Kategória: Egyéb

Gabor Retfalvi CEO, Next Earth David Taylor Token Architect, Next Earth

For those who are not familiar with what Next Earth does, could you summarize your mission and how you become one of the world’s largest metaverses?

Sure thing. We actually stopped using the term “the world’s third largest metaverse” because it’s something easy to kind of stick to but then obviously the question is based on what. Nevertheless, we are still one of the largest metaverse companies on the planet and we are only ten months old. If we talk about the mission, one important distinctive factor of Next Earth is that we are the world’s only Earth-based metaverse that runs on the blockchain. And that opens us the door to create what we call mixed reality experience, for example, our recently announced partnership with Iomob and Vueling is a prime example of that.

These companies have gone to all the metaverse companies and failed to create a tangible use case because it was really hard to grasp real-world economic entities like a commercial airline understanding how they can join the metaverse because 99% of all the metaverse companies are basically video games on steroids. So building on top of that foundation our mission is to turn Next Earth into a fully operational DAO (“Decentralized Autonomous Organization”) to completely democratize the metaverse and completely democratize the digital experience with a very heavy focus on environmental and social charity. We’ve already donated more than a million dollars to environmental charity which basically puts us at the forefront of environmental impact in the entire industry.

What was the most challenging period during the life of the company and why?

Basically, the most challenging period started 17 August when we started selling tiles from the map and it is still going on. The entire experience is very challenging obviously, because in such a short period of time we have become such a large company. I’ve been working in the startup scene for 12 years. I am pretty much used to the high volatility environment, ambiguity, uncertainty but in crypto this is probably true tenfold, when it comes to Next Earth I think it even brings us to higher levels of uncertainty and ambiguity by probably at least an order of magnitude. The reason for that is that when you’re creating a company your first job is to find early adopters, we did that within a month. Then, once you find early adopters you need to find product-market fit, we did that in two months. And after that we have started going up and up and up in sales right up to the point when we were having 250K dollar a day revenue in December. Obviously market conditions played into that really well, because as we started selling NFT-minted land in our metaverse in August, two months later Mark Zuckerberg announced that he’s renaming Facebook to Meta, that obviously blew everything up. But then, the interesting thing is, once you start growing like that, how do you create an organization that is actually capable of supporting that growth? So we’re going through what’s called hypergrowth where revenues might fluctuate just with the market conditions, crypto is volatile, but we are seeing a plethora of opportunities. We constantly need to re-evaluate what is the kind of company that we want to create, who is the best kind of person for this job or that job not just to keep that product-market fit but also to build on top of that and reach the next milestone, reach the next sort of big thing for the company. I think, scaling is definitely one of the most challenging parts, but that is something that has been going on for the last nine months.

As you mentioned you have more than 10 years of experience with startups, do you have any advice on how to tackle this period?

I think that’s a billion dollar question when it comes to startups. We are in a very fortunate situation because we have generated enough revenue and we have launched our own token which skyrocketed in value so as a completely bootstrapped company we never actually required outside capital which means we can burn money.

When you are scaling, once you find your product-market fit, basically you need to start pouring money into that system because the more money you pour into it, the more it will generate.

But that usually has an expiration date, and you need to find a sort of next level of that product-market fit, before that initial PMF expires. You need to scale the organization up to that level before that expires. Usually, startups in a sort of capital poor environment would go out and raise funding then try to find product-market fit, and once they find product-market fit, they would go on and raise even more capital so they can start pouring money into the company and basically, accelerate growth. What we’ve experienced is no matter what we did, growth was happening, it was accelerating. So the question is: how do you capitalize on something that is already capitalizing on itself?

How do you find the next big thing so that you can say, OK, I’m thinking I’m here then actually, I’m way up there. Even when we start to think about the big visions, the master plans of the company, things that we’ve written down in a Google Document as far-fledged ideas in September are already behind us in May. That is something that is absolutely impossible in the startup world. Coming from a capital poor environment I would definitely raise outside funding in order to be able to fund the fact that I need to probably spend on two-three full projects and maybe one will work. What we are currently going through, the startup world calls this blitzscaling based on Linkedin founder Reid Hoffman’s terminology.

Blitzscaling means you are at a crossroad with your company. You can go left and build that kind of organization, you can go right and build another kind of organization, and maybe you have a third or forth route and instead of having to choose – if you have enough money – you can afford to, basically, go down all of those roads.

This means that your capital will be wasted away but then time to market is reduced by two-three orders of magnitude because you can afford losing money just to be able to find the right kind of fit. ROI in this period is incredibly low but the strategic position you can get in the market is amazing. This is what we’ve done, this is how we have become literally the only platform as a service provider in the metaverse industry within just such a short period of time.

That’s very impressive! And how do you experience this hypergrowth internally, in the day-to-day life of the company?

Lots of stress obviously. I think as a founder, as former founder, as someone who has built several companies, one of the hardest things is to understand as you start building a company, some kind of talent, some kind of approach might be great for you to get you from A to B, but to get you from B to C you probably need a different kind of team. Understanding on a day-to-day basis where are the limits of some people: Do I need to hire somebody to help them? Do I need to hire somebody who will support them? Or do I need to actually find another place for them in the organization and do I need to hire somebody into that position? Making those decisions is incredibly hard and incredibly difficult because you’re playing chess with other people’s lives. That is an incredible responsibility as someone who is leading a company that is going through this. And obviously, our job as the leaders of the company is to create an environment of trust, create an environment where people feel safe and create an environment where people feel they have room to grow both professionally and personally. Sometimes it works, sometimes it doesn’t and when we screw up it hurts a lot. And obviously, we do screw up, everybody screws up.

It’s a process and probably, one of the most crucial elements of the day-to-day basis. And there are a lot of ad-hoc things so on Monday we create a system, and then on Tuesday it turns out the system doesn’t work. On Wednesday we create a reporting structure, on Thursday it turns out that nobody has time to write or even read reports. Sometimes the best things we do are ideas that come out on a Thursday evening and then we do them on Monday, and it makes us a million dollar revenue in a week. Then, other times we plan major shifts in the product for weeks and it gives us nothing. We need to live with that because that is all part of the process. So it’s a very ambiguous, very uncertain, very stressful situation and environment. The team that we have right now is, I think probably, we have amassed the best of the best that at least, Hungary has to offer. We also work with a lot of international people, some have moved here, some are working remotely. This team is basically the one that you can confidently go to war with.

You’ve mentioned your new partnership with Iomob, and Vueling, the Spanish airline, also joined the initiative. Please tell me more about how this initiative came to be!

I’ve personally been working in the crypto space for seven years. I designed NXTT and the whole token economy.

I’ve been designing crypto currencies for seven years so I have a quite sizable global network. One of my friends from New York, who runs a communications agency reached out to me and said: “Hey, I have actually another client who is doing this transportation and mobility services company and looking to integrate with the metaverse, and they went to Sandbox and they didn’t find the right kind of solution with Sandbox. Can I introduce you to them?” I said: “Sure, yeah, please introduce me!” Shortly after the first conversation we clicked immediately. It was pretty clear for everybody, them being the transport layer, us being an Earth-based metaverse, they even use the exact same mapping technology that we do underneath the hood. They were like I want to create a decentralized mobility services company so I can bring other transportation companies into my company as customers. But I need a platform where I can build all of that, I need a metaverse where I can build all of that. Within two months, we got from the initial introduction to actually having the partnership agreement because it was just such a clear use case for both of us. Then, we both went to Vueling and presented the use cases to them, and they’re like: “Yeah, this is exactly what we need!” For them, I’d say this half FOMO, they just don’t want to be left out of the whole metaverse thing, but also they realized that the metaverse is nothing more than a spatial internet. You have the internet, but you have a spatial dimension to it which in turn enables you to remove physical boundaries in the real world. So I can not only buy a plane ticket. Buying a plane ticket in the metaverse doesn’t make too much sense, but then having the ability to follow and track each and every bit of impact that my purchase is making on the planet through a digital platform is something that Vueling has been unable to do today.

What do you consider Next Earth’s greatest achievement so far?

I’d say that we have had the luck of recognizing early trends and opportunities in the market. So I think I could tell you about luck, probably. And the market seems to be reinforcing that. The fact that we realized early on that we need to be an Earth-based metaverse and not a video game-based metaverse, because most metaverse companies are just trying to recreate Second Life whereas we are actually trying to connect the real world with the digital one.

That was one of the sort of big AHA moments for us. Obviously, creating the token and launching the token and creating this whole platform as a service business model to sit as a kind of middleware layer to the whole metaverse industry. I think understanding how that will strategically impact the entire industry has been one of the most impactful things. The impact of which is yet to be seen, but we are already seeing in the kinds of partnerships, kinds of companies that are approaching us – either directly or through our partners – who want to work with us because of our unique position, because of our platform as a service, because we are middleware. There are loads and loads of brands – most of them are protected by NDAs – that are just eager to come to us, to work with us because we are representing the real world and not a video game which means that we are inherently interoperable with their business models. Whereas a video game based metaverse would find it really hard to do that.

One last question, where do you think the company is headed in the next five years? What’s your vision for the future?

Next five years? I can’t even see past October.

Let’s say for this year!

Here’s the thing. A lot of people in the web3 world think that we are competing with Decentraland, Sandbox and with all the other metaverse companies. We are not! I think the whole metaverse experience is basically a philosophical thing that is happening because most companies think that the metaverse is a space that is why they’re creating digital, virtual spaces with VR goggles and AR and whatnot. I think metaverse is a point in time, much like singularity. It’s the point in time when your digital life becomes more important to you than your physical one. So let me ask where do you usually make your money? Is it more on the internet or is it offline?

On the internet.

And where do you spend your money?

On the internet..

So what would happen tomorrow if you’d be cut off from the internet?

That’d be disastrous!

Exactly! And that is something that we are yet to grasp as consumers that our digital lives are now becoming more important to us than having access to heating. Because most people especially in the West think: as long as I have access to the internet I can make money, I can spend money, I can move, I can find utilities, but if I don’t have that, I’m being cut off from the ability to generate revenue, generate income. And the moment that becomes more important to us than our digital lives is when we start living in the metaverse. But the real question is, when I live in the digital world, who owns the digital version of me? Am I free person? Or am I owned by somebody else? Up until now, web2 companies have been owning our digital lives. An average user has 150 digital accounts, on all sorts of websites and all of the data that is created by you, that is you in the digital sphere, is actually not yours. It is owned by them and monetized to oblivion by them. So I think the real challenge for the next five years, for the next ten years is not between Decentraland and Sandbox and God knows what other kinds of companies will come, but between web2 and web3. The true digital ownership moving back to the consumer, to the internet user or staying with the fan companies that’s the big question we are trying to solve. I think – and this is why we are becoming the middleware layer in the metaverse – that no single metaverse will be the winner of this race, I think most web3 metaverses will become fully interoperable in a multiverse of metaverses where I can come and go as much as I please between Sandbox, Decentraland and Next Earth, and the fourth one and fifth one and who knows what. But I am owning what is mine, I am owning myself and not becoming a digital slave, I do have agency over what kind of data I give to other companies to monetize, how they can monetize it whether or not I actually get revenue back from that monetization strategy. Next Earth has an incredibly solid, mathematically proven economic model that I’ve designed and that is completely based on true digital ownership and agency, and our goal is to make every single metaverse out there interoperable with this single goal so all web3 companies can actually take up the mantle against the big fan companies and basically avoid this cyberpunk dystopia.

Attila Kiss

What is Mndwrk?

OK, let’s not sugar-coat things and cut to the chase! We are about to revolutionize how software is being made. Mndwrk’s mission is to build the world’s first next-gen software company, one that is designed for engineers by engineers.

1. It is fair, democratic, and all-time transparent.

2. It is decentralized, autonomous, and completely virtual.

3. It is tokenized and co-owned by its members.

4. It is simply just a better company to work for.

In a nutshell, we are building a decentralized virtual organization out of various experts and technologists who at the end of the day want more than just another regular job.

What does a next-gen company look like?

First of all, it provides an entirely new “cherry-pick” style of work experience. Engineers can simply create work squads to work on joint projects with their friends, ex-colleagues, and former classmates. It’s up to them who they work with. Creating a squad on Mndwrk’s community platform only takes a few clicks, and essentially it functions just the same as if they are launching their own custom development company. Squads can work on projects of their choice with the mates of their choice. Based on their field of expertise Mndwrk provides them with an always up-to-date list of projects they can pick and choose from. Working, learning, and having fun together with friends – is the true experience Mndwrk offers.

Are there any benefits for the community?

Mndwrk offers a tokenized Community Stock Ownership Plan for the most active members of the community. Do not get it wrong! We pay real (fiat) money for programming work. The Mndwrk Coin (MWC) is only for rewarding community contributions. When someone invites a new member, writes an exceptional blog post, speaks at a live meetup, or participates in a charity hackathon, they earn MWC. What is MWC for exactly? It is connected to the Community Stock Ownership Plan. The more our members support the community, the more shares they get.

How does it feel to be a Mndwrk-er?

It is a lifetime experience by design. Mndwrk acts as a meta-organization responsible for guiding community members through a lifelong career filled with skill-improving pieces of training, networking events, and hand-picked projects straight from their bucket lists. Whatever our community members’ current job is, at the same time they are also a part of a much greater thing that they can always count on and come back to.

What does it mean to be a Mndwrk-er?

In short, it is all about building an international career, surfing from project to project, learning new skills, and taking breaks when needed. Being part of a vivid, autonomous, and passionate community that gets the job done while constantly exceeding expectations. In addition, it is about getting a fair and transparent profit share, having a clear career path supported by a pro HR team, looking forward to the next exciting project to work on as it is right down your alley, being part of a great team you love, finding mentors to constantly learn from, and harnessing the advantages a peer community has to offer.

How do we help our community to get what they want?

Let’s say you want to work on meaningful international projects. No problem at all! We help you build yourself up. We find you some relevant smaller projects first and, soon after, use them to present a gorgeous track record that will definitely boost your chances. Maybe in the meantime, you could write a few articles as well. In fact, you could even give a presentation at a Mndwrk event. It can’t hurt, and we reward your contribution through a tokenized community share program.

Why is Mndwrk the best partner for building an adaptive IT workforce?

Most IT agencies provide their “flexible” services via their own employees, which is a rather rigid and expensive approach with no possibility to exceed headcount limitations. In contrast, Mndwrk facilitates a vivid community with an ocean of IT experts and freelancers where availability and capacity are not bound by employee headcount. We are pioneering a new form of company structure. Mndwrk is an agile and flexible organization by design, capable of providing the IT workforce you need with never-seen-before conditions.

What business needs does Mndwrk serve?

This is easily described through a real-life example. Let’s say your organization is about to develop a new piece of tech but down the line faces the same old challenges everyone does nowadays. Time constraints, unseen expenses, quality shortcuts, and resource shortages. Hiring new people might sound like a valid choice but talent is hard to come by, very expensive and in reality, the traditional employee model is becoming less attractive to engineers. The new generation goes where they get what really matters; freedom, ownership, transparency, and variety.

That is why hundreds of them join our community every day to create nimble work squads with friends, ex-colleagues, and former classmates. The squads are agile, nimble, and focused on the task at hand. Due to the sheer number of them, there is no project left untouched by our community.

We here at Mndwrk, act as an orchestrator, sharing all available projects with the community and deciding which one is the right squad to get the job done in a fast, efficient & cost-effective manner.

Through our community, we provide specialists in all major fields including Mobile & Web development, Big Data, DevOps, Business Automation, Customer Experience, CMS implementation, and more. For our clients, we offer flexible models to suit their every need such as project outsourcing, team augmentation, BOT (“build – operate – transform”) and remote workforce recruiting. With all honesty, we can’t cram all the IT fields and all the major industries in here because that would fill up the whole page pretty fast. Let’s just say if you have a problem, we most certainly have or can easily find a solution for it.

How big Mndwrk is exactly?

By today we are the largest nearshore service hub in the Central & Eastern European region. We provide access to a community of more than 10k profiled engineers & developers, 100+ well-established teams, and a hub for 40+ IT service providers & vendor partners. We are headquartered in Budapest, the largest metropolitan area in Central & Eastern Europe, an emerging startup and IT hub, and the perfect nearshore venue for western companies.

What novelties does Mndwrk bring to market?

Our rapid growth and international expanse are driven by a groundbreaking business model. We brought IT professionals and other companies together to create an organization, amplifying the benefits of their cumulative strength, utility, and agility. This professional community has the ability to collaborate on recruitment, training, marketing, and providing services – bringing a new, service-oriented organizational model to life.

The Mndwrk IT Community Platform provides immediate access to more than 10 000 IT professionals in uniquely flexible packages – and is continuously growing. Registered members and contracting partners of this community value us as a platform that effectively supports their professional and business development. Members of the Mndwrk community can join training sessions and large-scale international projects that would not be available for them otherwise.

What is Mndwrk’s vision? How do we want to change the World?

Our banner has cooperation, agility, and transparency written on it. We believe that advanced technologies help the current unraveling of the traditional economic structure. As part of this, capital-centered corporate structures are gradually replaced by professional communities built around effective collaboration and collective learning. Mndwrk’s adaptive IT workforce and consulting services serve its customers and partners through every step of their journey in today’s hectic business environment. Our unlimited source of adaptive IT resources is sure to make a difference on the market.

by Microsoft

Microsoft has a long history of working with startups as an investor, technology and business partner. After thorough research, last year it rethought its startup program and came up with a new concept that can support founders across a broad range of their most pressing challenges, from idea to exit, whether it’s product development, professional mentoring or international market entry. While the Microsoft for Startups Founders Hub is a complex program in itself, it is only a precursor to the long-term partnership that Microsoft intends to build with software developers (ISVs).

Founders Hub – How Does Microsoft Support Startups?

Last October, Microsoft launched its latest initiative for startups, the Founders Hub, an online self-service platform. Thanks to new innovations, it is now not only working with growth-stage B2B-focused startups, but also with B2C-focused ideas. Formerly known as Bizpark, the startup program has become known in recent years as Microsoft for startups, and Founders Hub is an enhanced version of this. The new program is based on thorough research. As it turns out, the founders need support on several fronts: while it is important to start developing the product from the very beginning, using professional technologies in an agile way and with a view to long-term scalability, it is also crucial for them to have access to experienced professionals and sales channels.

That’s why Microsoft has designed its programme to support founders from the idea stage, giving them access to Azure cloud services worth up to $150,000 for up to four years.

This is a huge help for any startup at all stages of development no matter if they are bootstrapping or willing to grow thanks to venture capital. In addition to a professional development environment, Microsoft will provide startups with a range of software tools that will give them a solid foundation for both day-to-day operations and product development. While developers can use Github and Visual Studio to code, Microsoft 365.

Teams and Dynamics CRM can help with communication within and outside the company. Another new feature is that Microsoft is opening the doors to its own experts and through a mentoring platform, providing access to a highly experienced team of professionals who can support and navigate founders with advice and feedback in both technology and sales and marketing. Mentors include Microsoft middle and senior managers who are happy to share their knowledge and experience with entrepreneurs. The half-hour sessions can be initiated online through the Founders Hub platform and have often resulted in a long-term advisory relationship between the parties. As the Startup Hungary Foundation’s Startup Report 2020 points out, the biggest challenge for startups at the end of the day is business development and sales. Finding the right sales and marketing professionals in the Hungarian market is challenging, and the success rate of startups in entering the international market is very low. In response to this challenge, Microsoft wants to help startups to reach the desired customers through its own sales channels. Both directly through its sales force and through its partners and online marketplaces (Azure Marketplace and Appsource), it will enable entrepreneurs to conquer new markets hand in hand with Microsoft. It’s important to note that the program itself is global, which means that startups all over the world receive the same framework and benefits, but with local and regional support.

Why Does Microsoft Support Startups?

Microsoft has tripled the number of startups supported by the program in Hungary during 2021, so there are quite a few startups in Hungary that are growing on Azure and with Microsoft’s strong support. The aim is to further increase this number and to create more and more partnerships that go beyond the startup program and are long term.

Many may ask why it is worthwhile for Microsoft to support startups in such large numbers, both professionally and financially. To do this, it is important to understand that Microsoft is a partner-led company that achieves a significant part of its growth through its partners.

Microsoft is not looking at ISVs as a David and Goliath battle, but is looking for synergies that can help them enter the market together. The tech giant puts emphasis on product integrations and on developing its online marketplace to give partners the opportunity to sell their products internationally to Microsoft customers.

Microsoft’s enterprise customers are increasingly looking to the online marketplace for software solutions to their current business or technology needs. Selling through the marketplace means for the ISVs that Microsoft is responsible for the invoicing, which makes it much easier for a smaller player to sell without having to get involved in the various international tax rules and the administration of becoming an official supplier to its target customer. Microsoft aims to increase the number of its long-term strategic partners and believes that a large number of these partners will grow out of the startup ecosystem.

How to apply for the Microsoft for Startups program?

Since the launch of the Founders Hub, it has become much easier than before to apply for the Microsoft for Startups program.

The application process is done through the Founders Hub online platform and takes just a few minutes.

To apply, you need:

• a company website

• a pitch deck

• a personal LinkedIn profile

Once you submit your application, you will receive a response within days. If the application is successful, startups will have access to Microsoft’s services. Applications for the program goes on a rolling basis, with no specific start dates or deadlines.

To whom do we recommend Microsoft for startups Founders Hub?

Although, as I mentioned earlier, the Microsoft for startups program is now widely available, it is still worthwhile for founders to consider when it is most appropriate to join. As there are no deadlines, it is up to each individual to assess when they are ready and when they can make the most out of the opportunity. In our experience, the teams that can benefit the most are those that come to the program prepared. It is important to plan in advance what and how you will use the benefits available and it is also key to have a dedicated person responsible for the partnership with Microsoft. In the absence of this, we often find that the program runs out without the startup consciously taking advantage of its potential. Another important aspect is that there is a consensus within the team between development and business management and a shared commitment to the partnership.

The life of a startup is often about solving day-to-day challenges and putting out fires, so decisions that affect long-term strategic directions tend to be postponed by founders, who say that there are always more important problems to solve.

As a result, however, programs may become wasted opportunities. The third aspect to be aware of before joining is the difference in organizational cultures. While a startup can be agile, fast and flexible, with its own needs in mind, a large company like Microsoft is more likely to operate according to predefined processes and more stringent internal rules and expectations. Sometimes startups find themselves with a more complex administrative process than expected and sometimes not all personal needs can be met by a standard international programme. Given these circumstances, personal contact with the local Microsoft for startups team becomes key. Overall, Microsoft welcomes applications from startups with high growth potential that want to grow and develop with a trusted technology and business partner to serve large enterprise customers it is in the a healthcare, financial, or retail industry solution or an innovation that solves problems for large enterprise customers.

Réka Bittera Co-Founder & CEO, (right) Csenge Tassonyi Co-Founder & COO (left)

What is Briefly today and where do you think the startup is now?

Briefly is the all-in-one toolkit for working with freelancers. Briefly helps companies build their online talent pool and manage all their freelancers in one place while freelancers can find international, quality projects and can build long-term relationships with their favourite brands. Briefly is not just a freelancer platform, it’s a freelancer management tool, because it follows the clients’ processes when it comes to non-disclosure agreements, screening or onboarding process, user provisions, and payment approvals.

In the previous two years we iterated several times, because we believe that the best solutions never come from the founder’s heads, they come from the users. We started as a freelancer platform then became a quality assured freelancer platform and now we are a freelancer management tool with an unlimited pool and with that, we’ve found our product-market-fit. This status is best demonstrated by our long-term collaboration with Publicis Groupe, an internationally renowned advertising agency.

When was Briefly launched, what was its purpose and what gave birth to the idea?

We launched Briefly just before the pandemic started in 2020. Previously we worked at an advertising agency and we have often felt that we cannot reach our full potential. We wanted to try ourselves in different roles, but this was not possible within an agency. Then as freelancers, we had a much better partnership with the clients and even better work-life balance. We noticed that new career-related needs are emerging in our generation and we felt the power in ourselves to translate those needs into technological solutions. The rapid transformation of the labor market is not a question anymore, and companies who would like to be successful in the future need to adjust, because keeping a good workforce is a matter of their survival.

Another aspect why we’ve created Briefly is that with Csenge we worked at Uber as interns, and fell in love with the world of startups. It was so motivating to see how much change could be achieved with a small team and an innovative method, and we felt that we can create this atmosphere again by building a team of creative, like-minded go-getters.

Which period of the last year has been the most difficult and why? Fundraising was hard because the process takes a lot of the time and energy of the founders and at the same time we feel the pressure to grow faster, but for that we need a team, but we can only grow a team from the funding – so it’s an endless circle before the big success.

Building a good team is also difficult and last year we doubled the size of ours, but for us it’s a nice kind of difficulty. For us founders, the biggest motivator is our team now, but it was a hard process with huge learnings.

What has been the biggest lesson you’ve learned so far?

There are several lessons we’ve learned along the way both professionally and personally, but something we need to remind ourselves always is that you can’t pour from an empty cup. Burning out is a serious danger for startup founders. Even though you love what you do, you can still burn out and lose your motivation, and the smartest way to eliminate it is prevention. We try to incorporate smaller recharges into our daily lives and other inspiring activities from time to time to keep our creativity and motivation.

What are your North Star metrics and how can you measure your success?

Right now, our North Star metric is the number of new companies monthly that are starting to use Briefly for managing their freelance workforce. We just had a switch in our business model from commission based to subscription based revenue and it was not an easy process. The hardest part was that we actually lost clients in order to gain new clients whose needs we can solve better. We use OKRs (Objectives and Key Results) that helps every single team member, freelancer and collaborator to stick to our mission and vision.

Our mission is to transform the world of work and make it more sustainable and future-proof for companies, freelancers and employees as well. To make it possible for everyone to create a real and healthy work-life balance for themselves and others.

Our vision is to become the leading entity internationally in the world of freelancing. To create an ecosystem in which businesses and freelancers in the digital field can work together easily, seamlessly, and grow continually and steadily. To help businesses adapt to the changing world of work and become a new, future-proof business that takes into account the new, changing needs of their employees. To make it possible for people to make their work life fit into their personal life and goals perfectly, and to make the most of their careers as freelancers. We strive to create the tool that makes working together seamless and simple for all parties involved from freelancers through project managers to businesses and their executives.

What are some of the difficulties or challenges you face today and how do you deal with them?

We believe in a popular saying that the idea is 1% and the implementation is 99%, so we know that our team is our greatest value and we need to be good leaders for them. And it’s definitely a challenge, a really complex one including good delegation,setting reasonable deadlines, supporting individual career-goals, keeping them motivated and also enjoying the process. So far our best tactic is listening, often giving and receiving feedback and communicating the big goal we’re all working towards.

Data or intuition? How much has the data you have collected contributed to your current results?

I hate when people say ‘both’ for a ‘this or that’ question but now I have to. :) So the answer is data with intuition and here’s why. Data is the base of our operation and constant development. You just can’t build a startup without collecting as much data as you can. Our big decisions are always data and research based, because we know that we can’t know everything :) so we rely on the behavior and opinions of our users. But when it comes to sales, you really need intuition, you need to listen and connect with the other person, because it’s never just sales or business, we connect with people, we need to make our clients happy about their decision.

As a founder, what human characteristics do you think inhibit growth?

Persistence is essential, definitely. But we think that being a good founder, leader, and building something successful and meaningful needs a strong inner motivation. There are many different successful leaders in the world in terms of characteristics, but which is similar in them is they all had a vision and a personal connection to the problem they tried to solve.

Plus I think our superpower is that we are both go-getters, never afraid to ask for things in life and in business.

What are the next milestones for Briefly?

Going international. This year we start our international expansion to the Netherlands, then to the UK and then to the US. For the UK expansion we will need to fundraise again, but for that we will have a strong position in the Dutch market. The end goal is having long term clients from the US and then an exit of course.

If Briefly’s story was a movie, what would be the genre and which actor would star in it?

It would definitely be a romantic comedy with a happy ending, because we have a lots of f*ck-up stories we now laugh about and we truly believe in our big success so that means a happy ending. :) Anne Hathaway would definitely star in it, because she had great girlboss moments in her acting career (The Devil wears Prada, The Intern or Wecrashed), she’s smart, successful and really, just a good human being.

SEON

It all started a few years ago when two university students came up with the idea of SEON. We asked Tamas Kadar and Bence Jendruszak about the difficulties of the beginning, the current and previous challenges in the company’s life and what their future plans are for SEON.

So let’s start in the beginning! When did you start SEON and what was the purpose of its creation?

Bence Jendruszak: Sure, maybe jumping back in time Tamas and myself, we were good university friends. And we were actually building a crypto exchange, this was quite a while ago when crypto was nowhere near as popular as they are today. After starting to accept credit card payments in return for crypto we were faced with a bunch of fraud. So people were checking out with stolen credentials, stolen identities and we quickly realized that our business is going to burn to the ground if we don’t solve this issue rather fast. And all the fraud prevention players in the market were aiming for enterprise sales, having to sit through multiple discovery and sales calls, you know, to get a look and feel of the product, going through all the integration processes, costly commercials so we realized we are not the ideal customer profile at that point.

And when was that exactly five or six years ago?

Bence: I think this was back in like 2015-ish. Tamas Kadar: Yeah, the crypto exchange was around 2016, end of 2015, and we launched SEON in 2017.

So you’ve been in the market for 5 years…

Tamas: Yeah, launched the product around the second half of 2017 so 4,5 years.

And which period was the most challenging for you?

Tamas: I would say the first 1,5 years, until we found our Product-Market Fit was very challenging but I cannot pinpoint even this timeframe as being more challenging than any other oncoming year. We always have different challenges and I think that we evolve with the team together. Even last year when we had this huge growth in terms of headcount because we’ve scaled up from forty-five employees to over 180 by the end of last year, and now we are more than 210. That was not easy to solve. And even this year we would like to increase the size of the team more than we actually did last year.

And how do you experience this rapid growth from the inside?

Tamas: It is a big challenge for both of us, and any member of the executive team. We’d like to learn as much as we can, and find advisors, mentors, even we are being coached. Business development-wise and on a personal level, we do our best to step up our game and adjust to the problems we have on a daily basis, and work together with the different stakeholders to tackle those issues. It’s definitely something we have never experienced before as first-time founders and entrepreneurs. I think this is a problem that every similar profile people have. I don’t think it’s really different. We speak with a lot of founders and we share a lot of similar challenges, so I think it’s not unique at all. Bence: Adding to that I also think it’s a really extreme growth from an external perspective, but internally, in our world dealing with these challenges on a daily basis, and we’ve seen it from day one, and we are in the office every day. So for us it’s kind of a natural growth path, right? That’s the point I’m trying to make. Nevertheless, resonating with Tamas, we constantly think about how we can become the best leaders in a year’s time away from now and what the next steps are in order to reach our new goals. That’s really important.

Let’s go back a little bit! You’ve received a huge investment even by European standards and some of the well-known angel investors joined in the last round. Could you tell me a bit more about that?

Bence: Sure, huge investments in European standards, yes. We have massive ambitions, we want to serve all online businesses and we want to become the go-to fraud prevention tool for any online business in a couple years’ time and for that we have to grow extremely quickly. Hence the reason why raising this massive round, and the angels coming in. We are proud and humbled at the same time, to see that these people, these founders, these people that we look up to believe in our company and in us as a founding team and an executive team, and in us as a SEON team as a whole. They are doubling down and putting their belief in us, and thinking that this is going to be the go-to fraud prevention tool in a couple years’ time so that is the reason why they came onboard and at the same time, as Tamas mentioned, we can rely on their expertise whenever needed.

Tamas: Just to add to this, we have really optimized for in the last two rounds to find smart money investors. So for us accessing their network and getting in contact with potential advisors, angel investors was really important. We were fortunate enough to set up this round for angels during series A which means that some of the best fintech founders could join and become points of contact for us such as the founders of N26, Tide, ex-CFO of Revolut, ex-VP of iZettle. We tried to replicate the same exact motion during series B, and we were again lucky to have IVP onboard who could invite their network and also set up a new round for angels to and some of the best service companies, chief stakeholders and some of the executives have joined.

What were some of the unexpected difficulties that you had to face during the company’s expansion?

Bence: I think it’s always different difficulties, and there’s also certainly a flywheel effect, you know, I’ve mentioned this in round table discussions before, let’s say you have a new massive customer knocking on your door that you have to onboard, from a technological and an engineering perspective, you have to scale up your solution, right? You have to provide a reliable service with a much bigger load on it from one day to another. Now with that you obviously have to scale up your tech team, your engineering team, now for scaling up your engineering team, you probably have to scale up.

Somebody just told us yesterday that he heard a famous quote once: “You have to embrace and love the suffering and there’s beauty in it” basically.

How much the data you’ve collected contributed to your current results?

You’ve collected data or you’ve relied on your intuition at first? Bence: I think it’s always important as a founder to make a 360’ view over appropriate and at-hand information, so you try to make a decision and take everything into account and rely on as much external help as you possibly can. If you have angels to give feedback and a sounding board then even better and great but a lot of times at the end of the day you have to make your decision based on gut feeling. If somebody tells you some snippet of information or feedback and you have the feeling that’s not right for you, you shouldn’t go down that path. We always adapted this line of thinking. Sometimes we disagreed with our board, our investors, and we went down a totally different path then they would have advised. It seems like it worked out so far. So I think that’s important, you just have to rely on your gut feeling sometimes. Tamas: I think, without data it’s very hard to make a decision, so it’s not always your gut feeling that you should rely on. So for us, every department is oriented around OKRs, they have specific KPIs to reach as targets. We have built out internal dashboards for the commercials, so sales, marketing, finance, all these teams have targets to hit. And we have specific graphs to look at to see how much we are on or off to targets so that we can always optimize our strategy and to get there where we want to be.

As founders what human traits do you think inhibit business growth?

Tamas: We try to hire people who really resonate with us, we are always looking for people who are overachievers and high performers, also so-called “A-players”. Every person in our organization has a specific impact and given that we are in this hyper growth stage, we need those people “who can get their hands dirty” and contribute to the bigger vision and help us to take off different tasks from our shoulders. In the sense of building out the chief team with people who have joined very early in our journey, and they have grown together with us. Also, we try to hire very similar people, and of course, we cannot always hire the best talents, but I think people who are joining our firm are quiet, let’s say they are in the top 10% of the market, in terms of talent. That’s what we are trying to optimize for, and we pay on top of the market range in order to find these talents and help us just to grow faster and get to our target in a quicker way.

Why do you think most startups fail in the beginning?

Bence: Good question. I mean, there’s a number of different reasons for failing. I can tell you why I think we didn’t fail. The reason behind that is probably a very high amount of dedication from our end, so a lot of times things were not easy, nevertheless, we are glass half full type of people, so we try to just look at further milestones down the road and where we have to arrive at rather than what the potential blockers are, and why we wouldn’t be able to get there. We were not trying to look at that perspective necessarily. Maybe, some startup founders fall short of that. I also like to think that having a co-founder helps a lot, because you can always rely on each other’s feedback. You can always rely on each other to sort of motivate one another. I’ve been thinking about this recently, if I was a sole founder, it would definitely be much harder, because there’s no feedback loop from anybody else that I can rely on. No good answer to why some startups fail, I haven’t been able to solve that one yet.

Tamas: Essentially, the good synergies between us as co-founders helped us to survive. I think many startups fail because they can get distracted by the investors on the one hand. On the other hand, they can also have a different vision about the product or for the teams or where the company is heading to. When they get to this kind of passive-aggressive state, where people don’t want to transparently share their problems and challenges, it ends up not actually helping the growth of the company and building those legends which can help to take it to the next level. I really think that by creating a very open, honest and transparent culture helped us to always tackle the problems with joint efforts from every participant’s side. For other companies, we’ve seen that they raise huge amounts of money but they don’t try to make a profitable business and then, when things go south, they face actually many more problems than those companies who were from the beginning were in a very lean mode. So being conscious about how they spend your money. We were always following the lean methodology, it helped us to always be very conscious about the investments we make and focus on the outcomes, proper ROIs, which I think is essential to build a healthy business.

You’ve mentioned earlier that your goal is to be the go-to fraud prevention tool for all online businesses. Do you have any other milestones set out for the future?

Bence: I think it’s a bold enough milestone, a bold enough vision in itself. What that is going to require is a set of targets to hit and other sub-milestones in the meantime which is widening our product portfolio, covering more use cases of fraud than anybody has ever covered before, making our solutions accessible to as many verticals as possible and so on. There’s a bunch of things we have to do in order to get there for sure.

Last but not least, if SEON’s story was a movie, what would be the genre and which actors would play in it?

Bence: Maybe Johnny Depp and Amber Heard for a get-together story in a horror movie. Tamas: I think maybe, it would be Back to the Future that would be very funny. But I actually never came across this question so I have to spend some time with Bence to discuss what other movies we could resonate with. Bence: Probably some comedic elements in the meantime.

Tamas: High School Musical?

Bence: We haven’t really given it a lot of thought, but it’s a funny question. Probably a lot of comedic elements because we’re both cracking jokes all the time while we spend most of our day together. But also a lot of drama.

Tamas: Or Wolf of Wall Street? Bence: Oh no! We should cut that one out.

Volteum

Imre Hild: I am very happy to introduce two enthusiastic Hungarian young entrepreneurs, Zsofia Toth and Kornel Kalman, both representing Volteum. Those of us who are more or less familiar with the Hungarian ecosystem we heard about Volteum earlier. The purpose of this interview is to gain insight into your company, what you guys are doing, and obviously, familiarize ourselves with your recent adventures with Techstars and how that whole process went. I’ll let you introduce yourselves because nobody can do that better than you guys.

Zsofia Toth: Actually, it’s been quite an adventure. I’ve known Kornel for more than seven years now and we started working together during university in a non-profit organization. It worked really well, with our two co-founders as well. We had this feeling that we wanted to continue this after university in the for-profit sector in our own company. At that time, we were looking at challenges that we faced, and we thought that there wasn’t a really good solution for that. One of them was range-anxiety. We always had this fear of running out of charge with electric vehicles, we could never know how long charging would take, it was a mess. We thought, OK, we are engineers, if it’s so hard for us to predict these things, how hard it must be for non-technical people.

This is how Volteum started. First, it was a mobile-app for EV drivers, we could plan their routes very easily, we predicted their state of charge, inserted the best chargers on the way, it was quite a complex app. During the spread of this process we got the feedback from the industry that it would be great to do it for fleets as well because there are much bigger optimisation problems on the B2B side. In the last year, we pivoted fully to the B2B side, we got quite many inbound requests and also, some bigger players offered partnerships. I think it was quite a natural process I would say. In the last months, we were living in Turin because we participated in the smart mobility accelerator of Techstars.

Imre Hild: OK, let’s just roll it back a little bit. Techstars and the Techstars Accelerator Network is a dream come true to many startups. I mean, to-date I think, you are the third or fourth Hungarian team who made it to the Techstars family, as they call it. How did it actually start? Where did you hear about Techstars, where did the inspiration come from?

Kornel Kalman: So last year, we were introduced to Martin Olczyk, the managing director of Techstars. He was looking for startups and we had a meeting with him here in Budapest. That was the first connection with Techstars.

We were thinking about applying to the program and Martin warned us before the deadline: “You guys are going to apply, right?” And we said: “Sure, definitely!” So this was the beginning. After that we had several interviews, in which we had the chance to get introduced to the whole team and they evaluated us. And we got to know that we are going in December. So that was the journey from getting to know Techstars and being selected.

Probably, hundreds, maybe thousands of startups were competing for these. Ten or eleven spots or how many were in the January program?

Kornel: There were twelve startups. It was really inspiring because startups came from Ukraine, UK and from Germany. It was really international, and we got a lot of mindset changes from every culture. We met a lot of people. It was great, because if you’re working with other startups during the whole week, you never stop working and thinking. It’s totally different from being here, you know, with your family and your friends. There we could really focus on what we are building, what our goals are. We took this mentality home so we haven’t slowed down.

So there was no distraction there, but there’s distraction here but you don’t mind.

Kornel: Now, we are ignoring it!

Can you describe what happened in those three months? There are legendary stages of acceleration at the Techstars accelerator, like the mentor madness and all the others.

Zsofia: Yeah, The first week is orientation week, you get to know all the other startups and the Techstars staff. The next three weeks are called mentor madness. This means you meet more than 150 mentors for 20-minutes, it’s like speed dating. You can ask them about your biggest challenges and get to know each other.

Wait, you meet 150 people? You don’t select from 150 people?

Zsofia: No, you first meet. After that, based on what we think who we need the most, and who the best fit is, we choose 3-5 lead mentors who are going to follow our journey through the next nine weeks.

What is the composition of these 150 people? Are they all in mobility? Or do they have a variety of skills?

Zsofia: It’s really diverse. There are definitely some people coming from the mobility, automotive, smart city industry, but there are some other people from completely different industries, but with really relevant qualifications for startups like sales, business development, marketing. We also wanted to have a really diverse lead mentor team to cover all the spots that we were lacking at that time. We had mentors helping us with marketing, with sales, with business development, customer success and financials. After these three weeks, we chose our lead mentors. Then, comes four weeks of so-called execution weeks.

Was it a mutual choice? So is it like you are choosing mentors and they are also choosing you?

Zsofia: Yes, they have only one or two startups that they can mentor, so they can really focus. They have to choose as well. So yes, it should be a mutual choice.

What happened afterwards?

Zsofia: There were four weeks, called execution weeks, when we were really focusing on reaching our goals, implementing all the things we’ve learned during mentor madness and the Techstars workshops. In the last three weeks, we had many workshops that would help us proceed with fundraising, how we can prepare the best for investor meetings, and how we could determine our goals for the next period. We also had a lot of pitch training because the whole Techstars experience ends with a demo day, so I had to pitch in front of 500 people.

Good for you! So how did this investment preparation work out for you? Are you on track for a series A or a seed round? What’s your status now?

Kornel: Right now, we started our next fundraising round. We are searching for an investment, and I’d say we are in this pre-seed phase. It depends on how you define it.

So what happened to you guys in those three months, if you actually compare yourselves, Volteum on 1 January vs on 1 April?

Zsofia: I think this whole journey was a mindset change. I thought that before we went to Techstars we were going for big things and had an international mindset but at Techstars we realized that we could think much much bigger. Also, I think in a way we became much braver to plan for bigger goals, and get confidence that we can achieve it and we’re on a good track.

We got amazing help from our mentors, they really helped us on loads of fields that we were a little bit lacking. Like on the business development and sales side we could develop an extreme amount compared to where we were in January. And with investors as well what we learned is that we shouldknow what we want from an investor, it’s a mutual thing. It is like a marriage, you will be together for more than 5-7 years, you have to like the investor, so building this mutual respect with investors is what is really important as well.

So you see a lot clearer and understand everybody’s intent and benefits in the entire process. What did you have to give up to be part of the Techstars family? Because that’s a question everybody has in mind. What was your valuation? How much money did you get?

Zsofia: I think we are not really allowed to talk about it in detail but it was a fair deal. I believe we got much much more value than what we had to give up for it.

So you moved back from Turin, Techstars is over. Is the connection to Techstars program is over? Can you characterize how the relationship to the Techstars family is going on?

Kornel: Yes, actually we keep in touch with other startups. We had a call with another startup that we met there. We’ll also have monthly or quarterly follow-ups or video calls with all the companies from the batch. They say Techstars is for life, it’s a life changing thing and the connection will stay for years, or maybe forever. Zsofia: What also really a good validation is that some of our mentors committed to invest so they become angel investors in the company from mentors. It’s a tremendous help and it will be really amazing to continue this journey with them.

Can you characterize these mentors in a couple words without mentioning names or company names? What level of people are these?

Zsofia: Most of them are C-level or director level so they went through different phases steps with their own companies or at huge multinational companies. I think the biggest value that we get from them is their experience, from the industry and their own specific spheres. What I could highlight is that all the time we could be really transparent with them. If we had a problem or any challenge we could just tell them honestly, and they would help. In Techstars they call this: “give first attitude” meaning that you don’t want anything back you just give.

Because you know it will come back at one point.

Zsofia: I think it was a huge thing for us: sharing our challenges with more experienced people than us. It shortened the period in which we could solve these problems and challenges. Our efficiency is much higher.

After listening to your story I’m sure a lot of entrepreneurs and startups also have the same idea: OK, we need to apply to the next round at one of the Techstars Accelerators. Do you have any kind of message for them? What should they pay attention to? What is your inspirational message to them?

Kornel: Don’t be afraid before the Techstars program. I think we were a little bit afraid of going abroad, spending three months there and so I would say don’t be afraid, apply for it, go for it! And give 100% because if you 100% you will get more out of it. That’s the base rule, give 100% because if you don’t, you will not benefit that way. This is my advice. Zsofia: And also application-wise, our main goal was to be transparent, with Martin we had several calls, he knew what he was in for. This was, I think, the thing that he appreciated in us and in other startups as well, he was looking for true teams. He always says that if you don’t have problems you are at the wrong place because everybody is here at Techstars to help you solve problems and overcome challenges.

Schuszter Péter – Vezérigazgató, Univerz Invest

Hogyan lehet meghatározni egy vállalkozás értékét? A kiemelkedő cégértékkel rendelkező startupok csak egyszerű lufik? Minden vállalkozásnak érdemes megjelennie a tőzsdén? Mire van szükség ahhoz, hogy cégünk tőzsdére lépjen? Schuszter Péterrel, az Univerz Invest vezérigazgatójával beszélgettünk.

Mióta foglalkozol tőzsdével és miért pont ez lett az egyik szakterületed?

A ’90-es évek elején kerültem közel a befektetési területhez, ekkor lettem egy biztosító befektetési vezetője. Magyarországon ekkortájt indult el az újraindított értéktőzsde, nekem pedig a közgazdasági tanulmányaimnak köszönhetően volt egy minimális fogalmam a működéséről. Belevágtam, mára pedig már 30 éve foglalkozom vele.

Hol kezdted a pályafutásodat?

A rendszerváltás kellős közepén jöttem ki az egyetemről, ekkor minden újdonság volt. Egy magyar banknál, teljesen más területen kezdtem a pályámat, hitelkártyákkal kezdtem foglalkozni, ami akkoriban egy vadonatúj területnek számított. Ezt követően kerültem a Generali elődjéhez, a Providencia Biztosítóhoz, ahol a hazai tőkepiaccal együtt fejlődtem én is. A 25 év alatt, amit itt töltöttem, lettem a Generali Alapkezelő vezérigazgatója. Ezt követően hazai magántulajdonban álló tőkepiacon tevékenykedő társaságon vezető pozícióit töltöttem be. Január elejétől kollégámmal, tulajdonostársammal Zakár Tivadarral az Univerz Invest Zrt keretein belül, vezérigazgatói minőségemben, startupok támogatásával, befektetői kapcsolatok menedzselésével, tőzsdére kerülő, vagy már ott lévő cégek tanácsadásával foglalkozunk.

A startupok milyen kérdésekben fordulhatnak hozzád, egyáltalán milyen kérdéseket tesznek fel a legtöbbször?

A tevékenységi körünk és a fő fókuszunk többrétű. Egyrészt a tőkepiaccal kapcsolatban vannak megoldási javaslataink, ugyanakkor az elmúlt években komoly tapasztalatra tettünk szert a cégek pénzügyi átvilágításának területén is. Tehát minden olyan témakörben otthon vagyunk, ami a pénzügyekhez kapcsolódik. Van válaszunk például arra, hogy hogyan kell értékelni egy céget, annak mekkora értéke van, fel tudjuk becsülni a startupok értékét, meg tudjuk mondani, mennyiért lehetne tőkét bevonni. Nagyjából ezek azok a kérdések, amikkel hozzánk fordulnak, és ebben az egészben kiemelt szerepet kap a tőkepiac. De egy induló vagy egy útja elején járó startupot első körben nyilván nem a tőkepiac és a tőzsde érdekli, hanem hogy tisztában legyen a vállalkozás pénzügyi dolgaival. Ám azok a startupok, melyek elértek már egy bizonyos méretet és megállják a helyüket az üzleti életben, egy angyalbefektetőtől finanszírozáshoz jutottak, vagy éppen már túl vannak egy közösségi finanszírozási körön, azok szeretnének valamilyen exitet végrehajtani. Hiszen nagyon sokan nem azért csinálnak startupot, hogy nyugdíjas korukig benne üljenek, hanem hogy egy bizonyos idő után eladják, értékesítsék, pénzzé tegyék azt. Ennek megvannak a különböző módjai, az egyik lehetőség a tőzsde. Ám ehhez kellően meg kell erősödni és úgy kell működni, hogy mindenki számára látható legyen, hogy milyenek vagyunk kívül és belül. Ez egy nagyon nagy kihívás, ebben is segítséget tudunk nyújtani a hozzánk forduló, már nem indulási fázisban lévő vállalkozásoknak.

Az egyik televíziócsatornán éppen fut egy műsor, amiben felértékelik saját magukat a cégek, majd utána beszállnak a cápák. Mit gondolsz ezekről a cégértékelésekről?

Általában a cégértékelés többféleképpen történhet: a régóta és bevett folyamatokkal működő, biztos bevételekkel rendelkező cégek esetében egészen másképp kell értelmezni, hogy mennyit ér a cég, mint egy olyan esetében, amelyik most kezd el működni. Utóbbinak ugyanis rengeteg elképzelése és ötlete van, hatalmas tervei lehetnek a jövőt illetően. Ezzel szemben a hagyományos cégek már stabil működést produkálnak, így az értékelésük során az elmúlt időszak árbevételét és eredményét vesszük alapul. A világban már rengeteg nagyon jól kidolgozott módszertani standard van, amelyeket mi magunk is használunk. Ezek azért fontosak, mert jó sorvezető mindenkinek, hogy az értékről beszélhessünk egy adott vagy tervezett teljesítmény mellett. A legfontosabb a megtérülési lehetőségek, mint viszonyítási alap, amiből ki indulunk.

A másik vonatkozás, hogy rengeteg statisztikát, piackutatást és adatot vásárolunk, ami lehetővé teszi, hogy összehasonlító adatokat használhassunk és ezek az ágazati benchmarkok biztosítják, hogy a teljesítmény adott üzleti környezetben viszonyítási alap lehessen. A harmadik pedig a tényleges ügyletekről született adatok, amik sajnos sokszor csak bizonyos befektetői körökben léteznek, és nagyon szigorú üzleti titok övezi. A műsorban szereplő cégek többségében nem olyan vállalkozásokm melyeknek ötleteik vannak. Így a befektetők megvizsgálják, hogy az adott projektben mekkora potenciált látnak, majd ezt próbálják meg számszerűsíteni és ez alapján próbálnák meghatározni egy cégértéket. Sokszor azt szoktuk mondani, hogy aki ilyen cégekbe fektet, az azt dönti el, hogy amit az adott cég menedzsmentje, vezetői mondjuk a növekedésükről mondanak, az valóban igaz lehet-e. Ehhez a befektetőknek hitre van szükségük az adott projekttel kapcsolatban, melyhez azonban valamiféle valóságalap, egy erős fundamentumra van szükségük.

Visszatérve az alapkérdésre: általában a startupokkal kapcsolatban gyakran lehet túlértékeltséggel találkozni. Hihetetlen nagy összegek repkednek egy-egy startup tekintetében, hogy hány millió, tízmillió vagy milliárd dolláros befektetést kapott, hogy mekkora potenciál van benne, mekkora a cégértéke, milyen cégértéken szálltak be a befektetők a vállalkozásba. Ma a startupok világát éljük, ám úgy gondolom, hogy már 10-20 éve is voltak ilyen cégek, csak éppen nem startupnak, hanem induló vállalkozásnak hívtuk őket. , A dotcom lufinak hívott jelenség jut eszembe, amikor a 90-es évek végén, 2000-es évek elején informatikai cégek értékét kezdték el rendkívüli módon felsrófolni. Ebből lett aztán a buborék, ami törvényszerűen kipukkadt. Tehát az irreálisan magasra értékelt startupoknál is megvan az esélye, hogy ez a lufi hatás be fog következni.

Úgy mint a Gamestop nevű, egy évek óta növekedést felmutatni képtelen, veszteséges, eredményhányad szinten javulást elérni nem tudó vállalat esetében láthatunk? Erről a sztoriról szakértőként mi a véleményed?

Ha jól emlékszem, ez a történet valamikor 2020-2021. környékén esett meg. Akkoriban folyamatosan figyeltem az amerikai tőzsde alakulását, de soha az életben nem hallottam a Gamestop nevű cégről. Majd hirtelen elkezdtek írni róla a médiában, hogy ennek a cégnek az ára egyik napról a másikra a 10-20-50-szeresére emelkedett. Szerintem senki nem értette, hogy mi történik, soha senki még nem találkozott még ilyen jelenséggel, aminek a generálásában legnagyobb mértékben a közösségi médiának volt derekas szerepe. Mert mi történt? Volt egy szoftverkereskedelemmel foglalkozó alapvetően nem túl izgalmas cég, ami a hajdani videokölcsönzőkéhez hasonló tevékenységet végzett, csak éppen CD lemezekkel. Vagyis ha már nem akartad hallgatni a CD-det, akkor bevitted hozzájuk, ők meg továbbértékesítették azt. Tehát túl sok hozzáadott értéke nem volt a cégnek, ráadásul egy nagyon rossz jelentés is kijött róla a tőzsdén, amire viszont az intézményi befektetők és a hagyományos spekulánsok elkezdték shortolni a céget. Azaz elkezdték azt mondani, hogy a Gamestop eredménye várhatóan rossz lesz, és akár csődközeli helyzet is előállhat. Elkezdték eladni azokat a részvényeket, amik még nem is voltak náluk. Mindezt ráadásul a határidős kereskedésben tették meg többszörös tőkeáttétellel. Ezeknek az eladásoknak semmiféle fedezete nem volt, és sokkal több eladás történt, mint ahány részvény összességében a rendelkezésre állt. Majd a fiatalok (influencerek) összeálltak a közösségi média platformokban, és úgy döntöttek, hogy egy kicsit megleckéztetik a hagyományos befektetőket és alapkezelőket, illetve a komoly anyagi háttérrel rendelkező befektetőket. Így elkezdték ezt az egész sztorit egy kicsit hájpolni, és arról beszélni a közösségi médiában, hogy mire jó a Gamestop, s hogy egyébként egyáltalán nincs értelme shortolni, inkább venni érdemes a részvényeket. A tömeg pedig ment az influencerek után, akik a kommunikációjukkal feltolták a részvényárfolyamot, így mindenki elkezdte ezeket a papírokat vásárolni. Mindenki Gamestop részvényt akart.

Mi is történt ezután? A shortosok kénytelenek voltak visszavásárolni a papírokat, amivel egy idő után kiárazódtak a piacról, így további papírokat kellett venniük. Ezzel egy hatalmas spirál alakult ki: ami addig pár tíz dollárba került, az pár nap alatt már 150 dollárba került, majd 200 dollárra ugrott, végül többszáz dolláron állt meg. Összességében tehát az történt, hogy a Redditesek felnyomták a részvény árát, mivel őket nem érdekelték a fundamentumok és hogy a cég milyen helyzetben van. Egy dolog érdekelte csak őket: egyfajta forradalmat előidézni, hogy a régi, már sok pénzt keresett befektetőkre nincs szükség, majd a fiatalok megmutatják, hogy tudunk ez ellen menni. Ez két dolgot mutatott meg: egyrészt a közösségi média elkezdett nagyon komolyan beépülni a tőzsdei folyamatokba, másrészt a hatóságok, a szabályozók, a tőzsdefelügyelet és a jegybankok egyaránt rájöttek, hogy szigorúbb szabályozásra van szükségük a kereskedésben, mert ma már egy más világban élünk. A Gamestop története is megerősítette azt a vélekedést, hogy alapvetően a tőzsdei cégek értéke csakis a fundamentumokon alapul, mert ma már brutális elmozdulásokat lehet produkálni az árfolyamokban a nyilvános működés segítségével. Azt gondolom, hogy nem ennek kellene dominálni a piacokon, de be kell látnunk, hogy ez is a digitális, online létünk velejárója.

Korábban a cégérték meghatározása kapcsán már beszéltél arról, hogy mi az alapfeltétele egy startup tőzsdére lépésének. Kifejtenéd ezt egy kicsit bővebben: mikor érdemes ezt megtenniük és részvényeket kibocsátaniuk?

Az egyik legnagyobb és legfontosabb kérdés egy startup életében, hogy mikor érdemes tőzsdére mennie, vagy érdemes-e egyáltalán tőzsdére mennie. Ha csak a hazai viszonyokat vesszük alapul, akkor azt láthatjuk, hogy a Budapesti Értéktőzsdén három kategóriával találkozhatunk: a prémium, a standard és az Xtend kategória. A prémium kategóriában vannak a nagyon nagy kapitalizációjú cégek, a standardban a közepesek, míg az Xtend kategóriát a kisebb cégeknek hozták létre, hogy a tőzsdei kereskedésbe bekerüljenek. Hüvelykujj szabály szerint nagyjából 1 milliárd forintos árbevételre van szüksége a cégeknek ahhoz, hogy meg tudjanak felelni a nyilvánossá válás követelményeinek. De ez csak a dolog számszaki része, mert ahhoz, hogy valaki tőzsdére menjen, szerintem tisztába kell tenni a cégét. Hiszen mikor megalakul egy startup, akkor hogyan indul el? Az alapítók választanak valamilyen cégformát, igénybe vesznek ilyen-olyan kölcsönöket, egy garázsban összerakják a céges dolgokat. Na, ezeket kell mederbe terelni, hiszen ahhoz, hogy egy cég a tőzsdére kimenjen, meg kell mutatnia mindent, onnantól kezdve minden nyilvánossá válik. Tehát ha voltak mondjuk nem ismert forrásból származó kölcsönei, amik bekerültek a cégbe, akkor azokat rendbe kell raknia. Mindent olyan útra kell terelnie, hogy azt meg lehessen mutatni a nyilvánosságnak. Ez pedig azért kell megtenni, mert ezzel a nyilvános működéssel jobban megismerhető, hogy az adott cég mivel és hogyan foglalkozik. Ez alapján pedig meg lehet ítélni, hogy a tőzsdén kialakuló ára valóban reális-e.

Összességében egyébként Magyarországon az Xtend kategória egy nagyon jó lehetőséget jelent a vállalkozások számára, ehhez hasonló tőzsdei platformok nem csak itthon vannak.

Amikor egy startup bekerül a tőzsdére, mi határozza meg, hogy mennyi részvényt bocsát ki?

Alap esetben az összes részvény bekerül a tőzsdére, ugyanakkor léteznek olyan konstrukciók, amikor az elsőbbségi, osztalékelsőbbségi, szavazatelsőbbségi, vagy valamilyen arany részvények nem kerülnek be a tőzsdére. A tőzsdére lépéshez szükséges tőkeemelés és pénzbevonás pedig attól függ, hogy mekkora összegre van szüksége az adott cégnek. Itt újra előjön a cégérték, amitől azt várjuk, hogy sokan befektessenek, viszont ha azt nem jól határozzuk meg, annak komoly hatása lesz a befektetőkre nézve.

Valóban megfigyelhető trend, hogy amikor tőzsdére bocsájtanak egy céget, akkor az első pár napban magasra kúszik a részvények értéke, utána pedig nagy lesz a visszaesés?

Amikor tőzsdére megy valaki, akkor az esetek nagy részében kialakul egyfajta várakozás, hogy annak a cégnek a részvényeiből nekem is részesednem kell valahogy. Ezért sokszor fordul elő, hogy egy tőzsdére került cég ára nagyon komolyan emelkedni kezd. Ez egyébként akkor szokott előfordulni, ha egy már ismert márka, egy ismert cég kerül a tőzsdére. Ráadásul amennyiben úgy kerül be a tőzsdére, hogy nem volt előtte tőkeemelés, akkor mindenki ott akar lenni. Ha viszont egy vállalat úgy kerül be, hogy előtte tőkeemelést hajtottak végre, de azt valamekkora összegnél lezárták, akkor a maradék összegek az első napon kerülnek be a cégbe, az első heti kereskedésben fognak megérkezni. Persze olyan esetek azért ritkán fordulnak elő, hogy ilyenkor az árak a 2-3-szorosukra emelkednek, de való igaz, hogy a tőzsdei bevezetéseknek egy részében jelentős áremelkedés figyelhető meg, ami után egy kijózanodás következik, de így is jellemző, hogy a kibocsátási ár feletti ársávban stabilizálódhatnak az árfolyamok.

Előfordult, hogy azt kellett tanácsolnod egy cégnek, hogy inkább ne vonuljon be a tőzsdére?

Sokszor. Most is van olyan leendő partnerünk, aki már holnap tőzsdére akarna menni, de még nincs abban a fázisban. Mert ahhoz, hogy tőzsdére menjen egy cég, a korábban már felsorolt kritériumokon túl elengedhetetlen az is, hogy legyen egy olyan csapat, akik ezt meg tudják oldani. Kell, hogy legyen a cégnél egy vezető, aki az egész folyamatot menedzselni tudja. Kell, hogy legyen egy controlling rendszere a cégnek, egy működési kultúrája. Ezt mind fel kell építeni. Azt gondolom, hogy egy pár évnek el kell telnie ahhoz, hogy a cég jól működjön. A startupok az első években nem is azon gondolkodnak, hogy tőzsdére menjenek, inkább egy végcélként tekintenek rá.

Csak nemzetközi projektek léphetnek tőzsdére?

Abszolút nem. Magyarországon ma a cégek jelentős része csak a hazai piacon működik, de nyilván sokuknak az a célja, hogy a külföldi piacon is jelen legyenek.

Mi várható idén a tőzsdepiacon, lesznek nagy tőzsdére lépések? A jelenlegi gazdasági helyzet milyen hatással lesz a piacra?

A jelenlegi gazdasági körülmények nem támogatók, de nemcsak itthon, bizonyos értelemben mindenki behúzta a kéziféket. A másik oldalról viszont van egy támogató része ennek a dolognak, ha azt nézzük, milyen finanszírozási forrásokból lehet ma pénzt szerezni, akkor azt láthatjuk, hogy rendelkezésre állnak a tőkebefektetések, illetve a hitelfelvételek. Ez utóbbit viszont ma csak nagyon drágán lehet felvenni, tehát ha valakinek pénzre van szüksége, akkor a tőkeági finanszírozás ma akár olcsóbbra is kijöhet, ez egy rugalmasabb finanszírozási forrás a vállalat számára. Ilyen módon ez akár támogatóan is hathat a piacra. Hogy lesznek-e nagy tőzsdei sztorik, azt előre nem tudom megmondani. Mi hiszünk abban, hogy a hazai parketten meg tudnak jelenni azok a cégek, akik eddig a háttérben működtek.

Az Univerz Invest keretében is azon dolgozunk, hogy segítsünk azon cégeknek, akik szeretnék kipróbálni a tőzsdei létet. Rengeteg jó példát láthattunk az elmúlt időszakban, amik közül több esetében Tivadarral személyesen is résztvevői voltunk a cégek tőzsdei csengetésének. Egy biztos, az idei év sem lesz kevésbé izgalmas a tavalyinál.

Zentai István – SpaceBuzz alapító, projektvezető

Zentai István a SpaceBuzz Hungary Oktatástámogató, Klíma- és Környezetvédelmi Alapítvány kuratórium elnöke a következő generáció klíma- és környezetvédelmi tudatosságának megoldását egy oktatási program országos bevezetésében látja.

Mind a mai napig összesen 630 ember járt az űrben. Miről számoltak be azok, akik átélték a nem mindennapi élményt?

Az illetők legyenek űrhajósok vagy űrturisták (e két fogalom nem azonos), egyöntetűen arról számoltak be, hogy olyan tudatállapotba kerültek, ami addig számukra ismeretlen volt. Ennek az állapotnak a leírására az áttekintő hatást kifejezést alkalmazzuk (Overview Effect). Az áttekintő hatás pszichológiai kifejezés, alapvetően egy kognitív nézőpont változást ír le. Félelemmel elegyített, mély megértésélményről van szó, kiegészülve egy erősebb felelősségtudat megszületésével. Mindezt a hatás váltja ki az a látvány, amikor a Föld légkörétől eltávolodva az űrből visszapillantva a bolygóra, megtapasztalják annak törékenységét, védtelenségét. Szembesülnek azzal, hogy fentről nem látszanak az országhatárok, a különbözőségek, a problémák. Csak azt látják, hogy a világűr végtelen sötétségében ott van egy kéklő, üveg karácsonyfadísz törékenységű valami, ami a mi életterünk a Föld. Továbbá látják azt a hártya vékony réteget, ami körülveszi bolygónkat, ami nem más, mint a légkör. Az a légkör, aminek köszönhetően kialakulhatott és fennmaradt mindezidáig a földi élet.

A SpaceBuzz űrprogramnak, vagy inkább oktatási program tekinthető?

A SpaceBuzz egyértelműen egy oktatási program. Többek közt abból a felismerésből kiindulva, hogy egy rendszert teljességében kívülről lehet tanulmányozni, megismerni. Oktatási programunk eszköze az űrutazás, amelynek segítségével a gyerekek átélik mindazon élményeket, még ha virtuálisan is, amit a valódi űrben tartózkodó emberek élnek át. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy oktatási programunk célja túl azon, hogy a gyerekeket (10-12 éves korcsoport) érzékenyíti a klíma- és környezetvédelem témakörében, érdeklődésüket a STEM (magyarul MTMI) terület felé, azaz a természettudományok irányába tereli. Ez különösen fontos napjainkban, mivel egyre kevesebb fiatal választja továbbtanulási irányként a természettudományos területeket. Ennek eredményeként egyre kevesebb természettudományokban jártas szakember jelenik meg a munkaerőpiacon. Márpedig a jövő kihívásainak megoldása elsősorban ilyen szakembereken múlik.

Hogyan épül fel a Spacebuzz programja és mi a szervezet küldetése?

A SpaceBuzz program egy teljesen új kísérleti fázisban lévő oktatás, amelynek Magyarországon túl vagyunk az első pilot programján. A pilot program 12 leckéből, ahogy mi mondjuk küldetésből állt és a 6. küldetés után azok a gyerekek, akik sikerrel teljesítették addigi küldetéseiket részt vehettek egy negyedórás VR űrutazáson. A 12 küldetés 4 egyenlő szakaszra osztható. Az első szakaszban a gyerekek a világűrt ismerik meg, a másodikban naprendszerünket, a harmadikban Földünk élő és élettelen környezetét. A 4. szakasz talán a legizgalmasabb. Ez a fejezet arra összpontosít, hogyan tudunk segíteni a Föld bolygónknak, pontosabban arra, hogy az életet adó feltételrendszere fennmaradjon. Ehhez a tanulók először a környezeti/ökológiai lábnyom fogalmát sajátítják el és saját ökológiai lábnyomukat is kiszámolják, majd azon dolgoznak, hogy védhetik meg bolygónk életet biztosító tulajdonságait. Végül a gyerekek egy zöld, fenntartható életmód javaslatát készítik el iskolájuk számára. Szervezetünk küldetése, hogy a fenti célokat élményalapú oktatással érjük el, azaz a gyerekek úgy tegyenek szert tudásra, hogy közben észre sem veszik, hogy tanulnak. Ennek az élményalapú oktatási módszernek egy másik fontos jellemzője az úgynevezett STE(A)M oktatás. Ennek lényege, hogy reál és humán tantárgyakat egymással mixelve oktatunk. Jelenségekre koncentrálunk és az azokban megjelenő többrétű tudásra, mintsem tantárgyakra bontás hátára. Összefoglalva célunk, küldetésünk a STE(A)M oktatási módszer elterjesztése, a jövő generációinak klíma- és környezetvédelmi gondolkodásmódjának és magatartásának felelősségteljesebbé tétele, valamint érdeklődésük felkeltése és kiszélesítése a természettudományos tárgyak irányába, mindezt élményalapú oktatással.

A nonprofit szervezetetek épp a megvalósításhoz szükséges erőforrás biztosításán dolgozik. Mikorra érkezhet meg Magyarországra a SpaceBuzz rakéta és milyen feltételeknek kell teljesülni?

Valóban, Alapítványunknak nagy kihívást jelent, hogy a pilot program után, – amely nem jöhetett volna létre nemzetközi konzorciumunk (holland, francia, olasz, magyar) sikeres Erasmus+ pályázata, valamint eddigi támogatóink közreműködése nélkül – folytathassuk a SpaceBuzz ingyenes oktatási programot magyar iskolák számára határon innen és túl.

Mi kell ehhez? Tananyag (tanulói munkafüzetek, tanári kézikönyv, STEM útmutató), VR film és természetesen a SpaceBuzz rakéta. Továbbá szükség van azokra a szakemberekre, akik a SpaceBuzz oktatási módszerre fel tudják készíteni a résztvevő iskolák pedagógusait. Jelenleg rendelkezünk a tananyaggal, amelyet egyébként a pilot program tapasztalatai alapján folyamatosan megújítunk, fejlesztünk és megvannak azok a szakembereink, akik a programhoz csatlakozó iskolák pedagógusait fel tudják készíteni. VR filmünk is van, azonban ezt újra szeretnénk forgatni. A VR utazás parancsnokának a jelenlegi holland űrhajós (Andre Kuipers) avatárja helyett magyar űrhajós (Farkas Bertalan vagy a HUNOR program kiválasztottja) avatárját szeretnénk. Továbbá az VR űrutazás jelenleg többek közt holland területek felett repül el. Az általunk elképzelt VR űrutazás ehelyett a Kárpát medencét mutatná be az űrből. A legnagyobb kihívás azonban a SpaceBuzz rakéta. Ilyen jelenleg összesen kettő van a világon, mindkettő Hollandiában. Ezek rendelkezésre állása egyfelől bizonytalan másfelől nagyon költséges. Ezért Alapítványunk megterveztette a magyar SpaceBuzz-HU rakétát. Rendelkezünk a megvalósításhoz szükséges szakemberek, vállalatok árajánlataival, annak érdekében, hogy megvalósuljon a SpaceBuzz-HU.

Jelenleg folyamatban van a második pilot programunk, amelyhez valószínűleg még a holland rakétát fogjuk használni, de nagyon bízunk benne, hogy a következő tanévre már az oktatás „hadrendjébe” állíthatjuk a magyar rakétát. Általában ilyenkor a következő kérdés az, hogy ennek mi a költsége. A jelenlegi árajánlatok alapján kb. 400.000 €. Ez nagyon sok pénz, persze mihez képest. Ha például azt nézzük, hogy tavaly, egy napra, 4.250 € költsége volt annak, hogy a rakéta Magyarországon legyen akkor nem is olyan sok. Akkor se tűnik soknak, ha azt nézzük, hogy évente legalább 20.000 kisdiáknak tudjuk biztosítani a SpaceBuzz oktatást és azon belül a VR űrutazás élményét.

Nagyon reméljük és bízunk benne, hogy egyre többen (magánszemélyek, civil szervezetek, a gazdasági és politikai élet szereplői és mások) fel fogják ismerni, hogy a pénzbeli megtérülésen (ROI) túl nagyon fontos a társadalmi hasznossága, megtérülése (SROI) egy beruházásnak.

Álláspontunk szerint a SpaceBuzz egy ilyen, társadalmi megtérülés szempontjából jó program. Fontosnak tartom azonban hozzátenni, hogy üzleti tervünk túl azon, hogy az iskoláknak az oktatást ingyenesen biztosítjuk pénzügyileg is eredményes tevékenységet mutat. Ennek alapja, hogy egy évben kb. 180 tanítási nap van. Az egyéb napokon a berendezést üzleti alapon tudjuk futtatni, de ennek részletei túlnőnek ezen a beszélgetésen. Jelenleg is fut egy közösségi finanszírozási kampányunk, valamint Alapítványunk támogatására egyéb lehetőségek is kínálkoznak. Büszkék vagyunk, hogy Dr. Ferencz Orsolya űrkutatásért felelős miniszteri biztos a SpaceBuzz program védnöke, hogy elvi éllel elismeri és támogatja tevékenységünket a Klebelsberg Központ, az Oktatási Hivatal, valamint egyre több szervezet és cég ismeri el programunk értékeit.

A VR terjedésével egyre csökken a belépési küszöb az élmények megismerésére, azonban köztudott, hogy bizonyos kor alatt nem ajánlott a VR szemüvegek használata. Mi a korhatár a SpaceBuzz esetén?

Ez így igaz. Annak idején mikor Hollandiában kidolgozták ezt az oktatási programot komoly kutatásokat folytattak, amely egyebek mellett ezt a kérdéskört is érintette. A kutatás vezetője Max M. Louwerse professzor volt, aki a Tilburg egyetem mesterséges intelligencia és kognitív tudományok tanszékének vezetője.

A kutatás eredménye határozta meg, hogy SpaceBuzz oktatási program céljait leghatékonyabban a 10 – 12 éves korosztályban tudja elérni és a VR attrakció nem lehet 15 percnél hosszabb.

Milyen rövid és hosszú távú pozitív változásokra számítotok azoknál a fiataloknál, akik részt vesznek a programban?

A kísérleti program során úgy a tanároknál, mint a gyerekeknél több alkalommal is kérdőíves kutatást folytattunk. Az oktatás megkezdése előtt és utána, a VR űrutazás előtt és után, illetve a tanárok esetében minden egyes küldetés után. Kedvező hatásokat tapasztaltuk: ami a legfontosabb a gyerekek felismerték a klíma- és környezetváltozás problematikáját és megértették. Egyértelműen javult a kísérleti programban résztvevő gyerekek együttműködési kreatív és kommunikációs kompetenciája. Kiemelném, hogy a megkérdezett gyerekek 99%-a arra a kérdésre, hogy barátainak javasolná-e a SpaceBuzz oktatásban és VR űrutazáson a részvételt, igennel válaszolt. eggyőződésünk, hogy ez a program egyéb hatásai mellett, inspirálja a gyerekeket a világűr irányába és – ha nem is válnak űrhajóssá, – jogászként, tanárként, pénzügyi, gazdasági szakemberként úgy fognak elhelyezkedni, hogy valamilyen szinten kapcsolódik majd tevékenységük az űrkutatáshoz, az űrtevékenységhez.

Magyarország egyre nagyobb fókuszt helyez az ESA, azaz az Európai Űrügynökséggel való együttműködésre és arra, hogy minél több vállalkozás tekintsen lehetőségként űriparra. Ebben látsz komoly potenciált a következő generáció számára?

Teljes mértékben! Sokan csak legyintenek, viccelődnek azon, hogy Magyarország mit keres az űrben. Nekik ajánlom figyelmükbe azokat a magyar tudósokat, kutatókat, szakembereket, akik nemzetközi hírnévre tettek szert az űr kutatása, űrtevékenységük során. A mai kor emberének mindennapi életében észrevétlenül jelen van az űripar az űrtevékenység. A kommunikációban, a navigációban, a meteorológiai előrejelzésekben, a háborúkban és a sort folytathatnám. A világűrnek gyakorlatilag egy újrafelosztása zajlik. Ki, hová tud elhelyezni műholdat. Ki, milyen adatokhoz, milyen feltételekkel férhet hoz- zá. Ki és hogyan aknáztathatja ki a világűrben található természeti kincseket. Ki és milyen feltételekkel alapíthat mondjuk egy hold bázist. Olyan új szakmák fognak megjelenni, amelyekre ma még nem is gondolunk. Van már pár ötletünk, például űrbányászat, űrszemét begyűjtés, egy majdani Hold esetleg Mars kolónián a mezőgazdasági termelés és sorolhatnánk. Nagyszerű, hogy ma már Magyarországnak is van önálló űrstratégiája. Több tucat űriparral foglalkozó sikeres startup született és születik és jópár, nemzetközi szinten is „nagy játékosnak” tekinthető magyar cég is van. Számomra vitathatatlan, hogy a következő generáció, sőt generációk számára az űripar fantasztikus lehetőségeket biztosíthat. Ehhez mondjuk azért nem ártana, ha nemcsak a gyerekek, de a gazdasági, politikai döntéshozók és szereplők is komolyabban vennék a klímaváltozás és a Föld kizsákmányolásának problémáját. Igaz, hamarosan a mai gyerekek lesznek ezekben a pozíciókban és ez reménykeltő…

Dr. Varga Miklós közjegyző, startup mentor, tanácsadó. Floridában él és ott segít cégével többek közt a magyar vállalkozásoknak abban, hogy az USA-ban piacra tudjanak lépni.

Mióta élsz Floridában és pontosan mivel foglalkozol?

1986 óta élek az Egyesült Államokban és 26 éve Floridában. Közjegyzőként dolgozom, illetve jogi területen tevékenykedem. Szabadalmi, találmányi, licenc és franchise jogterületen segítem a munkámmal azokat, akik hozzám fordulnak.

Milyen sajátossággal rendelkezik az USA piaca a hazaihoz képest, ami egy magyar vállalkozónak egyből szemet fog szúrni?

A léptékek, a méretek jóval nagyobbak. Magyarországon nagyjából 10 millió ember él, amíg az USA-ban 320 millió, de ennél jóval összetettebb a történet, hiszen az Egyesült Államok állítja elő a világ össz GDP-jének közel az egynegyedét, pontosan 24,34%-át. A Föld összlakosságának viszont csak nagyjából 2,7%-a él ott, ebből kifolyólag egy aránytalanul nagymennyiségű vagyon felett rendelkeznek és ez a piac ettől jó. Sok mindenre van forrás, nagyon komoly befektetésekhez lehet hozzájutni. Jelen pillanatban is éppen pénzügyi túlkínálat van, hiszen a pandémia ideje alatt nem lehetett hova befektetni, ezért most keresik a befektetők azokat a lehetőségeket, ahova be tudják tenni a pénzüket. Ennek az is az előnye, hogy a startupperek könnyebben tudnak forráshoz jutni.

Ez igaz abban az esetben is, ha magyar vagy más külföldi, tehát USA-n kívüli startup szeretne tőkéhez jutni?

Nem, sajnos nem. Nagyon sok befektető, akivel találkoztam és tárgyaltam, azt mondta, hogy szívesen fektet be startupokba, de magának a startupnak az amerikai piacra kell mennie. Számukra a piaci kontroll fontos tényező. Ott ismerik a jogi környezetet, a gazdasági környezetet, otthon érzik magukat. Ehhez képest nincsenek tisztában a magyar jogi környezettel, a magyar gazdasági és politikai helyzettel, ezért nem szívesen fektetnek be. Ide nagyon kevés pénzt hoznak.

Érdemesebb leányvállalatot létrehozni az USA-ban?

Van rá lehetőség, hogy egy magyar vállalkozás létrehozzon Amerikában saját leányvállalatot. Jellemzően inkább projektcégeket hozunk létre. Sokan azt gondolják, hogy ez azért történik meg, mert kívülről divatosnak tűnik, hogy nekem mondjuk van egy amerikai cégem, de ez hatalmas tévedés. Ennél nyomósabb az indok, hiszen van egy jogi feltétel, egy jogi kötelezettség, ami alapján garancia feltételeket kell, hogy vállaljon a projektjére, a termékére, technológiájára vagy a szolgáltatására az, aki azon a piacon el akar indulni. Ezt magyarként az amerikai jogi környezetben nem teheti meg. Ezért létrehozzuk a projektcéget, amibe már könnyebb lesz amerikai tőkét bevonni. Ha engedélyeztetni kell magát a projektet, vagy a terméket, vagy a technológiát, akkor sokkal könnyebb az engedélyeztetési folyamat is, illetve ezeknek a jogi feltételeknek is meg tud felelni.

Mivel jár egy magyar startup számára, ha létre szeretne hozni egy projektcéget? Ki kell mondjuk utazni?

Nem feltétlenül kell kiutazni. Az online világban ma már szinte mindent el lehet intézni. Persze egy személyes megjelenés, egy pitch, egy bemutatkozás erősíti a bizalmat. A cégalapítást és egyéb eljárásokat is el tudjuk intézni a digitális térben, így nem igényel személyes megjelenést. Ennek ellenére mindenkinek azt javaslom, hogy utazzon be. Ismerje meg a piacot, legyenek személyes benyomásai. Abban is tudunk segíteni, hogy ne csupán turistaként látogassa meg az adott területet, hanem konkrét üzleti céllal érkezzen az alapító. Ilyen esetben akár előre leszervezünk találkozókat befektetőkkel vagy egyéb más piaci szereplőkkel egyaránt.

Van-e olyan elsődleges kritérium, ami mindenképpen szükséges ahhoz, hogy céget alapítsunk ott?

Minden egyes indulás előtt csinálunk egy piackutatást. Lehet hivatalos piackutató céghez fordulni, bár a tapasztalatom az, hogy a piackutató cégek nagy része a Google keresőjén keresztül gyűjtik össze a különböző statisztikákat, ami persze hoz majd valamiféle eredményt. Google-n keresni mindenki tud, ráadásul egy ilyen piackutató cég terméke nagyon drága tud lenni. Ennél lényegesen pontosabb lehet még egy saját kutatás is, de kvalitatív kutatást is végezhetünk úgy, hogy fókuszcsoportot hozunk létre, amit mi magunk értékelünk ki. Ezen kívül még számtalan más módja van felmérni a piacot. A másik fontos lépés a konkurenciák felkutatása. Nem baj, ha van konkurenciája valakinek. Lehet, hogy a mi termékünk sokkal jobb, fejlettebb vagy más egyéb dolgot is tud a többiekéhez képest. Az is lehet, hogy sokkal olcsóbban tudunk előállítani valamit. Ennek ellenére nem feltétlenül kell árversenybe belemenni. Sokszor mondom az ügyfeleimnek, hogy nem az a legfontosabb, hogy te olcsóbb legyél, hiszen az amerikai piac képes megfizetni a magasabb költségeket is, amivel te kalkuláltál. Jellemzően azt mutatja az árképzés is, hogy a magyar árakhoz képest jóval magasabb haszonrátával tudunk az amerikai piacon versenyképessé válni. Amikor ezek megvannak, akkor lehet meghozni egy döntést, hogy érdemes-e elindulni vagy sem. Tehát először meg kell ismerni a piacot, és tudnunk kell, hogy hova szeretnénk menni. Természetesen ideális, ha valaki beszél angolul, valamilyen szinten elvárt is a nyelvtudás. Ha szükséges, akkor tudunk segíteni áthidalni a kommunikációs szakadékot, de a közvetlen kommunikációnál nincsen jobb. Abban tudunk hatékonyan segíteni, hogyha valaki esetleg befektetőkkel találkozik, akkor fel tudjon készülni erre a nem hétköznapi kommunikációs szituációra. Én magam is a Harvardon végeztem nyilvános beszédtechnikai tanárként, de van még egy kollégám, aki retorika tréner, így ebben igazán hatékonyan tudunk támogatást nyújtani. Illetve olyan szakembergárdával rendelkezünk, akik például a hatósági engedélyeztetésben tudnak támogatást nyújtani, ha a termék olyan jellegű, amihez ez elengedhetetlen kritérium. Mi sokkal gyorsabb idő alatt, tehát időveszteség nélkül tudjuk lezongorázni ezeket a folyamatokat azokhoz a részvevőkhöz képest, akik mondjuk az utca embereként állítanak be egy hivatalos helyre megszerezni a hatósági dokumentumokat.

Lényegesen könnyebb dolga van annak, aki megkeres titeket, ahhoz képest, hogy valaki saját maga próbálja kitaposni az általatok már bejáratott utat?

Maga a mentorálás arról szól, hogy olyan típusú támogatást nyújtsunk, ami valóban hatékony.

Ennek van jogi, gazdasági, kapcsolati tőke aspektusa. Nem vakon kell tapogatózni, hogy hol szólítom meg a piacot, hanem egy nagyon konkrét program és folyamat mentén haladva visszük be a partnereket a piacra.

Mennyi ilyen céggel találkoztatok már?

Az elmúlt 26 évben nagyjából 25.000 projekt talált meg. Az utóbbi években évi 1200-1300 projekttel találkoztam. Nagy része sajnos nem alkalmas semmire. Legtöbbször csak ötletekről beszélünk, de az is egy projekt. Viszont az elmúlt 26 év össztermése 985 sikeres projekt. Ezek nagy része technológiai, tehát valamilyen gyártástechnológiai projekt, de van benne termék, szolgáltatás, vagy ezeknek valamilyen kombinációja. Ezekből összesen 7,4 milliárd dollárnyi összvagyon keletkezett. Egy rendes audit állapította meg, nem egy “hasraütött” szám. Ezen kívül van két unikornis projektünk, ami egymilliárd dollárnál nagyobb cégértéket tudhat magáénak. Ezek a termékek már a piacon vannak. Az egyik egy hajókikötői dokkoló egység, a másik egy vezeték nélküli elektromos autótöltőként futó technológiai projekt, amit a Volvo autógyár vásárolt meg.

Nyomon követed a projektek életútját?

Részben igen, de ez túl sok projekt ahhoz, hogy mindegyiket nyomon lehessen követni. Nagy részük ráadásul eladásra kerül. Az is egy üzleti szempont, hogy ha valaki elindul egy projekttel, hogy mi a célja. Ő akar végig benne maradni, vagy valameddig felfuttatja a projektet, és utána vár egy vevőt. Vagy enged beszállni befektetőt vagy külső finanszírozót keres. Nagyon sokféle koncepció létezik. Minden egyes projektnél megvizsgáljuk, hogy mi ez a cél. Én annak vagyok a híve, hogy elindul a projekt, majd 3-4 év alatt felfuttatják annyira, hogy az értékesíthető legyen. De van olyan variáció is, amikor már ehhez a fajta nagyobb léptékhez olyan tőkebevonásra van szükség, ami túl sok pénz ahhoz, hogy azt könnyen megtaláljuk. Ebben a szakaszban érkezhet egy vevő, aki azt mondja, hogy Ő egy nagyobb összegért ezt az egészet úgy, ahogy van megvásárolja. Én ezt preferálom, hogy el kell adni, és abból a pénzből később más projektek önfinanszírozását lehet megoldani.

Extrém nagyok a távolságok egy nemzetközi vagy magyar cégértékelés között. Ezt a hatalmas különbséget hogyan lehet leküzdeni?

Sokszor félreértik a kockázati befektetői kifejezést. Én Magyarországon nem nagyon látok komoly kockázati tőkebefektetést. A seed szakaszokban, tehát még a legelején, ahol néhány 10-20-50 vagy 100 millió forinttal beszállnak a fejlesztési szakaszokban a befektetők, de ezek az összegek nem túl nagyok. Ezzel az összeggel el lehet juttatni a projektet odáig, hogy mondjuk elkészüljön, de már piacra lépéshez nem elegendő ez az összeg.

A másik, hogy nem vállalnak kockázatot. Látom azt és hallom is, hogy a befektető ilyen – olyan – amolyan egyéb garanciákat kér. Például pont múltkor volt valaki, aki mesélte, hogy azt kérte a befektető, hogy a házára jelzálogkölcsönt vegyen fel. Egy százmilliós befektetéshez elvárt egy 140 milliós garancia feltételvállalást. Oké, de akkor hol van itt a kockázat? Hol jelenik meg? Ebben így túl sok kockázat nincs. Legfeljebb lesz egy háza, ingatlanja az illetőnek, ha nem jön össze a projekt. Sajnos a kockázati befektetés, mint olyan, szó szerint értelmezve nem feltétlenül jelenik meg. Biztos van egy kettő, de nem hallottam még komoly kockázati tőkebefektetést.

A harmadik, hogy az Egyesült Államokban nagyon sok fajta befektetési lehetőség van. Van külső finanszírozás, amikor nem akar belépni a cégbe a befektető, hanem egy nagyon szigorú szerződési konstrukcióban száll be. Kívülről finanszíroz és valamilyen exittel, vagy valamilyen záradékkal, lezárási opcióval fektet be. Természetesen a számokat kell nézni. Attól függ, hogy szakmai vagy pénzügyi befektető. Mind a kettőnél a végeredmény az, hogy valamilyen pozitív nyereséggel szálljanak ki. Van olyan, aki be akar szállni a cégbe, de számára elegendő, hogy kisebbségi tulajdonos legyen, és van olyan, aki többségi tulajdont akar. Bár van olyan projekt, amiben egy százalékban vagy ezrelékbe ha benne lehetnék, mint például az Apple, akkor kimondottan boldog lennék. Nyilván az elején kellett volna beszállni, nem pedig most. De viccet félretéve, a gyakorlatban a kockázati tőkebefektetés az valóban kockázatvállalást jelent. Az amerikaiaknál pedig van erre hajlandóság, és természetesen van akarat és pénz is.

Te magad is döntesz úgy, hogy beszállsz egy-egy startupba?

Van olyan startup, amibe beszálltam és azok folyamatban lévő projektek. Ha olyan stádiumba kerülnek, akkor nagyon szívesen mesélek róluk.

Keresel-e mostanában új startupokat vagy befektetési lehetőségeket?

Én magam nem, de az ismerőseim igen. Magyarországon is van olyan, főleg seed szakaszban lévő startup, akik számára találtam finanszírozást. Illetve kapcsolatba kerültem egy new yorki tőzsdei kapcsolattal, lehetőséggel, ahol megfelelőbb, már készen lévő komolyabb technológiákba való befektetés és piacra lépési támogatást lehet eszközölni, de ennél a történetnél a már több millió dolláros nagyságrendet kell érteni. Ezen kívül van két ügyvéd kollégám, akik magán vagyonkezelők az Egyesült Államokban. Ott két magánember körülbelül 50 és 70 millió dollár közötti saját vagyonát kezelik. Ők elsősorban infotechnológiai területen fektetnek be. Természetesen vannak egyéb más befektetők is. Ha valaki eljön hozzám és bemutatja egy projektjét, akkor azt megvizsgáljuk, hogy milyen befektetési igénye van. Ez egy hosszabb folyamat. Nem úgy működik, hogy valaki eljön hozzám és azt mondja, kell nekem százmillió dollár. Segítünk üzleti tervet készíteni, felkészülni a pitchre, összehozzuk a találkozót, ha arról van szó. Eladnia saját magát viszont önmagának kell.

Ez milyen konstrukcióban működik?

Ha van munkám a dologban, akkor annak természetesen van egy munkadíja. Ettől függetlenül ha van rá módom, akkor támogatok különböző induló startupokat. Itt volt a Tőkeportál rendezvényen tett felajánlásom is, ahol egy ötmillió forintos díjat kapott a Fishinda azért, hogy méltóképpen tudjanak továbblépni. Az Ő esetükben már volt egy szempontom, hogy miért pont ők kapták ezt a támogatást. Több más startupot is megvizsgáltam, viszont ők vannak olyan stádiumban, hogy egy komoly, nagy nemzetközi exittel világhírűek is tudnak lenni, és a világpiacon egy komoly szereplővé tudnak válni. Van ugyan amerikai konkurenciájuk, de nem kell tőle félni. Azért az amerikai piac kétszer akkora, mint az egész európai együttesen. Jó irányba haladnak, meglátjuk, hogy hova jutunk. Próbálom őket segíteni a magam eszközeivel.

Ezek szerint végeztél egy gyors piackutatást és megnézted függetlenül tőlük, hogy milyen lehetőségeik vannak?

Mielőtt a döntésemet meghoztam, akkor azt vizsgáltam, hogy milyen készültségi fokon vannak jelen pillanatban, milyen piacot tudnak megszólítani, és az applikációt, ami mögött egy webáruház is üzemel. Összességében úgy ítéltem meg, hogy őket tudom a leghatékonyabban támogatni.

Ez azt is jelenti, hogy a magyar startupperek kicsit felkészültebbek és ugyanazzal a tőkével mondjuk sokkal előrébb tartanak, mint az USA-ban lévő versenytársaik?

Nem feltétlenül. Azért itthon a startup kultúrának lenne hova fejlődni. Kollégáimmal szoktunk csinálni workshopokat, ahol pszichológiai felkészítést, szakmai jogi felkészítést, pitch és retorikai felkészítést adunk. Majd ezekre a workshopokra elhozunk befektetőket is. Néhány évvel ezelőtt volt egy olyan workshopunk, ahol négy befektetőt – két magyart, két amerikait -hoztam, és nagyon jól jött ki a végén, hogy a 18 startupper-ből, aki ezen a workshopon részt vett, három azonnal befektetést is kapott, ami egy rendkívül jó arány. Sokan azt mondják, hogy 18-ból három az nem olyan jó szám, pedig itt ezrelékben mérhető a befektetések és sikeres projekteknek a száma. Ezért ez egy valóban nagyon sikeres workshop volt.

Mennyi ideig tart az USA piacon egy befektetést végigvinni a nullától egészen odáig, hogy pénz kerül a számlára?

Szerintem egy és másfél év közöttre tehető ez az időintervallum. Senki se számítson arra, hogy ez gyorsan megy. Általában öt-hat forduló van. Először is bemutatom a projektemet, majd a befektető hoz egy döntést, hogy érdekli vagy nem érdekli. Ha érdekli, akkor elindul egy folyamat, ahol az üzleti terveket el kell készíteni, be kell mutatni. Ez még egy rövidebb időszak, hiszen a jó befektető az gyorsan dönt. Utána maga a piacra lépés, amihez szükséges ez a másfél vagy két év. Ez a saját, személyes tapasztalatom. Ne várjon senki nagyon gyors haladást, mert a piacról le lehet pattanni. Hiába akarom ezt erőltetni, hogy gyors ütemben haladjunk, nem fog működni.

Vannak olyan feltételek, amik nélkül meglátszik, hogy nem megy az USA piacra való belépés, és ott lepattan?

Nem csak pénz kell hozzá. Ami igazán szükséges az a megfelelő kitartás, szorgalom. Az, hogy legyen releváns és jó a projekt, amivel el akarunk indulni. Legyen képben, hogy kik a konkurensei, kivel áll szembe. Van olyan kollégám, aki semmi mással nem foglalkozik, csak azzal, hogy amerikanizálja az adott projekteket. Piackutatást készít hozzá, gazdasági számításokat végez és egyebeket. Nyilván ennek van költsége, de nem kibírhatatlan pénzekről beszélünk, de enélkül nagyon nehéz elindulni. Ez nagyon friss példa: minap volt nálam egy hölgy, hozott egy könyvet, amit angolra fordítanak. Szeretné ezt a könyvet az amerikai piacon bevezetni. A probléma ott van, hogy brit angolra fordítják a könyvet. Most megállítják a fordítást, mert számára valójában nem releváns a brit piac. Ő kimondottan az amerikai piacra szánja a könyvet. Így kénytelen lesz most egy másik fordítóval amerikanizáltatni a nyelvi fordítást. Természetesen egy amerikai elolvas egy brit angol nyelvezeten megírt könyvet, de néha nem is értik meg, vagy nem jön át úgy az üzenet. Más szavakat használnak, más kifejezéseket. Főleg a szakmai kifejezéseknél van rengeteg eltérés.

Államonként is vannak eltérések?

Államonként nem. Az Egyesült Államok a maga 50 államával egy multikulturális világ. Az 50 állam olyan, mintha 50 ország lenne, amelyeknek van egy nagy föderális jog alá tartozó ernyőszervezete. Többnyire amerikai angolt beszélnek, de emellett a spanyol és francia nyelv is egyre népszerűbb. Ebből kifolyólag érdemes azon is gondolkodni, ha a piacot meg akarjuk szólítani, a spanyol ajkúakra is gondolva mondjuk legyen spanyol nyelvű ismertetője a terméknek. Vagy ha Kanada a célpiac, ahol rengetegen beszélnek franciául, akkor legyen francia ismertetője is.

Hogyan lehet eljutni hozzád, ha valaki szeretne segítséget kérni tőled startupként?

Nagyon könnyen, mert havonta – kéthavonta oda vissza utazom 26 éve, azaz folyamatosan mozgásban vagyok. Ha itthon tartózkodom, akkor felhív telefonon, megbeszélünk egy időpontot az illetővel. LinkedIn, Facebookon és más social média platformokon is jelen vagyok. Ha Amerikában vagyok, akkor online is van lehetőség velem kapcsolatba lépni. Nem kell mindenáron megvárni, hogy fizikailag is itt legyek. Bár én nagyon szeretek személyesen találkozni az emberekkel, legalább legyen mindenkinek egy személyes benyomása. Utána már könnyen tudunk dolgozni online. Fel lehet velem venni a kapcsolatot telefonon, e-mailben, ennek semmi akadálya nincsen.

Juhász Ádám: STARTUP MARKETING

A hagyományos marketing megoldások egy olyan startup számára, akiknek a befektetőnek bemutatott üzleti tervhez kell tartania magát, roppant költséges lehet. Nézzük meg miért…

Juhász Ádámmal egy megbeszélésen futottam össze, ahol az egyik startup ügyfelemet képviseltem. A projekt célja egy erős növekedés, ami meg van határozva az üzleti tervben és teljesíteni kell 2023-ra. A beszélgetés során kiderült, hogy több olyan startuppal dolgozik együtt, akik korábban szerepeltek a magazinban. Így ötlött fel bennem, hogy egy interjú keretein belül nézzük meg, hogy egy kezdeti fázisban lévő startupnak, milyen irányba érdemes elmozdulnia, ha marketing megoldásokat keres.

A LinkedIn profilodon egy erős indító mondat található: Garantáljuk az eredményeket, vagy ingyen dolgozunk. ESKÜ! Mesélsz picit erről?

És ezt írásba is adjuk! Mi vagyunk az egyetlen, annyira magabiztos (vagy bolond) keresőmarketing ügynökség, aki ezt bemeri vállalni. Az ajánlat maga igen egyszerű: 3 kritériumot vizsgálunk, aminek a teljesülése esetén ezzel a garanciával vállalunk el partnereket/projekteket: Legyen meglévő PPC tevékenység, és ennek legyen egy szignifikánsan igazolható eredménye.

Hagyják, hogy azt csináljuk, amihez értünk: Mivel a saját pénzünket kockáztatjuk, ezért cserébe teljes kontrollt kérünk a PPC csatornák kiválasztása, landing oldalak, értékajánlatok és hirdetések felett. Ha például azt javasoljuk, hogy egy gomb piros legyen, és más legyen rajta a CTA, mert így jobban fog konvertálni, akkor ne fussunk bele brand book, vagy “nem hiszek benne” jellegű gátakba. Természetesen, az általunk készített hirdetések és ajánlatok valóság tartalmának ellenőrzésen kell átesnie a partner részéről! Ne legyen a terméknek vagy szolgáltatásnak köze MLM, scam vagy egyéb kétes hátterű dologhoz. Amennyiben ez a 3 feltétel teljesül, írásban is garantáljuk, hogy a meglévő PPC tevékenységnél jobb eredményeket fogunk elérni (sokkal), ha ezt nem tudjuk teljesíteni, akkor ingyen dolgoztunk. Nincs apróbetűs rész, nincs kiskapu!

Amikor elkezdtünk levelezni annak kapcsán, hogy kötélnek állsz és nyíltan mesélsz a címben említett témáról, ami a startupokat erősen foglalkoztatja, azt írtad: “Az elmúlt fél évet Dél-Kelet Ázsiában töltöttem, most pedig Mexikóban vagyok”. Digitális nomádként tengeted napjaidat?

Igen, és ez az alapvető működésünkre is igaz. 100% remote munkarendben dolgozunk, a világ különböző pontjairól és időzónáiból (de mindannyian Magyarok vagyunk). A kultúra, és maga az operáció is támogatja nálunk ezt a fajta működést. Elsőre furcsának tűnhet, ugyanakkor az a tapasztalat, hogy a hatékonyságra, és a fókuszált munkára rendkívül pozitív hatással van az időeltolódás, ezekre pedig sokszor nagyon nagy szükség van PPC területen. Az időeltolódásnak köszönhetően napi 6-7 órában megszűnik az otthonról érkező “zaj” (emailek, telefon, messenger, slack üzenet stb…), illetve a meetingek esetében is elengedhetetlenné válik a pontos agendák követése, és a hatékony facilitálás a szűkös időátfedések miatt. Az üzleti pozitívumokon túl, a digitális nomád alapú operáció, a sajnos egyre gyakrabban felbukkanó kiégés ellen is hatékony fegyver. Sokkal könnyebb a tengerparton, egy koktél mellett energiát visszatölteni, mint Magyarországon a szürke, és sokszor depresszív téli hónapokban. Az életvitelre, közérzetre és a “szürke” mindennapokra egyöntetűen pozitív hatással van ez az életmód, de persze megvannak a maga árnyoldalai is a sok utazással, ismeretlen környezettel. Az elmúlt 6 hónapban Málta, Bali, Thaiföld, Olaszország, Szingapúr, Spanyolország és Mexikó különböző pontjairól szolgáltuk ki a Magyar és külföldi ügyfeleinket, gyakorlatilag sokkal hatékonyabban és eredményesebben, mint ahogy ezt korábban Magyarországról tettük. Mértük a hatását a változásoknak, egyöntetűen az volt a visszajelzés a partnereinktől, hogy a közös munkára semmilyen negatív hatást nem gyakorolt a sokszor váltakozó időzóna, sőt! Némelyek ezen a példán felbátorodva maguk is belevágtak hasonló működési modellek tesztelésébe, és kialakításába.

A Mito-nál dolgoztál hosszú évekig, így bőven megtapasztaltad azt, hogy milyen a hagyományos értelemben vett digitális marketing. Mi volt a szakterületed?

SEM (Search Engine Marketing) Consultant volt a hivatalos neve a pozíciónak, ezen belül pedig elsődlegesen PPC tanácsadó voltam. Mind a SEM, mind a tanácsadó szónak fontos jelentősége van, ugyanis az erősen integrált működés miatt nem silókban működtünk, hanem kifejezetten ösztönözve voltunk arra, hogy rálássunk a kapcsolódó területekre és keressük a szinergiákat. Ennek köszönhetően a PPC-n túl itt tanultam meg a digitális analitka, CRO és SEO alapjait, valamint ezen területek egységben, és szinkronizációban való működtetését. Nagyon erős tanácsadói fókusszal zajlott a munka az ügynökségen belül, ami megtanított arra, hogy hogyan legyünk valóban partnerei az ügyfeleinknek, a klasszikus végrehajtó és kiszolgáló egységek helyett. Az ott töltött idő során gyakorlatilag mindenbe beleláttam, amibe egy felkészült PPC tanácsadó beleláthat a hazai és nemzetközi piacon egyaránt. A legnagyobb ecommerce ügyfelekért feleltem, B2C-től a B2B-n át, határokon belül és azokon túl is rengeteg szakmai, és üzleti kihívással találkoztam. Gyakorlatilag 0 km-es Juniorként érkeztem a Mito-hoz 21 évesen, és egy szakmailag kész Seniorként távoztam 2 évvel ezelőtt. Ez azt is jelenti, hogy minden amit ma a demandgen. csinál, és amit tovább adtam a kollégáimnak, azokra az alapokra és értékrendre épül, amit itt tanultam meg.

Mi a legnagyobb különbség a hagyományos ügynökségi és a startup marketing között? Van egyáltalán különbség?

A legnagyobb különbség elsősorban a szerepkörben van, amit be kell töltenünk, és ahogy együtt kell dolgozunk a partnereinkkel. Egyáltalán nem húzható rá ezekre az együttműködésekre a klasszikus értelemben vett ügynökség – ügyfél kapcsolat, ugyanis teljesen más gondolkozás, és eszköztár szükséges hozzá. Sokkal inkább vagyunk stratégiai tanácsadó szerepkörben, rálátunk a teljes üzleti és pénzügyi tervezésre, és sok esetben inputot is adunk ezekhez. Belsős kollégákat képzünk a partnereinknél analitikus gondolkozásra, internal folyamatokat optimalizálunk és alakítunk ki marketing területen, amik a startup mindennapjait, és a Mi munkánkat is segítik. Részt veszünk a vonatkozó pozíciók recruitmentjében, és alapvetően a tudatosabb, adat alapú digitális marketing működés felé edukáljuk a partnereinket. Nagyon mélyen beleolvadnunk a startupok mindennapi operációjába és feladataiba, így sokkal erősebb kapocs tud kialakulni üzletileg és emberileg egyaránt a két fél között. Ez részünkről jelentősen nagyobb emberi erőforrást igényel mint a “klasszikus” projektek, viszont az eddigi tapasztalataink alapján nagyon sikeres ez az együttműködési modell, az ügyfeleink egyöntetűen érzik a hozzáadott értékünket a mindennapokban, és szeretnek velünk dolgozni. A marketing piacon hatalmas a zaj, rengeteg ügynökség, szabadúszó és egyéb cég közül kell egy startupnak megtalálni a megfelelő “eszköztárat”. Őszinte leszek, nem csodálom, hogy elvesznek ebben a hatalmas információhalmazban.

Laikusként hogy bizonyosodhatnak meg arról, hogy a PPC szakértő tényleg tudja a dolgát?

A kiválasztás során érdemes a megszokott “Mekkora költést kezeltél?”, “Kik a referencia ügyfelek?”, “Van-e hasonló iparágban tapasztalatod” triótól eltérni, és egy fokkal mélyebb performancia PPC jellegű kérdésekbe belemenni: Egy kifejezetten jó szűrő tud lenni az, hogy a kapcsoldó területekkel (Analitika, CRO, SEO) mennyire van tisztában a PPC tanácsadó. Tudja-e őket integráltan értelmezni, és stratégiai szinten vizsgálni a teljes rendelkezésre álló digitális marketing infrastruktúrát. A unit economics is adhat támpontot, ha a CPA, CAC, ROI, AOV, CR ötösből valamelyik hiányzik az eszköztárból, valószínűleg kevésbé eredmény fókuszú projektekből származik a tapasztalat. Ezen felül az automatizmusok használata a napi feladatokban tud még megerősítésként szolgálni: Az algoritmusok okosabbak mint Mi! Éppen ezért, ma már egy felkészült PPC tanácsadó pontosan tudja, hogy hogyan lehet őket optimálisan üzemeltetni, ezzel az operatív, és főleg a repetitív munka egy részét rájuk terhelni. Így nem csak hatékonyságot tud növelni, de az ideje nagyobb részét fordíthatja a magasabb hozzáadott értékű feladatokra, mint például: stratégiai gondolkozás, adat elemzés, hipotézisek felállítása és tesztelés. Ezek a tevékenységek pedig a nap végén sokkal nagyobb üzleti értéket, és jobb eredményeket fognak jelenteni a startupok számára, mint a manuális bid menedzsment, vagy az ajánlatkorrekciózás.

Hogyan tudhatjuk meg, hogy a PPC-re költött összeg meg fog térülni?

Ha egy szakmailag felkészült ügynökséggel vagy szabadúszóval dolgozunk együtt, akkor a PPC tevékenységet megelőzően készülnie kell egy eredmény becslésnek. Nem szabad rá szentírásként tekinteni, és forintra pontosan azt az eredményt várni ami benne van, ugyanakkor a benne szereplő unit economics nagyságrendjeiből már lehet következtetni a hatékonyságra, valamint innen már viszonylag egyszerű ROI-t számolni a teljes PPC tevékenységre.

Nehéz rájuk ökölszabály értéket mondani, ugyanis kontextustól függ, hogy mennyi az annyi! Az eddigi tapasztalatok alapján például ecommerce jellegű stratupok esetén a 10.000 Ft alatti kosárérték alacsony megtérülést szokott előrevetíteni, feltéve hogy nincs hozzá semmilyen loyalty vagy retention program, ami az LTV-t növelheti.

Szerinted melyek a legkorábbi tünetei annak, hogy egy Facebook PPC szolgáltatás nem, vagy csak nagyon gyenge eredményeket fog produkálni?

Ha van megfelelő előzetes kutatás és esztimáció készítés, akkor ez már ott látható tud lenni az esetek többségében.

Az egyik legelső vizsgálandó kirtérium általában a kosárérték és a konverziós arány, vannak bizonyos értékek amik alatt nagyon alacsony hatékonysággal tud működni a PPC, egyszerűen nincs elég puffer a bevételben a megtérüléshez. Az indítás után az extrém alacsony átkattintási arány és oldalon töltött idő, valamint a mikrokonverziók az árulkodó jelek, amikből meg lehet állapítani, hogy valahol nem 100%-osan működik a PPC. Itt sem szabad a kontextusból kiragadni a számokat, ugyanis nagyon gyakran előfordul az a helyzet, hogy nem a PPC hirdetésekkel van a valós gond, hanem a weboldal nincs felkészítve az értékesítésre, vagy rosszabb esetben nincs jól megfogalmazott értékajánlat. Ha az alap metrikáink rendben vannak, de a konverziós arányunk továbbra is alacsony, akkor elsősorban az utóbbi elemeken kell optimalizálni!

Látunk olyan startupokat, ahol dollár milliókat öntenek a hirdetésekre, de nem jönnek az eredmények. Ti vizsgáljátok a termék és a piac közötti viszonyt is, hogy megvan-e a product-market-fit?

Ha van erre irányuló kérés, akkor igen, tudunk benne segíteni! Több olyan crowdfunding projekten is dolgoztunk, ahol PPC-n keresztül, fake-door tesztekkel validáltuk a partnereink termékét a piacon. Ezen felül, a teszt oldalakra érkező látogatókra építve mindig szoktunk online kutatásokon keresztül valós visszajelzést kérni a termék lehetséges funkcióira, vagy akár hiányosságaira is. Ezeket az insightokat be lehet építeni a fejlesztési roadmapbe a tényleges piacra lépésig. A validáción túl, a szükséges közönség, copy és kreatív tesztek első lépcsőjét is eltudjuk végezni ebben a fázisban, így a későbbi Pre-launch és Launch kampányokra tudatosabban tudunk rákanyarodni.

A marketing skálázhatósága egy sarkalatos pont egy startup esetében. Ez mit takar pontosan?

Sokan abba a hibába esnek, hogy 1-1 aktuálisan jól teljesítő csatornát (klasszikusan a PPC ilyen szokott lenni) szeretnének a végtelenségig skálázni, azzal azonban nem számolnak, hogy ezeknek a csatornáknak is elfogy a terhelhetősége egy idő után.

Ekkor már szükség van a piac bővítésére, hideg közönségek edukálására és becsatornázásra, ez viszont erőből csak akkor megy, ha hatalmas büdzsé áll rendelkezésre, és van idő kivárni a hosszútávú megtérülést. Startupok esetében elég ritka ez az együttállás, szóval más megoldást kell választani: A jól skálázható marketinghez egy tudatosan felépített rendszerre van szükség, ahol az egyes csatornák a teljes vásárlási tölcsért lefedik. Klasszikusan ilyen SEM tölcsér lehet a SEO és PPC szinkronizációja: Ha a SEO erőforrásokat a top funnel, nagy volumenű generikus kulcsszavakra allokáljuk, akkor folyamatosan tölteni tudjuk a tölcsérünket, számunkra még hideg prospectekkel, akiket aztán a már tudatosabb, kompetitív vagy brand kulcsszavakon a PPC fog konvertálni. Ezzel az egyszerű megoldással nem csak skálázhatóságot építünk, de a hatékonyságon is sokat tudunk javítani, ugyanis az alacsony vásárlási szándékkal rendelkező, kevésbé tudatos keresésekért nem fogunk kattintásonként fizetni.

Milyen információkra van szüksége egy erős digitális marketing ügynökségnek ahhoz, hogy valóban sikeresek legyenek a kampányok?

Elsődlegesen a product-market-fit igazolásra, illetve a célcsoporttal kapcsolatos eddigi ismeretek, és kutatások eredményeire: Kik ők?, Mik a fájdalompontjaik?, Milyen megoldást nyújtunk mi ezekre a fájdalompontokra?, Milyen értékajánlataink vannak?, Milyen értékesítési modell passzol a legjobban hozzájuk? A szabadság és az adaptáció szintén egy fontos tényező: A szakmailag felkészült ügynökségek maguktól fognak csatorna mixeket, funnel felépítéseket létrehozni. Nem a trendiség, hanem a hatékonyság és a célok mentén fogják felépíteni a stratégiát és kiválasztani a szükséges eszközöket. Ha már célok, akkor ezek mellett sem szabad elmenni. Nagyon sokat segít, ha pontosan keretezve van a feladat, amit teljesíteni kell. Egyértelmű mérőszámok, és számszerűsített elvárások. Minél konkrétabb és részletesebb célokat kap egy ügynökség, annál könnyebben fogja tudni a legjobb eszközöket és megoldásokat javasolni a teljesítéshez.

Szerinted mikor van egy startupnak szüksége marketingesre?

Klasszikus értelemben vett “marketingesre” szerintem nincs ma már egyáltalán szüksége egy startupnak. Ezzel szemben, sokkal inkább olyan digitális marketing iparágban dolgozó specialista tud a legtöbbet segíteni nekik, aki integráltan képes rálátni a különböző csatornákra és eszközökre, ezekhez képes megtalálni, és megszűrni a megfelelő szakmai felkészültséggel, sztenderdekkel rendelkező ügynökséget vagy szabadúszót. Ha ezeket megtalálta, akkor sokkal inkább kell egy nagyon komplex, és profi projekt menedzseri feladatot ellátnia, aminek keretében összetudja hangolni a különböző felek által üzemeltetett csatornákat, és az üzleti célok felé tudja terelni őket. A “mikor” kérdésre a tapasztalataink szerint nincs egyetemes válasz. Ennek a szerepkörnek is fejlődnie kell a céggel együtt, ugyanis hiába találja meg egy startup akár rögtön az első napon a fentebb leírt személyt, ha még nem állnak számára rendelkezésre források, vagy esetleg kérdéses a product-market-fit. Ebben az esetben nem fogja tudni a startup kiaknázni a “marketinges” tudását és képességeit. Ahogy jut át a cég az egyes mérföldköveken, úgy érdemes közelíteni a “marketinges” szerepkört a fentebb leírt állapothoz, és egyre inkább olyan személyt keresni erre a pozícióra, aki a sok partneren és eszközön keresztül futó projekteket képes egy irányba és szinergiákat keresve az üzleti céloknak megfelelően irányítani.

Melyek azok a pontok, amelyeknek egy PPC tárgyalás során elő kell jönniük?

A konkrét, számszerűsített elvárás az ügynökség felé, illetve ennek az elvárásnak az eléréséhez milyen lehetőségek biztosítottak: Mekkora a büdzsé?, Milyen egyéb csatornák és aktivitások vannak tervben? Társterületek bekapcsolása a PPC menedzsment folyamatokba: Analitika és CRO főleg, de ide tartozik a kutatás, értékajánlatok írása, landing oldalak készítése is. Ezeket milyen üzleti konstrukcióban tudja az ügynökség szolgáltatni? Benne vannak a havi menedzsmentben, vagy külön árazás szükséges hozzájuk? Érdemes beszélni a riporting struktúráról és az együttműködés keretrendszeréről. Milyen gyakran vannak státusz meetingek, mennyire szólnak a státusz meetingek a riportingról, és mennyire a tanácsadásról és tanulságok beépítéséről? Mennyire tud az ügynökség bekapcsolódni a marketing stratégiai folyamatokba és tervezésbe, tanácsadóként és partnerként dolgozni a végrehajtás és kivitelezés helyett.

Vannak ügynevezett hiúsági mutatók, amelyek valós eredményt nem hoznak, de “szépen mutatnak a falon”. Hogyan szűrhetjk ki, hogy ne csak ilyen és ehhez hasonló adatokkal kápráztassanak el minket?

Laikusként ez nem egy egyszerű feladat sajnos. Az elmúlt 5-10 évben trenddé vált az, hogy a reakció és követő számok alapján mérünk teljesítményt, ugyanis ezek azok a mutatók amikre külső szemlélőként is rálátunk. A legkönnyebb módja annak, hogy ezeket jól tudjuk szűrni, ha a tényleges követő, like, hozzászólás stb… szám helyett inkább az arányszámokra figyelünk, és kontextusban értelmezzük ezeket a mutatókat. Például ha egy Facebook vagy Instagram oldalon több 10 ezer, vagy 100 ezer követő van, de a posztok többségén alacsony a reakció szám (engagement rate), akkor nagyon nagy valószínűséggel kijelenthető, hogy a követő bázis túlnyomó része nem releváns az oldalon, és nem fog hosszútávú üzleti értéket képviselni. Ezzel szemben, ha látszatra alacsonyabb egy-egy követőbázis, de ők többnyire organikus forrásokból és tevékenységből épültek, valamint magas az engagement rate, akkor kijelenthető, hogy affinis és értékes közönség követi az oldalt, ami az idő előrehaladtával monetizálhatóvá fog válni.

Esettanulmány

Tudsz esetleg egy esettanulmányt, amiben nemezetközi terjeszkedés volt a cél a startupnál, és igazán büszke vagy rá?

Volt szerencsénk 2020 tavaszán az eddigi egyik legsikeresebb magyar Indiegogo projekt PPC kampányain dolgozni. Az együttműködés kezdetén a termék még teljesen prototípus fázisban volt, gyakorlatilag 0 márkaismertséggel. 10 hónap állt rendelkezésünkre a tervezett Indiegogo kampány indulásáig, ez idő alatt kellett a teljes digitális értékesítési stratégiát, csatornákat, kommunikációt és a Launch fázishoz szükséges adatbázisokat felépítenünk.

Milyen iparágról volt szó?

Hagyományosabb Ecommerce projektről volt szó, de csak abból a szempontból, hogy az alap termék/ötlet nem volt klasszikus értelemben vett innováció. Egy állítható magasságú íróasztal volt a konkrét termék, ami viszont teljes mértékben személyre szabható külsővel, egyedi mozgató mechanikával, beépített fitnesz modullal és különböző “smart” megoldásokkal került gyártásba (wireless charging, kábel menedzsment, hangszórók, levegőminőség figyelés, hangulatvilágítás)

Mi volt ennek a projektnek a célja?

Az legfőbb célt az értékesítési darabszámra, vagy másnéven backer számra kaptuk. A cél elsősorban a gyártási mennyiség miatt volt rendkívül fontos, ugyanis ez volt az a kritikus szám, ami felett már mennyiségi kedvezményeket lehetett kialkudni a különböző alaktrészekre. A projekt hosszútávú működéséhez kulcsfontosságú volt a kedvezőbb gyártási környezet megteremtése, ugyanis az Indiegogo kampányt megelőzően nem történt egyáltalán külsős tőke bevonás.

Milyen megoldásokat vagy eszköztárat kapcsoltatok be hozzá?

A teljes szolgáltatási körünket igényelte a feladat: Research, Stratégiai tervezés, PPC, Digitális Analitika, CRO, Marketing Automatizáció. A célcsoport kutatástól kezdve, a fájdalompontok feltérképezésén át az értékajánlatok kidolgozásáig mindenbe adtunk insightot, és segítettük a döntéshozást a tervezési fázisokban. A digitális stratégia megalkotása, és operatív kivitelezése is hozzánk tartozott.

Hogyan zajlott a kampány?

A teljes kampányt négy egymásra épülő fázisra bontottuk, amiből az első a product-market-fit megtalálása volt, fake-door tesztekkel. A második már 100%-osan a szükséges email adatbázisok felépítésére, és a termékhez kapcsolódó “buzz” létrehozására fókuszált, ekkor még tényleges értékesítés nélkül. A középső (harmadik) fázis volt maga az Indiegogo kampány, ami 2×30 napot ölelt fel. Az utolsó részben pedig további 4 hónapon keresztül InDemand értékesítésre álltunk át. A sikeres kampányhoz elengedhetetlen volt az aktualitásokra való gyors reagálás, így a legintenzívebb 2×30 napos időszakra, gyakorlatilag teljesen összebútoroztunk a partnerünkkel, és inhouse csapatként működtünk.