérdések, amiben nem, mindezt annak függvényében, hogy milyen tudása, tapasztalata van az adott területen.

Gergely: Abszolút egyetértek. Azért is lenne fontos ez a kritikus tapasztalat, hogy létrejöjjön a VC-nél, mert az egyik kulcselem, hogy hogyan kell egy céget értékesíteni. Ez egy tapasztalati tudás. Ha a VC-k mögött sikeres exit-ek vannak, az ő birtokában ez a tudás nagyon értékes lehet. Nincs az a startup, aki annyi céget értékesíthet potenciálisan, mint egy VC. Ez a tudás jó lenne, ha belül lenne. Jó lenne, ha tudna segíteni és fel tudná készíteni arra a startupokat, hogyan néz ki az 5 éves házasság, ha ötéves időtartamról van szó. Ez egy reális várakozás lehetne, bár ehhez valószínűleg az ökoszisztémának is érnie kell.

Dénes: Fontos kiemelni, hogy nagyon sokszor irreálisan alakul ki az a várakozás, hogy majd a befektető segít nekünk nemzetközi piacra lépni, segít nekünk az értékesítésben. Ha egy állami befektetőről beszélünk, akkor majd ő esetleg a pályázatok kapcsán tud segíteni. Ezek irreális várakozások. Fontos, hogy ez a várakozás reálissá tudjon válni.

Vizsgáltátok-e a startupok oldaláról azt, hogy egy VC milyen módon hátráltatja a növekedésüket?

Dénes: Kérdőívünkben, amit kiküldtünk, volt arra lehetőség, hogy a potenciális hátráltató tényezőket is feltárjuk. Erre vonatkozóan több olyan kitöltő volt, akinek az volt a tapasztalata illetve percepciója, hogy igenis hátráltatás történt.

Az eredményekből vizsgáltátok azokat, ahol esetleg állami befektetés vagy állami alapok landoltak?

Dénes: Volt egy előfeltevésünk, hogy az államinál más lesz az eredmény. De az eredményekből látszik, hogy nem az fog dönteni, hogy állami vagy nem állami, hanem mi az intézménynek a keretrendszere.

A kutatásból kiderül, hogy mi a különbség az állami és a piaci VC-k viselkedésével kapcsolatban?

Dénes: A kutatás elején, az interjúk alapján, amit lefolytattunk a vállalkozókkal, volt egy alapvető feltételezésünk, hogy alapjában meghatározza az értékteremtés módját és mértékét, azaz, hogy az adott befektető az állami vagy privát forrásból finanszírozza a cégeiket. A tulajdonosi körnél (állami vagy privát) volt erősebb magyarázó erővel bíró változó, ami jobban magyarázta hogy egy adott VC éppen értékteremtő volt e vagy sem. Mondok egy konkrét példát. Ugyanúgy a privát szereplőknél és az állami szereplőknél is megjelent az, hogy bizonyos területen igenis hátráltatást éreztek a vállalkozók, függetlenül attól, hogy őket állami vagy privát tőke finanszírozta.

Kinek és miért releváns a kutatás teljes anyaga?

Dénes: Azt gondolom, hogy elsősorban a vállalkozók számára értékes ez a kutatás, hogy legyen egy reális képük arról, hogy egy befektetőtől mi az, amit elvárhatnak, és amit várhatóan fognak kapni egyik oldalról. Másik oldalról a kutatás során törekszünk megmutatni azokat a tényezőket, ami alapvetően befolyásolja, hogy egy jó kapcsolat alakuljon ki a befektetés a vállalkozók között.

Gergely: Ugyanakkor a VC-k számára is hasznos üzenet lehet, hogy adott esetben mondjuk a portfóliómenedzserek, akik közvetlen kapcsolatot ápolnak a startupokkal, azokat hogyan lehet arra motiválni, hogy a kommunikáció jobb legyen, az elvárások sokkal tisztábbak legyenek. Mindkét fél érdeke az lenne, hogy ezekből adódó kockázatokat minimálisra lehessen csökkenteni.

Dénes: A kutatás elősegítheti, hogy a különböző oldalak között legyen egy közös megértés. Sokszor ítéleteket hallunk, és ezek az ítélkezések, nem azon alapulnak, hogy egy reális képük van, és reálisan megértettük a másik szereplőt. A kutatással szeretnénk hozzájárulni, hogy egy kölcsönös megértés legyen minkét oldalnak, a szükségleteinek és annak, hogy hogy hogyan lehet egy jó együttműködést kialakítani.

Gergely: Akár egy házasságban ez ugyanígy igaz. Kölcsönös legyen a megértés, mert úgy lehet közösen értéket teremteni. Mind a két félnek ez az érdeke, ezért fontos ez a kutatás.

Gyarmati Fanni és László Miklós – Diverzum

Mivel foglalkoztok? Mi a missziója a Diverzumnak?

Miki: A célunk, hogy a diákokat és a márkákat összekössük exkluzív kedvezményeken keresztül, és ezzel segítsük, hogy a tanulók okosan és tudatosan költhessenek és pénzt takaríthassanak meg.

Az elmúlt egy évben melyik volt a legnehezebb időszak számotokra és miért?

Fanni: Amin nagyon sokat dolgoztunk az, hogy létrejöjjön az a csapat, akikkel egyébként ma már együtt dolgozunk. Ez egy hosszú folyamat volt, amin Mikivel végig kellett mennünk. Viszont az a csapat, aki mára összejött és a Diverzumot csinálja, egy nagyon szuper és rátermett csapat, úgyhogy nagyon örülünk, hogy végül eljutottunk idáig.

Miki: Azt is felismertük, hogy a magyar fiatalokat nehéz equity-vel motiválni arra, hogy részt vegyenek egy startupban. Sokaknak nincs meg a lehetősége, hogy időt fektessenek olyasvalamibe, ami nem hoz azonnali hasznot, de végül sikerült megoldanunk.

Mesélsz arról, hogyan tudtátok megoldani?

Miki: Közel másfél évig saját tőkéből finanszíroztuk a fejlődésünket, mielőtt sikerült tőkét bevonnuk. Ez az időszak, ami megtanított minket arra is, hogy miként gazdálkodjunk okosan a pénzünkkel. Szinte nulla forintos tőkéből tényleg oda kell figyelni mindenre. Most, hogy már megvan a befektetésünk, ugyanezzel a tudatossággal tudunk fejleszteni, előrehaladni.

Mekkora most a csapat, és ki mivel foglalkozik csapaton belül?

Fanni: Most jelenleg heten vagyunk. Miklós viszi az operatív és az értékesítési feladatokat. Hozzám tartozik a marketing, van tartalomgyártó gyakornokunk, UX dizájnerünk, fejlesztőnk, PPC-sünk és egy marketingkampány-menedzserünk.

Ki az, aki összefogja a csapatot, ki a szíve és lelke?

Miki: Mi ketten Fannival.

Ti vagytok, akik kiosztják a feladatokat és ti irányítjátok magát a növekedést?

Miki: Így igaz. Szép lassan alakultak ki a szerepkörök, de nagyon jól működünk, mert Fannival elég eltérő személyiségek vagyunk. Jól kiegészítjük egymást. Nagyon szépen elkülönül nálunk, hogy ki mivel foglalkozik, ki miért felel és miért felelős és ez a problémák esetén is működőképes.

Mi volt a legnagyobb tanulság eddig?

Miki: A termék legyen kint minél hamarabb a piacon és csapjunk minél nagyobb zajt. Ezt ugyan mi viszonylag hamar megléptük, de csinálhattuk volna ennél is gyorsabban és szerintem ez minden startup esetén megállja a helyét. Volt egy időszakunk, amikor elég sok időt töltöttünk az üzleti és pénzügyi tervezéssel ahelyett, hogy kimentünk volna a piacra a termékkel. A másik nagy tanulság, hogy technikai tudás nélkül nagyon nehéz beindítani egy hozzánk hasonló startupot. Egyszerűen jó, ha van egy társalapító, akinek van fejlesztői tudása is. A befektetésnek köszönhetően mi már túlléptünk a nehezén, már van kompetens fejlesztőnk is.

The content below was originally paywalled.

Hogyan néz ki az üzleti modell és mitől teszi jobbá a diákok életét a Diverzum?

Fanni: A Diverzum.hu címről érhető el a platformunk. A diákoknak a használat ingyenes, de regisztrációhoz kötött. A regisztráció során igazolniuk kell a diákstátuszukat, amit kétféleképpen tudnak megtenni jelenleg, amit a jövőben bővíteni tervezünk további azonosítási megoldásokkal. A diákigazolvány feltöltésével, vagy egy egyetemi e-mail címmel regisztrálhatnak, ami után hozzá is férnek a kedvezményekhez. A kedvezmények folyamatosak, egy-két márkát leszámítva, akármennyiszer fel lehet használni azokat, így lehetőségük van a diákstátuszból adódóan olcsóbban vásárolni rengeteg üzlet kínálatából.

Miki: A jelenlegi válságos időszak a fiatalokat is érinti és látjuk az egyre növekvő igényt a Diverzum adta lehetőségekre. A márkák számára segít kapcsolatot teremteni a Z-generációval olyan területeken, mint a ruházkodás, ételrendelés vagy mondjuk a tanulási segédeszközök beszerzése.

Amikor elkezdtetek építkezni, mi volt a nehezebb: megtalálni azokat a cégeket, akik kedvezményeket biztosítanak, vagy beterelni magukat a diákokat a platformra?

Miki: Először a márkákra fókuszáltunk, hogy el tudjunk indulni. Nagyjából tizennegy hónapja négy-öt márka volt csak fent, de ezzel is sikerült behúzunk nagyjából ezer diákot, és aztán az első félév arról szólt, hogy felváltva pánikoltunk. Vagy azért, mert nincs elég partner, vagy azért, mert nincs elég diák, ami egy piactér esetében szerintem teljesen normális reakció. Szerencsére most már a kritikus tömeg problémán mindkét oldalról túl vagyunk. Ugyanakkor a növekedés az elsődleges célunk, így mindkét oldalra egyformán figyelmet szentelünk, és ezenfelül a terméket is kell fejlesztenünk, hogy a megoldásunk is egyre hatékonyabb legyen.

Amikor megkerestek egy céget, mi az a pont, amikor megérti, hogy számára és persze számotokra ez miért lesz jó? Mivel tudjátok meggyőzni, hogy ő biztosítson kedvezményt a diákok számára azon kívül, hogy támogassuk a diákokat?

Miki: A Diverzum segít megfogni és megtartani a Z-generációt, amellett, hogy valóban segít a diákokon. De ez nemcsak jól hangzik, hanem valójában növeli is a márkahűséget. Hiszen ha látják a diákok, hogy az adott márka odafigyel arra, hogy a diákok szembe tudjanak nézni a jelenlegi gazdasági helyzettel, azzal nagyban javul a szemükben az adott márka megítélése, és ezzel hűséges fogyasztóvá válnak. A Z-generáció egyébként a legmárkahűbb generáció az összes közül, mert pont egy ilyen gazdaságilag is bizonytalan korban szocializálódtunk, amikor tényleg a biztonságra való törekvés volt a legfontosabb. Tehát, ha egy Z-generációs diák az adott márka vásárlójává válik, akkor nagy valószínűséggel a vásárlója is marad, a diákévei végeztével is. Viszont ekkor már a teljes árat fizeti a termékekért, szolgáltatásokért, amit a márka kínál.

Ti is Z-generációsok vagytok?

Korai Z-generációsok.

Akkor könnyű volt megtalálni magát azt a nyelvezetet, ahogy tudtok velük kommunikálni. Végeztetek ez alapján kutatásokat, hogy mondjuk marketing oldalról, hogyan lehet őket a legkönnyebben megszólítani?

Fanni: Erre a rövid válaszom az, hogy nem igazán, ami kevésbé szakmai. Ugyanakkor azért, mert mi is Z generációsok vagyunk, másrészt azért, mert nagyon közel állt mindig is hozzánk a diákokkal vagy a fiatalokkal való kommunikáció, nem okozott problémát. Nem is annyira munkatapasztalat, mint inkább social media tapasztalatom volt korábban, és már akkor készítettem videókat, ahol meséltem például az Erasmusos utazásaimról. Ezért is döntöttük el azt, hogy a Diverzum-ot is ezen a platformon, a TiktTok-on fogjuk elsősorban elmesélni a diákoknak. Most már a kezdeti benyomásainkat az adatok is alátámasztották, és valóban a TikTok által tudunk gyorsan növekedni. Mi a sarkcsillag metrikátok, azaz, hogy méritek a fejlődést és a sikert?

Miki: A céges kultúránk első pontja az, hogy a diák az első, és az alapján mérjük magunkat, hogy mennyit takarítanak meg a tanulók a Diverzumon keresztül.

Ami egy nagyon jó szám, de itt nem állunk meg. Célunk, hogy szinte a teljes diákságot lefedjük.

Mekkora maga a piac?

Magyarországon 670 ezer 14 év feletti diák van és ebben benne vannak a kicsit idősebb nyolcadikosok, a gimnazisták és az egyetemisták is.

Akár kisebb diákoknak is lehet érdekes a terméketek?

Miki: Igen, és nagyon sokan szeretnének regisztrálni a fiatalabbak közül, de ennek egyrészt adatvédelmi akadálya van, másrészt a 14 év felettiek már elég önállóak ahhoz, hogy saját maguk döntsenek a költéseikről. A márkaépítkezésünk során főleg a fenti korosztályt, egy nagyon tudatos generációt céloztunk meg. Sokan, amikor betöltik a tizennegyedik életévüket, a szülinapjukon már beregisztrálnak, ami egy nagyon jó visszajelzés számunkra.

Milyen konkurenseitek és milyen helyettesítő termékek vannak a piacon?

Miki: A hazai piacon ezzel az értékajánlattal és üzleti modellel nincsenek jelen versenytársak, de van más diákkedvezményt kínáló kezdeményez. A kritikus tömeg problémára a megoldást viszont nem találja meg mindenki. Persze vannak kuponoldalak, amik sokszor lejárt kedvezményeket kínálnak, vírusoldalakra irányítanak át, illetve sokkal kevésbé kedvező az értékajánlatuk, hiszen azok általános kuponok, nem pedig diákkedvezmények. A diákkedvezményeink pedig állandóan ott vannak és magasabb is a kedvezmény mértéke.

Milyen nehézségekkel vagy kihívásokkal kell szembenéznetek manapság, és ezeket hogyan kezelitek?

Miki: Jelenleg a legnehezebb egy startup számára, hogy megtalálja a megfelelő embereket és ez különösen igaz az IT munkatársakra. Azt látjuk, hogy ha a startupnak van egy missziója, amihez tartja is magát, akkor sokkal könnyebb megtalálni a megfelelő munkavállalókat. A startup ökoszisztémán belüli networking is segít, aminek hála egy nagyon szuper csapatot sikerült összeraknunk, akik mind hisznek a missziónkban, hogy a diákokat meg kell segíteni ebben a nehéz időszakban.

Hogyan sikerült megtalálni a megfelelő embereket?

Fanni: Violát, a tartalomgyártónkat, mint influenszert fedeztük fel, mert tetszettek a videói és az, amit és ahogy kommunikál a TikTok-on. Készítettünk vele két videót, amiknek nagy sikere lett, ráadásul megbízható is. Nyár elején felkerestük, hogy csatlakozzon hozzánk.

A marketingkampány-menedzser kiválasztása már egy hosszabb folyamat volt. Linkedinen hirdettünk, amire volt is néhány jelentkező. Viszont sokáig nem találtuk meg azt a személyt, aki hitelesen tudna képviselni minket. Így amikor rátaláltunk Tomira nagy volt az öröm.

Miki: Nagyon fontos, hogy főleg az elején az adott munkavállaló kulturálisan és személyiségben is passzoljon a csapathoz. Éppen ezért Fannival ott vagyunk és leszünk is minden interjún, hogy a megfelelő a csapattagot tudjuk felvenni és nem csak a szakmai szempontok alapján válasszunk. A HR az egyik legnagyobb kihívás a startupoknak, nekünk pedig az egyik angyalbefektetőnk Verő Barbara nyújt ebben segítséget. Háttere és szervezetfejlesztési tapasztalata nagyon sokat segít nekünk, így amikor kiválasztás van, üzlettársával, Tarczali Patriciával együtt támogatnak minket.

Túl vagytok egy tőkebevonáson. Hogyan zajlott, és milyen hosszú volt a folyamat?

Miki: Kezdetektől az volt a tervünk, hogy minél magasabb cégértéken vonjunk be tőkét, illetve smart money-t szerettünk volna első körben. Ahhoz, hogy igazi smart money-t be tudjunk vonni tényleg el kell érnünk egy bizonyos méretet. Sikerült, decemberben megálmodtuk Fannival azt, hogy milyen lenne a befektetői álomcsapat, és ez össze is jött. Torkell Fagrell az egyik angyalbefektetőnk, aki a Munch-ba és a Vizzu-ba is befektetett idehaza, Verő Barbara, valamint az MKB Fintech Lab a harmadik. Maga a folyamat egy picit elhúzódott a nyár miatt. Azt látjuk, hogy még egy pre-seed körre is rá kell számolni és ezért időben el kell kezdeni. Látni kell azt, hogy mikor futunk ki a pénzből, amihez szükséges a megfelelő pénzügyi tervezés. A másik nagy tanulság, hogy legközelebb euróban fogjuk meghatározni a ticketet és a cégértéket is, mert amikor márciusban ez megtörtént, akkor még kicsit más volt az eurósított értéke a befektetésünknek, mint most.

Hogyan környékeztetek meg őket?

Miki: Elsősorban a startup ökoszisztémában lévő networking segített, más startupok, illetve a HUNBAN eseményeire jártunk el elég sokat. Ezek tavaly még nem is voltak olyan nagyszabásúak, mint idén. Eseményeiken, illetve network-ünkön keresztül találtuk meg a megfelelő befektetőket.

Ha most abban gondolkodik esetleg egy egyetemista diák, hogy szeretne startupot indítani, mit javasolnátok nekik, hogyan induljanak el, milyen eseményekre menjenek el, hogyan építsék a network-üket?

Fanni: Talán, ami nagyon fontos, hogy lépjenek be olyan Facebook csoportokba, járjanak el olyan eseményekre, amelyek relevánsak számukra. Ezáltal elkezdenek új embereket megismerni, akik által egyre több lehetőség fog majd szembejönni. A legfontosabb tényleg az, hogy el kell járni, csinálni kell, networkingelni, beszélgetni. Akár kihasználni a startup versenyeket, ötletversenyeket, inkubációkat és menni, menni, menni előre.

Miki: Tényleg nagyon fontos, hogy olyan emberekkel vegye magát körül a leendő startupper, akik inspirálják. Mi is ezt csináltuk az elején. Minden eseményen igyekeztünk ott lenni. Ennek hatására, ahogy bekerültünk az ökoszisztémába, egyre inkább megláttuk, hogy azok az események, amik láthatóak, azok csak a jéghegy csúcsa. Minél inkább a közösség tagjai leszünk, annál inkább azt látjuk, hogy egyre nagyobb és nagyobb. Számtalan rejtett és kevésbé rejtett lehetőség van. Ha valakinek van startupper ismerőse, akkor mindenképpen érdemes megkeresni és beszélgetni vele. Én is ezt tettem: A Munch egyik alapítója régi barátom, Ő volt az első az ökoszisztémán belül, akivel leültem beszélgetni másfél évvel ezelőtt, amikor még a Diverzum csak egy ötletcsíra volt. Ő segített nekem egyre inkább bekerülni ebbe a közegbe. Aztán bekerültünk az Start it K&H inkubációba, ami hihetetlenül kitágította a látókörünket. Kezdetben mi is egy startup verseny során kezdtük el a Diverzumot.

Melyik volt az a startup verseny?

Ez a LiftUp volt, amit a Start IT Győr szervezett, és a New Generation London. Az egyik zsűritag volt az, akivel felvettük később a kapcsolatot. Ő a mentorunk is lett. Illetve adott egy nagy löketet az, hogy elvittük a legbefektethetőbb ötlet díját. Ez adta meg az inspirációt ahhoz, hogy elkezdjünk egy kicsit mélyebbre ásni, piackutatást végezni. Végül is így jött létre a Diverzum, nagyjából négy hónappal később.

Beszéljünk a termékről, kicsit kanyarodjunk vissza. Adat vagy megérzés? Az eredményekhez mennyiben járul hozzá az általatok gyűjtött adat?

Fanni: Nagyjából 9 hónapon keresztül a megérzéseink diktáltak. Ez az a kompetencia, ami hiányzott a csapatból. A megérzéseink is ugyanazt bizonyították, mint amit az adatból ki tudtunk volna nyerni. Ez a kezdeti fázisban teljesen elég is volt. Tehát a megérzéseinkre hagyatkoztunk leginkább. Nyáron kezdtünk el igazán az adatokra is koncentrálni úgy, hogy most már adatokból is dolgozunk.

Miki: Az elején valóban a megérzések alapján mentünk. Aztán, ahogy szépen lassan elérhetővé válnak az adatok a platformból, amikre szükségünk van, egyre inkább támaszkodunk ezekre is. Ugyanakkor az intuíció az nagyon fontos, mert ha csak az adatokra támaszkodik valaki, az könnyen járhat azzal, hogy maga a brand és az üzenet, a misszió háttérbe szorul. Igazából örülök, hogy így alakult az első 1 év, még ha ez sokszor nehézséget is okozott, és talán nem voltunk olyan hatékonyak, mint amilyenek lehettünk volna.

Amikor reggel felkeltek, és mondjuk megnézitek, hogy mi történt az elmúlt nap, milyen adatot néztek meg elsőként?

Miki: A diák költéseket, illetve a diákkedvezményekkel megtakarított összeget. Fanni: Én pedig még belevonnám a kommenteket a posztjaink alatt. Miki: Igen, a kommentek azok, amiről én nem akarok tudni inkább.

Milyen kommentek voltak, amik mondjuk kiverték a biztosítékot?

Fanni: Voltak izgalmas kommentjeink. Az egyik legviccesebb vagy fájóbb, valahol a kettő között, amikor egy videónk alatt valaki odaírta, hogy “na még valaki, aki könnyű pénzt akar szerezni”.

Amikor ültünk este tizenegykor az irodában, és azon dolgoztunk, hogy még egy márka bejöjjön a diákoknak, akkor ez kicsit fájt. Viszont ami pozitívum, hogy sokszor meg is védenek minket a kommentekben. Örülünk annak a célközönségnek, akiket végül elérünk.

Miki: Valójában akkor fáj egy komment, amikor egy picit azt érezzük, hogy jogos. Az egy önreflexióra késztet. Amikor abszolút nem érezzük jogosnak, akkor csak jót nevetünk rajta. Általában, hogyha a Fannit támadják a kommentekben, azon Fanni nevet, én pedig kiakadok. Amikor meg engem támadnak a kommentekben, akkor fordítva. A másik oldalról, ha az adatokra támaszkodunk, akkor az utálkozó kommentek jót tesznek, mert arra reagálnak és pörgetik az algoritmust.

Beszéltek még az üzleti modelletekről, hogy hol vannak mondjuk monetizációs pontok, hogyan épül fel a business modelletek?

Miki: Az elejétől fogva nagy hangsúlyt fektettünk abba, hogy a diákoknak egyszerű és ingyenes legyen a Diverzum. Ők ingyenesen regisztrálhatnak és vehetik igénybe a kedvezményeket, és a márkák fizetnek jutalékot a vásárlások után. Számukra így abszolút kockázatmentes hogy részt vesznek ebben a misszióban, amit képviselünk.

Egy kicsikét talán szakmaibb kérdésként, szerintetek megvan nálatok a product market fit?

Miki: Szerintem a product market fit sosincs meg. Ha az ember azt gondolja, hogy megvan, akkor nem optimalizál, nem mér, nem A/B-tesztel, nem fejleszt. Ezért azt mondom, hogy ahhoz képest ahol jelenleg tartunk, eléggé közel kerültünk már hozzá.

Szerintetek hol bukik el a legtöbb startup?

Miki: Magyarországon szerintem a csapat egy szűk keresztmetszet, mert nem mindenki teheti meg, vagy nem mindenki akarja megtenni, hogy beleáll akár full time egy startupba és kockáztat. A kulturális közeg sem elfogadó. Itthon a kudarcnak van egy sokkal rosszabb kulturális megítélése, mint akár Nyugat-Európában, akár Amerikában, emiatt pedig kevesen merik odatenni a nevüket valami mellé, ami lehet, hogy nem jön össze. Az elején mi is féltünk ettől, de ha az ember hisz a misszióba, akkor félre tudja tenni.

Mit gondoltok a mostani magyar startup ökoszisztémáról? Mi az, ami esetleg negatívum, és mi az, amire nagyon nagy szüksége lenne, hogy egy összetartó ökoszisztéma jöhessen létre?

Miki: Hogyha erről egy B2B, vagy akár egy hardverfókuszú startup vezetőt kérdezel, akkor egészen más lesz a válasza. Mi azt látjuk, hogy mivel itt Közép-Kelet-Európában kis országok vannak, ezért a termékek általában nem B2C fókuszúak, hiszen ott kicsi az adott piac, ezért főleg B2B-ben van az a tudás és az a szakértelem exitált startupperek részéről, mint mentorok részéről, amire egy alapítónak szüksége lehet. B2C-ben nehéz megtalálni azt a szakértelmet, ami előre visz, ugyanakkor nem lehetetlen. Magyarországon az is nehézzé teszi a dolgot, hogy nem volt még olyan áttörést jelentő startup exit, amiből az alapítók, vagy akár e-shoppal rendelkező munkavállalók is annyira meggazdagodhattak volna, hogy üzleti angyalként nagyon aktívan tegyenek az ökoszisztéma fejlődéséért és befolyásolják azt. Nem úgy, mint Észtországban, ahol azért volt egy-két nagyobb exit. Szerintem amint meglesznek az első nagyobb unikornis exitek, reméljük lesznek ilyenek, akkor akár a kezdő fázisú startupperek élete is könnyebbé válik, illetve ezek a nagy exitek egy pszichés pontot is áttörnek, úgy, mint a négyperces mérföld lefutása. Ha egyszer sikerült, vagy egy embernek sikerült, akkor nekem is sikerülhet.

Hogy látjátok, hol fogtok tartani öt év múlva?

Fanni: Szeretnénk, ha a Diverzum már a régióban jelen lenne, és szeretnénk, ha a régió legtöbb diákja már hozzáférhetne a Diverzumhoz és tudná használni a költései során. Miki: Illetve a diákélet egyéb részeire is szeretnénk majd valami szolgáltatást, megoldást nyújtani. Nyilván vannak a fejünkben dolgok, de most a fókuszvesztés elkerülése érdekében a jelenlegi modellt szeretnénk tovább skálázni. Utolsó kérdésként ezt mindig meg szoktuk kérdezni.

Ha a Diverzum egy film lenne, mi lenne a műfaja, és kik lennének a főszereplői?

Fanni: Az gondolom, hogy a Diverzum nem egy film lenne, hanem egy sorozat, mert nagyon sok mindent megéltünk már most egy év alatt is. Elképesztő mélységeket és magasságokat, és valahogy minden rész úgy zárulna, hogy utána meg szeretnéd nézni a következőt. Tele volt izgalmakkal az utunk, úgyhogy nem férne bele valószínűleg egy kétórás filmbe. Arra, hogy ki játszana minket, arra neveket nem tudok most felsorolni, viszont az biztos, hogy egy nagyon dinamikus duó lenne, akik sosem unatkoznak egymás mellett.

Miki: És biztos, hogy ebből a sorozatból nem évente jönne ki egy évad, hanem körülbelül hetente.

Tőkeportál

Október 12-én került megrendezésre az Ökoszisztéma Fesztivál elnevezésű, félnapos, igazi bulival záruló eseményünk, melynek céljaként azt fogalmaztuk meg, hogy a startup-világ szereplőit minél közelebb hozzuk egymáshoz és elősegítsük, hogy egy igazi, szinte szervezetként működő innovációs ökoszisztéma épüljön fel. Az eseményen a legrelevánsabb és legégetőbb kérdésekre kerestük a választ, amelyeket a hazai ökoszisztéma ismert startupperei és szakemberei a legjobb tudásuk szerint válaszolták meg.

Az esemény társszervezői: Tőkeportál, Pozi.io, Lunar Program, Startup Maffia, Startup Grind, Global Tracktion. Főtámogató a Tuxera, további támogatók: CIB, BÉT, Clarabot, Intrum, MKB Fintechlab

A rendezvényt az egyik legsikeresebb finnországi vállalat, a Tuxera alapítója, Szakacsits Szabolcs nyitotta, aki a 22 évnyi Finnországban szerzett vállalkozói tapasztalatokkal és gazdasági adatokkal vetette össze hazai tapasztatait: Elsőként a hatékonyság problémáját emelte ki, mivel a Tuxera Hungary adminisztrációs integrációja nagyon nehézkes volt. Számos országban vannak igen sikeres leányvállalataik, így szembetűnő, hogy az itthoni nyitás nem hozta meg a kellő sikert. Oknyomozása során élesben kiderült, hogy a folyamatok nagyon bonyolultak, drágák, amiket jelentősen kellene automatizálni, digitalizálni, és motiváltabb munkaerővel jelentős eredménynövekedést lehetne elérni. A bizalom hiánya meghatározó, ritka, és főleg ad-hoc az információmegosztás, így nem épül a tudásalapú társadalom. Hazánkban több mint tízszeresébe kerül indítani és piacra vinni egy vállalkozást, mint Finnországban. Számos jól ismert megoldás itthon ritka. Ilyen a SAFE befektetések hiánya, amelyek megjelenését ő alapozta meg hazánkban, a Tőkeportálon korábban sikeres támogatáscélú kampányt zárt Puli Space Technologies-be történt befektetése során. Kiemelte az angyalbefektetők hiányát is.

Hild Imre az est moderátora az eseményt követően úgy fogalmazott, hogy hiánypótló eseményre gyűltek össze közel 150-en. Az ökoszisztéma legfontosabb témáit egy startup életútjának főbb fázisai mentén érintettük, négy panelben 24 panelrésztvevő segítségével. Jellemzően hazai problémát feszegettek, mint például az egyértelmű, illetve a gyakran éveket késlekedő szabályozás hiánya. A keynote-ok fókuszáltabban egy-egy résztvevő cég, illetve szponzor gondolatai köré épültek, melyben együttműködést vagy külföldről hozott best practice tippeket ajánlottak a résztvevőknek. Összességében a jelenlévők lelkesen álltak a startup vállalkozók közösségének, az ökoszisztémának a fejlesztéséhez. Többször elhangzott, hogy fókuszálni fognak mindennapjaikban a kölcsönös és önzetlen kommunikációra és a tapasztalatok visszaadására a közösség számára.

Az első panel felvetése az volt, hogy mitől lesz jó egy ötlet, s hogy lesz abból vállalkozás, mik az early stage kihívásai, de a panel résztvevők rögtön radikalizálták a kérdés lényegét: mi a szívás early stage-ben? Kovács Péter, ezer startup ismerője mint az Iseeq, a Budapest Startup Safari és a Global Startup Awards megálmodója szerint fő hiányok: az okos angyalpénz hiánya az önbizalom hiánya, ami tipikusan magyar beidegződés. A fiataloknak minél többet kellene menniük külföldre, minél több barátságot szerezni, magukkal hozni azt a gondolkodásmódot, önbizalmat, amely a külföldi fiatalokra jellemző. Csillik Timur a Nabu.xyz fintech cég alapítója a berlini Antler akcelerátorban és Londonban tapasztaltakról beszélt, mint elmondta a talent pool, a ticket size-ok nagyságrendekkel nagyobbak, teljesen másképp gondolkodnak a piacra lépésről, skálázásról, mint mi Magyarországon. Szerinte Litvánia jó példa, ahol a korábbi sikeres startupok visszaadnak az ökoszisztémának. Incze Kinga, a Mediaspace.global alapítója csatlakozott Szakacsits Szabolcs bevezetőjében elhangzottakhoz, hogy magyar sajátosság, a dolgok túlbonyolítása, rengeteg időt és energiát égetnek el, miközben egy minimális MVP-vel minél hamarabb piacra kellene lépni. Problémának látja, hogy a nagy piacok sem kapcsolódnak egymáshoz, a kis ökoszisztémák között pedig végképp nem alakul ki network. Ezt megerősítve Bártfai Péter elmondta, hogy a helyi kommunikáció hiánya is megfigyelhető. Nehezen tudnak tájékozódni a startupok, hiányzik a vezérhang, kevés az információ, nincs feedback. Suba Attila, az Express Innovation Agency startup divíziójának igazgatója a visszajelzések kultúrájának hiányát emelte ki, a csapatok nem kapnak visszajelzést egy-egy pitch után a befektetőktől. Bártfai Péter, StartITup Győrtől a nyugattól, a nemzetköziesedéstől való félelmet említette a fejlődés gátjaként.

A második panel a kapcsolatépítés és tőkebevonás kihívásait vitatta, hogy mi is a „startup-dns” valójában? Biás Csongor, a Startup Hungary Alapítvány vezetője, azzal indította a beszélgetést, hogy tíz éve sokkal fejlettebb volt az ökoszisztéma a régiós országokhoz viszonyítva, tehát lemaradásba kerültünk a határon túlhoz viszonyítva. Akkoriban fel sem merült a startupokban, hogy magyar piacban gondolkodjanak, míg manapság sokan megragadnak ezen a szinten. Eszter Elemér – az Impact Venturestől – szerint megfigyelhető egyfajta elkényelmesedés, de igenis sokat fejlődött a hazai ökoszisztéma, hacsak a befektetések volumenét nézzük, egy nagyságrenddel növekedett a szegmens. Balogh Petya, angyalbefektető az edukáció hiányára hívta fel a figyelmet, azt gondolja, hogy a magyar vállalkozók azért vannak öt évvel lemaradva a nyugati társaikhoz viszonyítva, mert annyi idő kell neki ahhoz, hogy a tudásbeli lemaradásukat behozzák. Jónás László, a Design Terminál ügyvezetője szerint valóban fejlődött az ökoszisztéma, de ha azt kérdezzük, hogy megtettünk-e mindent, akkor igenis vannak hiányosságok. Szerinte a startup egy vállalkozó, egy jó vállalkozó. Hradszki László, a Hiventures senior tanácsadója szerint megfigyelhető egyfajta gondolkodásbéli különbség Európa északi és déli, valamint nyugati és keleti országai között, és ebben Magyarország meglehetősen rossz adottságokkal rendelkezik. Kovács Roland, a pozi.io társalapítója is úgy találja, hogy a kulturális különbségek miatt más szinten vannak a magyar és a külföldi csapatok. A miérteket keresve elmondta, idehaza nincs lehetőség a startuppereknek, hogy tanuljanak, fejlődjenek.

A harmadik panel résztvevői a nemzetközi piacra lépést és növekedési fájdalmakat tárgyalták, az alábbi konszenzusra jutottak a vélemények kitárgyalása során. Várdy Zoltán, a The Launch Code alapítója szerint a hazai startupok növekedésének során az első és legfontosabb tényező, hogy fejlesszünk a hazai értékesítés és marketing szemléletmódon. Verő Barbara, a Future Proof Consulting társalapítója és tulajdonosa, úgy vélekedett, hogy az emberek vezetési készségében figyelhető meg leginkább hiányosság, ugyanis általában a mikromenedzselésig képesek működtetni a céget. Emellett a skálázhatóság egyik elengedhetetlen alappillére a megfelelő vezetés kialakítása a startupok működésén belül. Suppan Márton, a Peak Financial Services alapítója felhívta a figyelmet a mikromenedzsment megszüntetésének fontosságára a növekedés során. Véleménye szerint nem minden vállalat megfelelő a nemzetközi piacra tevékenységi köre miatt. A kudarcra pedig tanulási lépcsőfokként kell tekinteni. Deliága Ákos, a Talk-a-bot társalapítója és ügyvezetője elmondta, hogy az ökoszisztémának az a legfontosabb szerepe, hogy hosszú távú víziója és erőforrása legyen a változáshoz, ezáltal mentesítse a teher alól a startuppereket. Berkovics Dalma, a MOME értékesítési és partneri kapcsolatok vezetője, saját szakmai múltjából idézte fel egy spanyol vállalat sürgetős, és dinamikus működési struktúráját, a globális piacra kerülés érdekében. Megfigyelte, hogy egy startup indulásakor a magyar társadalom megszólítása a környező országokhoz képest jóval több erőfeszítést igényel.

A negyedik panel egy igazán izgalmas beszélgetést tárt elénk a releváns tapasztaltok megosztása végett. Bodnár Zsigmond, Jared Schrieber és Szántó Gábor mesélt a sikeres exitről amit véghez vittek: mindannyiuk életében az exit gondolata egy hétköznapi beszélgetés során merült fel, majd a következő pillanatban már arra eszméltek rá, hogy aláírják a term sheet-et. A legnehezebb az exitben a személyes kötődés, miszerint tudatosítani kell azt a gondolatot, hogy az általunk nevelt termék és/vagy szolgáltatás más kezébe kerül és meg kell válnunk tőle. Kozma Andrea beszélt a startupok hozzáállásáról: a magyar startup ökoszisztéma tagjai – ha exitről van szó -, elsősorban nem a pénzt látják benne, hanem a sikert, amit véghez vittek ezáltal. Az exit egyik legfontosabb lépése a megfelelő befektető megtalálása a tökéletes időzítéssel. Fetter István pedig elárulta, hogy a CIB Bank jelentősen támogatja a hazai startupokat. A panelbeszélgetés alatt a befektető szükségességéről kisebb vita alakult ki, miszerint valóban szükséges-e, hiszen a befektető bevonásával megtörténik egyfajta elköteleződés, ami kötelezettségekkel jár. Továbbá szót ejtettek arról, hogy a term sheet jelenleg Magyarországon sokban eltér a Szilícium-völgyben alkalmazott term sheet-től. A cél, hogy idővel Magyarországon is a szilícium-völgyi feltételekhez akklimatizálódjunk.

A Volteum 2022 novemberében zárta második és egyben 1,25 millió eurós tőkebefektetését. De ez csupán a jéghegy csúcsa.

A Volteum életét követjük nyomon már második alkalommal, hogy bemutassuk növekedésük kalandos útját. Azoknak, akik még nem ismernek titeket, hogyan mutatnátok be a Volteumot?

Zsófi: A Volteumot azért alapítottuk, hogy megkönnyítsük a vállalkozások életét. Abban segítünk nekik, hogy az elektromos jármű flottákat, elektromos autókat, elektromos furgonokat minél nagyobb kihasználtsággal, minél egyszerűbben és olcsóbban tudják üzemeltetni. Megmondjuk, hol kell őket tölteni, milyen útvonalon közlekedjenek velük és hogyan kell a mindennapi operációt szervezni az elektromos járművekkel.

A nemzetközi Growth Magazinban már szerepeltetek, amivel Torontóban debütáltunk, de ez még 2022 májusában volt. Azóta rengeteg változás történt a Volteum életében, hiszen többek között egy új befektetési kör is most zárul. Eredetileg mi volt az idei terv, hova szerettetek volna eljutni és ehhez képest hol tartotok most?

Zsófi: Sokat terveztünk, és nagyon sok változás is történt a terveinkben. Januárban kiköltözött a teljes alapítói csapat Torinóba, a Techstars Mobility programjába. Ott voltunk majdnem négy hónapon keresztül. Ez sok tervünket felülírta. Rengeteg benyomás ért minket, és változtattunk dolgokon azért, hogy minél hatékonyabban tudjunk fejlődni, növekedni. Több javaslatot is beépítettünk a cég életébe, mind termékfejlesztés, mind üzletfejlesztés terén. Májusban, amikor hazaköltöztünk, akkor elkezdtük a fundraising-et, a befektetési folyamatokat. Ezt nagyjából most zártuk le. Nagyrészt én foglalkoztam ezzel a csapatból, a srácok pedig vitték az üzletfejlesztést, termékfejlesztési vonalat ezidáig hősiesen.

The content below was originally paywalled.

Krisz: Ami még nagy változás volt a cég életében – az részben a Techstars-nak is köszönhető – hogy májustól csak nemzetközi ügyfelekkel kezdtünk el foglalkozni. Ez a sales oldali fejlesztéseket is nagyban felgyorsította, illetve hozzájárultak technológiai fejlesztésekhez. Ezeket a fejlesztéseket saját magunk miatt lehet, hogy csak később terveztük volna meg, de az ügyféligények miatt rugalmasabban álltunk hozzá a saját termékfejlesztési ütemtervünkhöz. Ez nagyban érintette a technológiai csapat feladatát.

El tudjátok mondani hogy kik ezek az ügyfelek, akiket említettél? Lehet róla beszélni?

Krisz: Pontos ügyfelekről nem. Viszont, amit elmondhatunk, hogy a világ egyik legnagyobb telemetriai szolgáltató cégével a Geotab-bel vagyunk együttműködésben. Ők világszerte több mint három millió autót menedzselnek. Hárommillió autóban van benne az a telemetria eszköz, amely begyűjti az adatokat az autóról. Mi az ő ún. marketplace platformjukra integrálódtunk be. Jelenleg a hárommilliós ügyfélbázisához hozzáférünk és minden olyan ügyfél számára tudunk megoldást kínálni, akinek már van elektromos autójuk vagy aki a meglévő benzines vagy dízel autót elektromosra szeretné lecserélni.

Kicsit, hogy az olvasókat képviseljem, mindig az az izgalmas kérdés, hogy egy ilyen nagy ügyfélnek, hogyan tudtok a közelébe férkőzni? Hogy történt? Ők találtak meg titeket vagy ti néztétek ki őket?

Krisz: Mondhatom, hogy részben szerencsés folyamat volt. Onnan indult, hogy még Magyarországon különböző akcelerátor programokban vettünk részt. Ott az egyik mentorunk segítségével jutottunk be az egyik magyarországi vezető IoT céghez, akiket megkerestünk a megoldásunkkal. Ott azt a visszajelzést kaptuk, hogy őket érdekli maga a termék, viszont az IoT területfejlesztés nem hazánkban van, hanem a németországi csoporthoz tartozik. Ezért összekötöttek minket velük. Így mentünk ennek a cégnek a németországi vállalatához, ahol kiderült, hogy érdekelné őket a megoldás. Viszont ahhoz, hogy ők tudják használni, a mi megoldásunkat, szükséges lesz, hogy a Geotab nevű céggel technológiai oldalról integrálódjunk. Így több körös bemutatáson keresztül jutottunk el magához a Geotab-hez, és ezt követően indultak meg a tárgyalások. Az is nagyban segítette a Geotab-bel való együttműködést, hogy az egyik legnagyobb partnerük mutatott be minket egymásnak. Valamilyen szinten gyorsító pályára is kerültünk az együttműködésben.

Térjünk vissza kicsit a befektetési körötökre. Tudunk arról beszélni, hogy kik az új befektetőitek?

Zsófi: A befektetési kör két részből állt. A Techstars után hamar beszállt öt angyalbefektető. Akkor még nem tudtuk, hogy pontosan mikor szeretnénk egy VC kört zárni, de már voltak angyalok, akik érdeklődtek. Akkor úgy gondoltuk, hogy öt angyalt jól le tudunk zárni convertible note struktúrában. Ebből kettő a Techstars-os vezető mentorunk, akik 13 héten keresztül velünk dolgoztak, ami jó visszaigazolás volt a csapatnak is. Ők látták a legnagyobb magasságokat, legnagyobb mélységeket, és ezután is beálltak mellénk. Az egyikőjük, Emilios Cosso a Rolls – Royce-nál, Achilleas Kotrozos pedig a Petronas-nál dolgozik, így egy nagyon erős autóipari ismeretet is behoztak a csapatba. Ezen felül még a SEON két alapítója, Jendruszák Bence és Kádár Tamás, illetve Jared Schrieber unikornis alapító is befektetett. Az öt angyal májusban és júniusban szállt be a cégbe. Ezzel párhuzamosan kezdtük meg a VCk-kel a tárgyalást. Ezt hivatalosan most zártuk le. A kört a Day One Capital vezeti, és emellett még három másik VC van benne: az Oktogon Ventures, a Fiedler Capital, illetve a Techstars is ad egy újabb befektetést az eredeti 120.000 dolláros befektetés után. Van még három angyal a körben. Az egyikőjük Jasdeep Sawhney, már 2010 óta elektromos flottákkal foglalkozik, szóval szerintem a világon az első volt, aki elkezdett ezekkel dolgozni. Ezen felül a Bitrise két alapítója, Birmacher Barnabás és Balla Dániel szállt be. Így állt össze ez a kör.

Azért ez nagyon szép társaság ahhoz, hogy innen nemzetközi sikert tudjatok elérni. Mekkora az a befektetési kör, amit most kaptatok összegszerűen?

Zsófi: Összesen 1,25 millió euró. Elég határozott céljaink is vannak, hogy hova szeretnénk eljutni. Mindenképpen okosan fogjuk felhasználni az összeget, hogy hatékony legyen a növekedésünk.

Meséltek arról, hogy mik a terveitek, hogy mire szeretnétek felhasználni ezt az összeget és hogy hány körben tudjátok lehívni?

Zsófi: Alapvetően két fő terület van: az üzletfejlesztés és a termékfejlesztés. Még mindig egy fiatal cég vagyunk, így a termékfejlesztésbe nagy erőforrásokat invesztálunk. Szükséges, hogy új funkciók jöjjenek ki, hogy minél több use case-t le tudjunk fedni, illetve az is, hogy minél stabilabbak legyenek a rendszereink. Most már nagy az elvárás elérhetőségben, és service level agreement-eket (SLA) kell teljesítenünk. Kiemelten fontos, hogy stabil háttérrendszereink is legyenek. Hamarosan a termékünk elérhető lesz már az USA-ban és Kanadában is. Jelenleg Európát fedjük le a termékünkkel, de nagyon nagy piacot jelent az USA és Kanada is. Fontosnak érezzük, hogy minél hamarabb belépjünk oda is. Másik fő üzletfejlesztési cél pedig az lesz, hogy egy nagyon erős és skálázható sales struktúrát tudjunk kialakítani. Ahhoz képest, hogy mikor kezdtük el a salest és hogy nem volt tapasztalatunk benne, jól működik. Viszont érezzük hogy van még mit fejleszteni rajta, hogy skálázható legyen. Így ez is egy fontos cél lesz a következő egy – másfél évben.

Visszatérve a befektetőkre, őket hogyan tudtátok megkörnyékezni, hogyan kerültek pont ők a látókörötökbe?

Zsófi: Nagyon egyedi, hogy kihez hogyan jutottunk el. A Techstars lead mentorainknál ez egy organikus folyamat volt, ők alapvetően is szoktak befektetni angyalként startupokba. Ott a 13 hetes közös munka alatt teljesen organikusan fejlődött ki ez a befektetési kapcsolat.

A SEON-os alapítókkal egy véletlen folytán találkoztunk. Voltunk az egyik Startup Hungary-s rendezvényen, ez volt az első munkanapom miután visszatértünk Torinóból. Nagyon inspiráló volt, amikről Bence mesélt, és úgy éreztük, muszáj velük beszélnünk, sok dologban szerettünk volna tanácsot kérni. Másnap írtam Bencének LinkedInen, elképesztően nyitott volt és leültünk ebédelni. Később megismerkedtünk Tomival is, és megtudtuk, hogy elkezdtek angyalbefektetőként is tevékenykedni. Az első találkozó után egy hónappal befektettek, nagyon örülünk, hogy részesei a befektetői csapatnak, mert nagy hozzáadott értéket képviselnek mindketten.

Jared is egy izgalmas story volt. Ő először csak a pitch decket látva nemet mondott, majd leültünk kávézni, mert kíváncsiak voltunk a visszajelzésére. A találkozó végére meggondolta magát, és beszált a körbe. Azóta is nagyon pozitív a közös munkánk. A VC-khez pedig vagy összekötések alapján jutottunk be, mint például a Day One Capital-hoz vagy az Oktogonhoz, vagy például a Fiedler Capital esetében ők kerestek meg minket, és írtak nekem. Az egyik angyalunkat, Jasdeepet, pedig a Fiedler Capital egyik partnere hozta be. A Bitrise egyik alapító tagját Danit, pedig már több, mint 13 éve ismerem. Ő elég sokat segített és így aktív részese volt a befektetési körnek is, hozzá csatlakozott még Barnabás befektetőként.

Meséltél arról, hogyan kerestétek meg a VC-ket, de mit javasolnál azoknak a startupoknak, akik szeretnének kapcsolatot építeni velük? Milyen eseményeken lenne érdemes, hogy jelen legyenek? Akár nemzetközi vagy hazai színtéren.

Zsófi: Szerintem nagyon fontos, hogy meghatározzák, kitől szeretnének tőkét bevonni és legyen erre is egy perszónájuk. Nem mindegy, hogy angyalbefektetőt keresnek, VC-t keresnek, milyen földrajzi kötődésű befektető lenne számukra a legjobb. Ezek alapján specifikálják, hogy hova szeretnének elmenni. Mi aktívan részt vettünk nagyon sok startupos eseményen. Torinóban is nagyon aktívan építettük a kapcsolatokat, de Magyarországon is, amikor hazajöttünk. Nagyjából mindenhol ott voltunk és az volt a célunk, hogy mindenkivel beszélgessünk, hogy sok visszajelzést kapjunk: építsük a kapcsolatokat és bekerüljünk az ökoszisztémába és a körforgásba. Mindenhova érdemes elmenni, főleg ha valaki fundraising-ben van, mert soha nem lehet tudni, hogy hol jönnek a lehetőségek. Ami nekünk egy jó tanulság volt, hogy merni kell megszólítani az embereket. Mindenki elképesztően nyitott, bárkivel, akivel beszéltünk nagyon segítőkész volt, akár befektettek végül, akár nem. Nem szabad félni megkeresni az embereket. Nekünk ez egy olyan gát volt, amit le kellett győznünk a folyamat során.

Krisz: A Techstarsnál a managing director minden csapatnak kiemelte és bátorította őket, hogy legyenek 10%-al direktebbek, mint amennyire alapból lennének. Merjenek megkeresni embereket, még akkor is ha elsőre még kicsinek érzik magukat vagy túlságosan early stage-nek. Ki tudja lehet, hogy kifejezetten pont egy olyan embert találnak, aki meglátja bennük a lehetőséget. Többször előfordult, hogy olyan külföldi befektetőkkel, akikkel az első bemutatkozó beszélgetések alapján nemet mondtak, de automatikusan felajánlották, hogy összekötnek olyan befektetőkkel, akiket érdekelhet a startupunk, ami meg is történt, és szintén egy pozitív élmény volt.

Miért fontos, hogy megtaláld az ideális VC-det vagy meghatározd, hogy kitől szeretnél befektetést?

Zsófi: Mi a Techstars alatt tanultuk meg, hogy érdemes felállítani magunkban is egy értékelési szempontot, hogy mit várunk el a VC-től. Ne csak az legyen, hogy a VC mit vár el tőlünk, hanem, nekünk is legyen egy checklist-ünk, hogy mi a prioritás. Számunkra sokat segített abban, amikor el kellett döntenünk, hogy kit szeretnénk a körben, és hogy kit szeretnénk hogy vezesse a kört. A befektetőink kiválasztásához nagyban hozzájárult, hogy volt egy listánk amihez vissza tudtunk nyúlni. Azt néztük, hogy kik azok akik leginkább megfelelnek annak, amit mi szeretnénk, és akivel együtt fogunk dolgozni. Egyértelműen a culture fit volt az elsődleges szempont.

Szívesen hívjam fel ilyen esetekben és hogy ténylegesen merjek tőle segítséget kérni. Fontos, hogy bizalmi viszonyt tudjunk kialakulni.

Volt olyan term sheet, amit visszadobtatok?

Zsófi: Voltak olyan befektetők, akiknél szerintem az első call-ok után azt mondtuk, hogy akkor inkább ne fektessen be senki. Az első pár hívásban kiderült, ha valaki nem lesz jó fit, és nem felel meg a csapat számára. Ez teljesen rendben van, mert sok befektetőnek pedig mi nem voltunk fit-ek. Ennek egy kölcsönös dolognak kell lennie.

Azért örülök neki, hogy ezt elmondtad, mert sokszor amikor már kap egy startup egy term sheet-et, akkor úgy van vele, hogy “úristen” nekem ezt most alá kell írnom, mert van egy megfelelési kényszer. Jó hallani, hogy igenis lehet nemet mondani és azt mondani, hogy számomra ez nem megfelelő.

Zsófi: Úgy voltunk a srácokkal ebben a kérdésben, hogy persze fontos a befektetés, és hogy tudjunk agresszívabban növekedni, de ha egy olyan befektető érkezik, akivel nem tudunk együtt dolgozni, aki inkább megnehezíti a dolgunkat és csak plusz munkát ad, az igazából csak hátráltatni fog. Ezért, úgy vágtunk bele a befektetési körbe, hogy vagy jöjjön egy olyan befektető, akivel tényleg együtt tudunk dolgozni és sok dolgot ad a tőke mellett még, ami segít minket, vagy akkor inkább ne legyen befektető, és megoldjuk másként. De azt semmiképpen sem akartuk, hogy jön egy befektető, akiben nem vagyunk biztosak, hogy szívesen együtt dolgozunk vele még mondjuk 5-10 évet, mert igazából ilyen távra kötjük össze az életünket velük.

Mi volt a legnehezebb ebben az utóbbi időszakban, ami igazán idegőrlő volt számotokra?

Zsófi: Számomra szerintem az volt a legnehezebb, hogy mentálisan nagyon toppon kellett lenni folyamatosan. Május elején kezdtük el a fundraising-et. Előtte a Techstarsban voltunk 3 hónapot, ami életünk legintenzívebb időszaka volt. 13 hétig nagyon nagy nyomás alatt dolgoztunk folyamatosan. Vége lett a demo day-jel együtt a Techstarsnak április 24-én, 30-án hazaköltöztünk és május másodikán már elkezdtük itt a munkát és elkezdtük a fundraisinget. Nem volt pihenés a Techstars után.

Sok VC-vel beszéltünk, minden meetingen meg kellett felelni, akkor is, ha előtte mondjuk elutasított egy másik VC. Két órával később be kell ülni egy meetingre, ahol ugyan úgy el kell hinned magadról, hogy képes vagy megcsinálni.

A mostani befektetőinkkel egy elképesztően erős tulajdonosi struktúra alakult ki, de mi is nagyon sok nemet kaptunk, amiről sokszor nem beszélnek mások. Ezeket feldolgozni sokszor nehéz folyamat volt, főleg ha egymás után kapsz sok nemet. Így már megkérdőjelezed magad, hogy tényleg jól csinálod vagy hogy mit kellene változtatni? Ezt mentálisan bírni volt számomra a legnagyobb kihívás. Én ezt emelném ki.

Krisz: Kicsit hasonlóan érzem azt, amit mondtál. Talán az egy nagyon nehéz szituáció még, ami lehet, hogy startup és vállalkozás építésnek a sajátossága, hogy szinte minden nap komoly döntéseket kell meghozni különböző területeken. Nyilván együtt jár egyfajta bizonytalansággal, és folyamatosan az ember meg tudja kérdőjelezni magát, hogy akkor jól döntött vagy nem. Zsófi említett nagyon sok példát, ami a befektetési folyamattal volt kapcsolatos. Jó befektető lesz-e? Lesz-e befektető? Belevágjunk-e valamibe úgy, hogy nem biztos hogy lesz tőke a folytatásra? De ugyan úgy ezek a kérdések megjelennek a sales kapcsán. A különböző startupok folyamatosan beleütköznek visszautasításokba, nemekbe. Olyanokba is amikor mondjuk nagyon jól halad egy meeting vagy egyeztetés, és lehet, hogy már a végén kapunk mégiscsak egy nemet. Ezt is fel kell tudni dolgozni. Adott esetben olyan kérdések is felmerülnek, hogyha van egy nagyon jó ügyfél lehetőség, aki viszont valami testreszabható dolgot szeretne, ami szembe megy egy kicsit a skálázódással, cserébe viszont mondjuk egy első nagy ügyfél, ami egy jó referencia lehetne, akkor időt, pénzt, energiát fordítsunk-e rá. Jó lépés vagy nem jó lépés… Szinte minden nap a vállalkozás valamelyik területén kell olyan döntéseket hozni, amikkel mondjuk korábban nem találkoztunk vagy, amiben mondjuk limitált tapasztalatunk van. Ezért is fontos, hogy olyan angyalok és befektetők csatlakoztak a körbe, akik korábban vagy már találkoztak ezekkel a problémákkal vagy akár személyesen is van benne tapasztalatuk. Jó és hasznos dolog, hogy ki tudjuk kérni az Ő véleményüket. Én a folyamatos döntéshozatalt mondanám egy nagyon nagy kihívásnak.

Sokat beszéltünk arról, hogy befektetés és kik azok, akik csatlakoztak hozzátok. Viszont én kíváncsi lennék arra, hogy most hogy néz ki a ti csapatotok és hogyan tervezitek skálázni a továbbiakban magát a szervezetet. Kiket kerestek esetleg?

Zsófi: Egy folyamatos felvételi szituációban vagyunk. Mindig vannak nyitott pozícióink, azért, hogy időben be tudjuk tölteni azokat. Jelenleg nyolcan vagyunk. Négy alapító mellett van három fejlesztő, illetve egy üzletfejlesztéssel foglalkozó munkatársunk. Egy hét múlva pedig csatlakozik négy új ember egyszerre. Ez egy elég nagy váltás lesz. Hárman jönnek üzletfejlesztési területre és egy fejlesztő. Most fele-fele lesz üzletfejlesztés és termékfejlesztés oldalon a munkatársak száma. Leginkább, amire most fókuszálunk nyitott pozíciók terén az sales-el kapcsolatos pozíciók, business development representative illetve a fejlesztésnél full stack engineer. Folyamatosan keressük a legjobb embereket, akik tudnak hozzánk csatlakozni.

A VC-ken kívül vannak olyan mentorok, akik segítenek titeket a növekedésben?

Zsófi: A Techstars managing director-a, Martin Olczyk, óriási hatással volt a Volteum sztorira. Részben befektetőnk is, de most már sokkal nagyobb szerepet is betölt a Volteumon belül, mint befektető. Nagyon sok dologban segít, ami nem feltétlenül befektetéssel kapcsolatos kérdés. Segített a mostani kör zárásában is, üzletfejlesztési tanácsokban, de személyes vagy vállalkozás vezetéssel kapcsolatos dolgokban is egyaránt. Neki is volt már 4 korábbi vállalkozása, sokszor végigcsinálta ugyanazt, mint mi. Adott el nagy cégeket és személyes tapasztalatot is tud adni, főleg abban, hogy mondjuk mentálisan hogyan kezeljünk szituációkat. A mostani befektetőink is nagyon nagy segítséget nyújtanak, mind a három VC elképesztően jó és nagyon örülök, hogy benne vannak a tulajdonosi körben.

Az angyalok is sok tapasztalatot hoznak. Mindenki egy kicsit más és más területről érkezett, ami nagy hozzáadott értékkel bír. Még van a kezdetekről egy mentorunk, Horváth Ádám, aki 2019 óta folyamatos kapcsolatban van velünk, Ő egy inkubációs programban volt a mentorunk. Pont tegnap beszéltünk vele, egy órás hívásunk volt Nagyon sokat segít, leginkább általános vállalkozásvezetési, építési kérdésekben ad tanácsot. Mellette pedig mentális dolgokban, hogy milyen módon dolgozzunk fel eseményeket, hogyan hozzunk meg minél jobb döntéseket.

Beszéltünk arról, hogy mennyi startup ökoszisztéma szereplővel vagytok kapcsolatban jelenleg. Mit láttok a magyar startup ökoszisztémában, mi az, ami jól működik nálunk és mi az, ami esetleg még fejlesztendő terület lenne?

Zsófi: Az elképesztően jó, hogy mindenki nagyon segítőkész. Teljesen ismeretlenül írtam a SEON alapítójára Bencére, és rögtön azt mondta, hogy segít, üljünk le beszélni, és azóta is Tomival együtt ott segítenek, ahol tudnak. Barnabás és Dani, a Bitrise alapítói, bármikor, bármilyen kérdés esetén támogatnak, és általában perceken belül rendelkezésre állnak. Általánosan van egy erős összetartás, főleg a startup alapítók között. Tudja mindenki, hogy ez egy nagyon kicsi ökoszisztéma, mindenki azt szeretné, hogy a másik nagyon sikeres legyen.

Krisz: Amin lehetne javítani, az a tudásbázis. Amikor elkezdtünk startupot építeni, akkor nagyon nehéz volt hozzáférni azokhoz az információkhoz, hogy mi szükséges ahhoz, hogy egy nemzetközi VC-vel vagy befektetővel tudjunk egyeztetni. Tudjunk beszélni arról, hogyan kell felépíteni egy skálázható üzleti modellt, melyek a legfontosabb sarokpontok egy pénzügyi modellnél, hogyan kell összerakni egyáltalán azt. Ebben nagy segítséget kaptunk a Techstarsban. A Techstars-ból hazajőve jobban belecsöppentünk a hazai ökoszisztémába, és sikerült nagyon sok jó emberrel találkozni és megismerkedni, akiknél már megvolt ez a tudás, amiből tudtunk táplálkozni. Nehéz megtalálni azt, hogy mondjuk ki lehet jó befektető itthon, akivel mondjuk nemzetközi skálázódás vagy nemzetközi piacra lépés is elérhető.

Befektetésnél még fontos, hogy a term sheet-ben melyek azok a fogalmak, vagy azok a jogok, amik ahhoz kellenek, hogy utána a startup növekedni tudjon vagy külföldi befektetőt is behozzon. Ha az ember egy term sheetet aláír, akkor tisztában kell lennie az egyes fogalmak jelentésével, hogy két év múlva milyen előnyöket, milyen hátrányokat tudnak jelenteni. Ebben még jelentős edukáció szükséges ahhoz, hogy ne forduljon elő, hogy valaki egy első term sheetnek annyira megörül, hogy nem is gondolkodik abban, hogy mi az amit nem érdemes aláírni.

Ti honnan szerzitek az információkat ezekről a témákról, hol tudtok ennek egyáltalán utánaolvasni? Mit javasoltok , hogy hol kezdjen neki egy startup?

Zsófi: Alapvetően a Techstars miatt nagyon sok információhoz hozzájutottunk a 3 hónapos képzés, akceleráció alatt. Amikor megkaptuk a Day One Capital term sheet-et, pontról pontra átolvastuk azt. A Techstarsnak van egy átfogó könyve a támában, ami a ‘Venture deals’ címet viseli. A fundraising-kor ez a “biblia”. Egyesével minden egyes term-öt átnéztünk és összenéztük. Nekünk rengeteget segített, hogy be tudjuk lőni, mi az ami nemzetközi sztenderdek alapján is rendben van. A Day One Capital-nél a term sheet is egy erős visszaigazolás volt, hogy ők a legjobb választás a kör vezetésére, mert mindenben az olyan standardeket követték, ami a Volteum számára a legjobb hosszútávon. Ők is abban gondolkoznak, hogy ha ebből nagy sztorit szeretnének, ahhoz az kell, hogy mindkét fél elégedett legyen. Ez is kulcsmomentum volt nálunk a döntésben.

Krisz: Hazai startupoknak networking szempontjából nagyon ajánlom a Startup Hungary programjait. Ők tulajdonképpen egy olyan szervezet, ami nemrég alakult a hazai startup ökoszisztéma témájában mozgó szereplőkkel, alapítókkal, befektetőkkel, akiknek az volt a célja, hogy pont ezt a fajta edukációt elősegítsék. Azért is tudom első kézből ajánlani ezeket a programokat, mert egyrészt már rendszeres résztvevői is vagyunk és nagyon jó témákat dolgoznak fel. Izgalmas sztorikat lehet ott megtudni, és ráadásul a kulisszák mögé is be lehet látni, mert az ott előadó alapítók mindig nagyon őszintén és transzparensen mesélnek azokról a nehézségekről, kihívásokról vagy akár mélypontokról amik felmerültek az Ő életükben. Ott ismerkedtünk meg olyan szereplőkkel, akik azóta akár barátaink is lettek vagy angyalbefektetők többek között.

Ha a Volteum egy film lenne akkor mi lenne a műfaja, címe és kik játszanának titeket?

Krisz: Mostanában pont előfordult, hogy néha néztünk startuppokról szóló félig dokumentum, félig sorozat jellegű műsorokat. Torinóban sokat néztünk ilyeneket hétvégente, amikor éppen nem dolgoztunk. Végig pörgettük a WeCrashed-et meg a The Dropout-ot is. Startup szempontból nem jó példák, de mindenesetre a sorozatok érdekesek voltak. Ki tudja, lehet, hogy vendégszerepet vállalnánk a saját sztorinkbam cameo jeleggel. De valahol a vígjáték, valahol a dráma fogalmak jutottak az eszembe. Az előbbi nyilván azért, mert nagyon jó a csapat, azok akik már most a Volteumot alkotják, és akiket hamarosan fel fogunk venni. Bízom benne, hogy minden leendő munkavállaló megtalálja majd a számításait, és az sem titok, hogy az irodai mindennapok is elég vidámak és izgalmasak. A dráma pedig amiatt, amiről már beszéltünk, hogy a startup építés nem az egyszerűségről híres. Bár néha lehet egy sikersztori kapcsán az a feltételezés, hogy ez mindig egyenesen felfelé ívelő történet és mindig csak jó napok vannak és átütő sikerek, de ez általában nem így van. A mi esetünkben sem. Igazából az elmúlt év is nagy hullámvasút volt és voltak benne kifejezetten nehéz pillanatok, vagy nehéz időszakok, amiket meg kellett oldani. Persze előfordult a másik oldal is, amikor sikereket, áttöréseket ünnepelhettünk.

Zsófi: Szóval egy dokutaiment sorozat lehetne a Netflixen. Jó lenne ha, minél több valóságos szál is belekerülne. De szórakoztató is lenne, mert szeretünk sokat nevetni és szeretjük jól érezni magunkat az út során. Ez igazán fontos.